High Performance Coaches Do Not Offer Crutches to Olympic Runners!

The current business climate in Romania is very unpredictable, unstable and also interconnected. Regarding things from this point of view, companies should concentrate a lot on their most important resource: people.

Which obstacles can arise in teamwork? What are the blockages faced by a coach when working with a management team? What skills does a coach need in order to work at this level? But first of all… What is happening with the management teams nowadays?

From all points of view, the management team is the most important team in an organization. It has the strongest power to influence the way things work. Its decisions have repercussions not only upon the usual members of the organization, but also on the future of the company. Many of you might strongly wish to reach the management level. Many of you might actually be there and might realize that, most of times, the management team has too few resources and abilities to reach their objectives.

amsterdam-netherlands---july-07--rhys-williams-of-great-britain-in-the-starting-blocks-ahead-of-hi

The members of the management team are usually chosen due to their functional responsibilities. In addition, there is another criteria that, no matter how emotional it may sound, weighs heavily in the balance of expanding the management team: ‘X person can’t be left out, he’s … important’. Also, most teams don’t feel safe enough to assume until the end the design and the future of the company. Most times, the management teams are actually a group of senior managers, each of them owning their personal responsibilities but they have no idea of how to work together otherwise than through interactions and individual debates.

Maybe you will be surprised with the following information: using management teams in the top of the organization is a relatively new phenomenon. The way structural and functional leadership is organized in companies is formed of a sum of very strong cultural patterns. In the last decade, using the management team has become more and more important due to the growth in the complexity and diversity of issues that appear in the specific market (that became global) but also inside the company (that has been forced to adapt to global business patterns).

Continue reading about the difficulties of team work, the main blockages that a coach faces when working with a management team and the necessary skills in order to coach management teams.

Citește mai mult

2500 de ani de leadership personal

După 15 ani de coaching în România, “văd” că subiectul conducerii unei entități instituționale de orice tip rămâne unul dificil. Există și la noi cărti de leadership traduse exemplar în limba română. Și la noi și-au făcut apariția sistemele clasice de training pe leadership. Mai mult, există de câtiva ani o mulțime de consultanți și coachi care se preocupă, cel putin declarativ, cu proiecte și subiecte în aria conducerii.

Însă… atunci când cauți sfaturi în cele aproximativ 50.000 de cărți existente despre leadership, devine greu să faci o alegere. Cum poate cineva să aleagă între titlurile de top precum ,,Cele 21 de idei incontestabile”, ,,Șase pași pentru transformarea performanței”, ,,Șapte principii cheie pentru o dezvoltare eficientă” etc.  Dacă reușești să parcurgi această mare masă de literatură de specialitate, este greu să nu ai un gând de genul:”dacă aș putea implementa aceste sfaturi, aș avea cu adevărat succes“.

Mai mult decât atât, dacă participi la minim 3-4 cursuri pe acest subiect vast, este aproape imposibil să nu devii confuz. La fel ca și în literatură, abordările sunt extrem de variate. De ce? Simplu: pentru că, în afara unor principii general valabile, mai toate actele de conducere sunt complet dependente de contextul în care obiectul condus se mișcă.

În ultimul rând, există și primejdia contextualizării excesive: majoritatea celor care oferă servicii de consultanță și coaching, în România, pierd la principialitatea abordărilor, căzând deseori într-o supra-contextualizare excesivă. De parcă fiecare dintre companiile sau instituțiile tratate sunt insule singulare, pierdute într-o mare de întâmplări, factori, evenimente la care e musai să se adapteze. Cel puțin din perspectiva “dezvoltării de leadership“.

***

Practic, leadership-ul de succes se reduce la trei competențe-cheie:

  1. managementul activitatii
  2. managementul oamenilor 
  3. managementul personal-cel mai important

Îndrăznesc să afirm că managementul personal este piatra de temelie pentru celelalte două. Punctele slab dezvoltate în această arie sunt, de fapt, responsabile pentru majoritatea devierilor de conducere. Mai mult decât atât, este așa de important încât unele dintre cele mai vechi documente ce tratează psihologia umană descrie sistematic modurile în care managementul personal dă greș. Mă refer la una dintre învățăturile fundamentale ale lui Buddha Sakhyamuni, învățătura care, după mai bine de două milenii, este la fel de aplicabilă și la fel de prezentă. Pentru a aplica această învățătură fundamentală la managementul personal al secolului 21, mi-am permis să o structurez în 6 factori polari. Intentia mea este ca prin ilustrarea acestor seturi de principii de conduită ale ființei umane să clarific și să simplific actul de “auto-leadership“.

tigerbuddhist

Primii doi factori se referă la axa “dorință“: lăcomia (prea multă dorință pentru ceva ) și ura (prea multă dorința de a nu avea ceva). Tabloidelor le place să prezinte știri despre cazurile de deviere provocate de lăcomia unui leader. Având în vedere multe alte scandaluri recente legate de ”lăcomie“, am putea crede că totul se termină acolo, dar ura este și ea o cauză a devierii.

Următorii doi sunt pe axa de “energie“: inerția (prea puțină energie) și agitația (prea multă energie). Burnout-ul, epuizarea și depresia sunt exemple clasice de prea puțină energie. Prea multă energie este la fel de dăunătoare; un lider agitat, neobosit și îngrijorat înnebunește pe toată lumea.

Evident, starea de spirit poate fi fiziologic mai contagioasă decât gripa comună. Stările liderilor sunt deosebit de infecțioase pentru că toți tindem să ne concentrăm asupra șefilor noștri în detrimentul altor persoane. Liderii care sunt letargici sau agitați nu vor fi eficienți în activitatea lor, nici atrăgători pentru oamenii care lucrează cu ei.

Ultimii sunt pe axa “acțiune“: nesiguranță (fac prea puțin) și dogmatismul (fac prea mult). Liderii fără încredere în ei înșiși sau în calea aleasă nu inspiră încredere. Pentru a menține încrederea oamenilor, liderii de succes întruchipează claritatea scopului și a dorinței de a se adapta la noi circumstanțe.

Prea multă hotărâre poate duce la o încredere de sine inflexibilă și percepția că noile idei sunt un pericol și provoacă rezistență. Un exemplu extrem este fundamentalismul violent. Variațiile mai subtile ale dogmatismului sunt mult mai periculoase. Liderii devin dependenți în mod inconștient de un anumit plan de acțiune și nu mai răspund la noi informații; oamenii lor devin un mijloc pentru atingerea unui scop; și în final aceștia din urma renunță, având sentimentul că au fost folosiți și desconsiderați. În textele budiste, dogmatismul este o manifestare de atașare (lăcomie).  De asemenea, dogmatismul subtil este fără îndoială cel mai important factor în deraierea de conducere; Prin urmare, poate fi important pentru managerii să-l privească ca un factor separat.

***

O modalitate foarte simplă pentru a evita factorii de deviere este să demisionezi acum, să te alături călugărilor budiști în izolare și să lași leadership-ul. Dar o alternativă mai plauzibilă ar fi să fii mai conștient de sine, să lupți cu dificultățile condiției noastre umane, să depui eforturi pentru a găsi calea de mijloc printre aceste șase obstacole și să te încurajezi iar si iar, în timp ce faci progrese.

Succes!

Citește mai mult

Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Citește mai mult

Cum facem transformare organizațională (2)

În postarea anterioara am definit o bază a modului de gândire care aduce rezultate într-o transformare organizațională, pentru orice ființă umană interesată într-adevăr de acest lucru. Condiția de autenticitate este necesară în cel mai înalt grad, altfel orice proiect de dezvoltare organizațională riscă să pice, definitiv, în sintagma bine-cunoscută “schimbare de dragul schimbării”.

Dar să revenim. În rândurile care urmează voi ilustra câteva riscuri de eșec sistemic. De ce? Pentru că multe dintre proiectele de transformare pe care le găsesc în derulare prin companiile cu care lucrez sunt, la o analiză făcută “la rece“, lipsite de strălucirea evidentă a succesului. Așadar, riscul de eșec sistemic este un subiect de o extraordinară importanță.

lets

Așadar: o organizație, ca entitate, poate suferi șocuri sistemice. Acest lucru se întâmplă în mai toate situațiile în care există o defecțiune între elementele și/sau în interiorul elementelor din sistem care ar trebui să conlucreze pentru succesul de ansamblu al întregii organizații.

  • Factorii determinanți ai eșecului sistemic pot include obiective confuze, slaba ințelegere la nivel de sistem, construcția defectuoasă, stimulente individuale care încurajează primordialitatea obiectivelor subordonate (mai degrabă decât a celor super-ordonate), feedback neadecvat, slabă cooperare, lipsa de responsabilitate etc.

Ilustrare: În majoritatea angajamentelor de coaching referitoare la echipele de conducere a companiilor mari și foarte mari, fraza cu care ma întâlnesc cel mai des la început este “ședința lunară de management are doar scop informativ“. Traducerea este relativ simplă: obiectivele membrilor de board sunt, în mare majoritate, încurcate cu obiectivele acelorași oameni (bine intenționați, în mai toate cazurile) care țin de buna gestionare a unei singure divizii sau a unui singur departament. Prin coaching, transformarea devine evidentă: echipa de conducere devine, pas cu pas, cel mai puternic “creier” al întregii organizații, resursa care asigură coerența și aliniere la toate obiectivele companiei.

  • Eșecul sistemic poate coexista alături de succesul funcțional. La nivelul companiei poate exista un leadership de grup care are succes vizibil în relațiile umane, dar care nu dă rezultatele așteptate, nefiind suficient de integrat cu celelalte componente și relații din sistem. Iar acest fenomen apare, de obicei, datorită unor deficiențe de proiectare a sistemelor, de management sau (bineînțeles!) de înțelegere sistemică.

Ilustrare: O altă frază pe care o întâlnesc foarte des în practica mea de coaching în Romania este “suntem ca o familie; ne înțelegem înainte să deschidem gura, ne susținem reciproc și ne respectăm foarte mult!“. Executivii au trecut prin nenumărate programe de dezvoltare a relațiilor dintre ei, au ințeles că factorul uman este cheia reușitei în business etc. Însă au mari dificultăți în a-și asuma realizarea unor obiective financiare sau de vânzări. Poate părea paradoxal, însă aceste tipuri de probleme se pot re-orienta prin coaching cu echipa de management. Numai că coachingul își schimbă focusul, concentrând atenția și mințile seniorilor înspre o noua abilitate: influențarea întregului context, din companie și din afara ei. De cele mai multe ori, ceea ce găsim în companie este oarecum asemanător cu relațiile pe care le are compania cu piața.

  • Un sistem ca întreg poate să își atingă obictivele numai prin manageri colaborativi care sunt integrați în sub-sisteme (cel puțin) funcționale. Întregul sistem poate eșua dacă eșuează leadership-ul la nivelul întregului sistem, lucru de care sunt responsabili în primul rând managerii seniori. Iar un asemenea eșec poate fi etichetat ca un eșec sistemic de leadership.

Ilustrare: Revin cu metafora echipei de conducere ca creierul organizației. De obicei, orice funcționare defectuoasă a acestui creier se vede în diferența dintre cifrele propuse și cele obținute. Cel mai comun fenomen este unul clasic: echipa de management este blocată în lupte de putere, nereușind să obțină gradul necesar de claritate și încredere a relațiilor dintre membri. Adaugă la asta senzația de “turn de fildes” și vei avea, în scurt timp, premisele unui eșec de leadership.

  • În cazul unui eșec sistemic, managerii care operează la nivel de sub-sistem pot fi lipsiți de responsabilitatea (sau de vina) eșecului. Ei pot argumenta (în mod corect) că întregul sistem a fost cel care nu a funcționat. Ei pot pretinde că alte sisteme, ce interferează cu munca lor, i-au tras în jos. Cu toate acestea, responsabilitatea implementării unui model de succes și a bunei funcționări a “întregulul sistem” aparține complet echipei de management a organizației.

Ilustrare: În cateva dintre angajamentele de coaching în corporații, încep ăa lucrez cu executivii seniori aflați imediat sub echipa de management. Aparent, motivul este cel livrat de CEO sau HR VP: “Zeii” au programe de dezvoltare la nivel de grup, în academii interne greu accesibile, pe bugete enorme. Numai că acest obicei nu exclude practica “de acasă”. Sau adaptarea informațiilor și practicilor obținute din “Olimp” la concretul situațiilor întâlnite în piața din CEE/România. Greul adaptării îl duc, firesc, chiar oamenii cu care încep să lucrez, subordonații direcți ai membrilor din board. De multe ori, ei au un fel de rezistență pasivă la ceea ce pare o gândire inovativă, datorită incoerenței în aplicare a inovației la nivelul întregii companii.

  • Ceea ce crează multe probleme executivilor din companii este ințelegerea și anticiparea modului în care funcționează întregul sistem și a modurilor în care acesta se poate remodela sub presiune. Pentru a evita reproșurile acestei grele provocări, ei caută refugiu în expresia lipsită de orice sens “lecțiile au fost/vor fi învățate”. În același fel, managerii seniori încearcă să distragă atenția stakeholder-ilor și să îi reasigure de competența lor prin referirea la un singur exemplu ce nu a funcționat (ex: un vâzător necinstit), în spatele căruia, de obicei, se ascunde un eșec sistemic.

Ilustrare: Am descris în acest punct un fenomen pe care îl întâlnesc des în coachingul din organizații. Îi zic “hai să tragem cu tunul în vrăbii“. Cu alte cuvinte, executivii seniori evită să se confrunte cu eșecul sistemic. Iar evitarea are același model: supra-analiza unor detalii negative, de altfel insignifiante, urmată de o serie de decizii reactive la aceleași detalii. Bineînțeles, adevărata situație sistemică este pusă bine, sub pres. De unde, mai devreme sau mai târziu, va ieși în toată splendoarea ei. Iar atunci când iese, schema se repetă.

  • Provocarea leadership-ului este accentuată de conștientizarea faptului că pentru fiecare angajat (care intenționează să fie rațional și se presupune că este așa) există un sistem în umbră. Sistemul din umbră este acela unde se află totalitatea problemelor non-raționale. Ex: politică, încredere, speranțe, ambiții, lăcomie, favoruri, lupte pentru putere, etc.

Ilustrare: Ori de câte ori am ocazia, încerc să transmit acest adevăr simplu: omul nu este, prin definiție, o ființă rațională. Nici omul de afaceri nu este, fiind el tot om! Aparența de raționalitate este întreținută în companii mai degrabă prin definirea de procese și proceduri, standarde și reguli, decât prin cultivarea unei gândiri critice corecte din punctul de vedere al sistemului ca întreg. Iar cea mai dureroasă implicație este aceea că, de cele mai multe ori, echipa de management a companiei se rezuma doar la administrarea unui status-quo în care se imbaiază, liniștit, marea majoritate a companiilor din Romania.

Iar acest status-quo este, în principal, cel mai mare adversar al creșterii continue. Nu a organizațiilor, ci a oamenilor care le conduc!

Citește mai mult

Cum facem transformare organizațională (1)

Observ – cu suficientă stupoare! – că apar parcă peste noapte tot felul de modele și scheme de îmbunătățire a activității de business. Unele cu “ceferticat“, altele bazate pe o expertiză “obiectivă” și de-a dreptul milenară a câte unui ex-manager de la câte o mare companie multinațională. Și m-am gândit să îi ajut pe acești oameni, cu câteva mostre fundamentale de gândire corectă, normală la cap, în această privință. De ce? Poate și pentru că realmente am devenit sătul să aud de la cei cu care lucrez că au cumpărat tot felul de bazaconii, pe bani grei, cu singurul rezultat palpabil că și-au pierdut definitiv încrederea în “ceea ce poate aduce coaching-ul“.

Deci, dacă vrei cumva să faci un pas înainte cu tot cu organizația pe care o consiliezi, antrenezi, sfătuiești, conduci etc. te invit să îți arunci măcar ochii pe urmatoarele rânduri. Să încep de la bază:

  • Gândirea sistemică constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interactiunilor dintre comportamentele care alcătuiesc acel sistem în ansamblul lui.

Ilustrare: În majoritatea organizațiilor cu care lucrez, gândirea sistemică este pseudo-absentă. Mai totdeauna, sunt chemat să îmbunătățesc, să dezvolt sau să transform comportamentele și relațiile de comunicare și decizie ale unei echipe sau ale unui director. Si toată lumea speră că, odata ce se întâmplă ce am agreat prin contractul de coaching, lucrurile să meargă mai bine în acea echipa sau cu acel director. De cele mai multe ori, însă, după o transformare punctuală prin coaching, apar “ca prin minune” situații “noi“, din zone ale sistemului organizational neluate în seamă.

  • Sistemul perceput ca un întreg este un mod de a percepe organizația în relație cu mediul din care face parte. Acest mod de a vedea lucrurile oferă un mijloc rapid de înțelegere și ne arată organizația ca un complex de sisteme umane și non-umane interconectate. Iar acestea au nevoie să funcționeze împreună, pentru a aduce succesul întregului sistem.

Ilustrare: Este complet inutil să faci o analiză a obstacolelor, piedicilor, interferențelor care te împiedică să faci performanța. În cel mai bun caz, poți chestiona 3-4 oameni de încredere din organizație pe acest subiect. La fel de inutil este să îți pui speranța într-un anumit departament, într-o anumită divizie a companiei pe care o conduci. În cel mai bun caz, dacă reușești să depășești un nivel de performanță bun, oamenii tăi vor munci pentru a acoperi disfuncționalitățile din alte zone ale organizației. Așa pățesc 90% din …foștii “campioni în business”. Limitele întregului sistem ar trebui alese și definite la un nivel adecvat scopului specific în cauză. Ex: sistemul de invățământ sau un sistem școlar complet.

solar-system

 

  • Poți privi un sistem ca având limite externe bine delimitate (sistem închis) sau ca având legaturi diverse cu mediul în care funcționează (sistem deschis). Orice organizație este, bineînțeles, un sistem deschis. Acestă perspectivă este de bun simț și realistă. 

Ilustrare: Aproximativ jumătate din organizațiile mari și foarte mari cu care am lucrat în 15 ani de coaching în România au o percepție despre sine că sunt sisteme închise. Implicit, e nevoie de foarte mult efort să perceapă schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea. Mai mult decât atât, nevoia de siguranță a liderilor își spune, de obicei, cuvântul: adaptarea la condițiile de schimbare accelerată a piețelor se întâmplă, în aceste cazuri, din ce în ce mai rar/greu. De aceea, înainte de orice intervenție organizațională, stau de vorba cu oamenii-cheie despre lucruri care sunt foarte departe de posibilele lor obiective de coaching.

  • Limitele unui sistem privit ca întreg pot fi alese, definite, stabilite la un nivel perfect potrivit cu scopul funcționării sistemului.

Ilustrare: În fiecare contract de coaching, cu fiecare echipă, avem înainte de a începe o discuție deschisă despre care este cel mai bun mod de a conlucra. Așadar, putem lucra săptămânal, lunar, trimestrial sau anual. Cateva ore sau cateva zile în șir. Cu o agendă bine structurată de la început sau explorativ, cu agenda goală și gata să fie umplută. Această capacitate de adaptare este, pentru toti managerii cu care lucrez, marca înțelegerii intime a construcției unui sistem transformativ.

  • În același fel, putem alege și defini sisteme care conlucrează de pe poziții non-ierarhice. Nu este neapărata nevoie de o ierarhie bine stabilită ca subsistemele să funcționeze coerent împreună. De exemplu: sistemul financiar, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de responsabilitate.

Ilustrare: Una dintre cele mai mari greșeli repetitive ale companiilor, reflectată în modul de gândire a liderilor acestora, este gândirea pe baza ierarhiei. De obicei, echipele care conțin mult potențial sunt realmente “sugrumate” de o nevoie de control care ascunde sub ea o dorință majoră de putere. Când se poate, o adresez imediat. Când nu, găsim soluții de “influență pozitivă” a celor care au această nevoie de putere. De obicei, sunt ori oameni ne-etici, ori niște copii mari.

***

Fac o pauza și revin!

Citește mai mult

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

“Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

“Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

“Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. :)

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: office@coaching.ro

Citește mai mult

Coaching pentru noi lideri: 7 abilitati cheie

Majoritatea managerilor si a echipelor cu care lucrez si-au dovedit, de-a lungul anilor, capacitatile de lideri. Au condus, la randul lor, echipe si organizatii, ba chiar, in anumite momente dificile ale segmentelor de piata in care functioneaza, au reusit sa “ia steagul in mana” si sa manifeste o capacitate superioara in viziune, angajament si creativitate.

Insa nu despre acesti oameni – realmente extraordinari, dupa mine! – scriu acum, in aceste randuri. Mai degraba, ma adresez celor “mai tineri“, mai “necopti” intr-ale abilitatilor de conducere. Managerilor care sunt pe punctul de a-si asuma (sau a accepta) un rol de lider. Tie, celui/celei care tocmai ti s-au deschis “portile imparatiei” si ai sentimentul ca esti aproape de a capata acces direct in …Olimp!

footstep-sand

Acesta este probabil unul dintre cei mai mari pasi pe care ii vei face in cariera. Iar pentru acest pas ai, in mod evident, nevoie de o completare a garderobei profesionale de abilitati. Ei bine, despre aceste abilitati voi scrie.

Deci ce abilitati esentiale ar trebui sa posede cei care aspira la o pozitie de lider?

 

Abilitatea 1: Competente diversificate in zona de business

In aproape doua decade de coaching in Romania, am observat ca majoritatea liderilor au, in general, o anumita zona de abilitati mai bune. Dar daca acest lucru potrivit responsabilitatilor legate de o arie functionala, ca lider de organizatie ai nevoie sa dezvolti o gama larga de competente de business in arii precum marketing, vanzari, productie, logistica si tehnologie.

 

Abilitatea 2: Comunicarea

Majoritatea liderilor au mare, foarte mare nevoie sa comunice bine in scris si verbal, adica sa aiba indemanarea sa transmita mesajul clar si concis din varful organizatiei catre baza sa. Mai mult decat atat, sa creeze o relatie de comunicare cu toata organizatia. Cei mai buni lideri au un grad extrem de mare de accesibilitate, practic vorbesc cu oricine are nevoie de ei, cam oricand.

 

Abilitatea 3: Curajul

Curajul este vazut mai degraba ca o calitate, dar poate fi pozitionat ca si o abilitate care se poate dezvolta. De ce curaj? Pai… a conduce este deseori o experienta a singuratatii. Oamenii se astepta sa pui constant presiune, presiunea necesara in obtinerea de rezultate. In acelasi timp, tot oamenii simt nevoia sa se apere de presiunea aceasta constanta, pentru a-si pastra integritatea emotionala intacta. Daca accepti acesti doi poli de influenta, devine evident ca este foarte usor sa pierzi increderea (oamenilor) sau, invers, sa eviti lucrurile dificile. Daca vrei sa conduci, ai nevoie sa ajungi sa fii curajos.

 

Abilitatea 4: Robustetea

Toata lumea are un punct de vedere in orice, chiar daca sunt experti sau nu. Oamenii vor incerca indelung sa aplice presiune asupra ta. Este tentant sa incerci sa multumesti pe toata lumea. Cu toate acestea, cei mai buni lideri stiu ca trebuie sa fie robusti si sa stea neclintiti in fata lucrurilor in care cred, chiar si atunci cand ele nu multumesc pt toata lumea. Facand de atata timp coaching in Romania, admir inca oamenii care, odata asumati interior ca lideri, nu se misca in calea adversitatilor. Sau a “ordinelor venite de foarte sus“.

 

Abilitatea 5: Construirea echipei

Poti obtine foarte multe lucrand pe cont propriu. Sefii te recunosc ca fiind bun, inteligent, dornic de rezultate superioare. Cu toate acestea, stii foarte bine ca nimeni nu a reusit singur. Intentionez sa plusez un pic: nici un campion nu a ajuns campion fara o echipa extraordinara in spate. Asadar, fara alte comentarii de prisos, este vital pentru tine sa inveti cum sa selectezi si apoi sa obti o echipa de oameni cu care sa lucrezi impreuna spre atingerea succesului.

 

Abilitatea 6: Supervizarea rezultatelor

Cel mai simplu mod de a conduce echipe si organizatii este sa orientezi totul (procese, resurse, relatii, structura etc.) in jurul unor rezultate foarte usor de inteles si acceptat de toti. Iar cel mai simplu mod de a ajunge la aceste rezultate va fi sa implementezi o serie nesfarsita de ajustari, acceptand faptul ca orice lucru viu are nevoie de o continua raportare la realitatea inconjuratoare. Acestui lucru constant, zilnic, ii spun supervizare.

 

Abilitatea 7 : Gandirea in perspectiva

Liderii din organizatii nu isi pot permite sa stea si sa se odihneasca pe recunoasteri si premii. Ca lider, ai nevoie sa te asiguri ca ai grija de ceea ce se intampla acum si aici si de ceea ce urmeaza sa se intample in viitorul apropiat si mediu. Intr-o lume a businessurilor accelerate la maxim, unde tendinta este de concentrare pe termen scurt, asta poate fi o reala imbunatatire a modului in care conduci.

Inchei aici, cu un avertisment: a fi intr-o pozitie de leader este un act foarte diferit de ceea ce inseamna a fi intr-un rol de management.

Succes!

Citește mai mult

Despre intelepciune: Coaching cu bufnita

In timp ce toti aspiram sa fim intelepti, nu multi dintre noi au in plan in a deveni astfel. Se pare ca multi dintre noi lasam realitatea acestei minunate virtuti la voia intamplarii si ca urmare, asta poate fi o modalitate de a evada din parcursul obtinerii ei.

Dar ce este intelepciunea? Ce inseamna sa fii intelept? Pentru inceput, stim ca o persoana inteleapta este in general descrisa ca cineva care este capabila sa gandeasca si sa actioneze intr-o maniera considerabila folosind cunostiintele, experienta, intelegerea si bunul simt. Ei au tendinta sa fie persoana din camera care abia vorbeste, gandeste mult si este adesea privita de catre colegi pentru validare, reasigurare si confort. Stim intelepciunea cand o vedem, dar inca ne chinuim sa o calificam si mai mult decat atat, sa o atingem.

Pentru a ne ajuta sa intelegem intelepciunea, sa incepem cu natura, in particular, cu magnificele bufnite. Bufnitele sunt creature remarcabil de frumoase nu numai in aparenta, dar si in talentele pe care le poseda. Acestea includ abilitatile de a-si folosi simtul auzului pentru a indica locatia oricarui obiect dupa sunetul pe care il face (auz binaural), penele care sunt adaptate la zborul silentios (in detrimentul prazii care nu simte nimic), sublima lor adaptare la viata nocturna si de asemenea, vederea binoculara. Bufnitele pot sa si controleze cantitatea de lumina ce le intra in fiecare ochi, independent, prin extiderea pupilei drepte sau stangi pentru a compensa umbrele din noapte. Complexitatea vederii bufnitelor ne conduce catre adevarata esenta a intelepciunii: abilitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele cu adevarat.

bufnita-848x478

Barbatii si femeile intelepte sunt identificati ca facand parte din neamul omenesc asa cum bufnitele fac parte din specia pasarilor. Ei se evidentiaza in multime nu prin cat de mult vorbesc sau actioneaza ci mai degraba din cauza nivelului ridicat de calitate pe care il emana atunci cand fac asta. Am incercat sa extrag ceea ce am vazut eu ca si caracteristica principal a oamenilor intelepti. Rezultatul a fost un total de 7 caracteristici comune pe care consider ca oamenii intelepti le impart.

  • Inteleptii vorbesc putin si asculta (mai) mult.

“Inteleptii vorbesc pentru ca au ceva de spus; prostii doar pentru ca trebuie sa spuna ceva” – Platon

Inteleptii tind sa vorbeasca mai putin pentru ca, asa cum Platon sugereaza, exista intotdeauna un volum mic de cuvinte de calitate care trebuie sa fie spuse in orice subiect dat. Mai putin devine mai mult cand vine vorba de a vorbi cu intelepciune. Grecii antici au numit aceasta practica Laconism. Oamenii intelepti acorda mai multa atentie ascultatului decat vorbitului. Ei stiu ca doar ascultand, ascultarea reala, pot stapani intelegerea. Cu cat oamenii devin mai intelepti, cu atat mai mult valoreaza actul de a asculta si ascultarea devine principiul primar al angajamentului lor fata de ceilalti.

  • Inteleptii invata din experienta

“Intelepciunea este fiica experientei” – Leonardo Da Vinci

Oamanii intelepti tind sa invete din schimbarile cu care se confrunta si din greselile pe care le-au facut in viata pentru a-i ghida in deciziile pe care le iau. Esecul, in particular, este un profesor excelent si multi oameni intelepti il apreciaza ca atare. De aceea este firesc sa auzi oameni care spun ca intelepciunea vine odata cu varsta. Este imporatant sa realizezi ca in timp ce intelepciunea cere experienta, experienta nu cere intelepciune. De aceea este ok sa facem greseli, in fond suntem cu totii oameni. Insa e necesar sa ne amintim ca invatand din greseli nu inseamna sa le repetam. Aceasta este cea mai benefica parte a timpurilor  grele experimentate.

  • Inteleptii sunt mereu in cautarea cunoasterii

“Cunoasterea este castigata prin colectarea de informatii, in timp ce intelepciunea este castigata trecand prin experientele vietii” – Maestrul Jin Kwon

Fara cunostinte, nimeni nu poate fi intelept. Intelepciunea poate fi definita practic ca o aplicatie a invataturilor castigate prin intermediul experientei. Fara o buna cunoastere a subiectului care conteaza in luarea deciziei, este imposibil sa actionezi intelept in luarea deciziei. Oamenii intelepti tind sa fie foarte invatati in mai multe domenii, nu doar in specialitatea lor. Ei isi aplica cunoasterea in alte discipline, iar acest gest le permite sa aduca o perspectiva noua si mult mai informata in crearea unor provocari sau oportunitati. Fiind condusi de foamea de a invata, oamenii intelepti isi extind mereu cunoasterea si cauta noi perspective prin faptul ca ei nu spun niciodata nu noilor si diferitelor provocari.

  • Intelepciunea include adversitatea

“ Let me embrace thee, sour adversity, for wise men say it is the wisest!” – William Shakespeare (Am lasat-o in engleaza pentru ca suna prea frumos in varianta originala!)

Oamenii intelepti sunt foarte familiari si foarte bine experimentati in ceea ce priveste relatia cu adversitatea. Ei tind sa aiba o intelegere mai profunda si o apreciere aparte pentru rezistenta oamenilor la schimbare. Oamenii intelepti sunt destul de priceputi la a imbratisa si la a depasi adversitatea prin a-i lua pe ceilalti in calatoria lor mai degraba decat sa isi impuna punctul de vedere in fata lor.

  • Atentia inteleapta

“Intelepciunea vietii consta in eliminarea a ceea ce nu este important!” – Lin Yutang

Oamenii intelepti filtreaza constant informatiile asupra carora vor sa isi indrepte atentia. Ei au o abilitate remarcabila de a reflecta zgomotul, lucrurile nesemnificative si ingrijorarile care nu au importanta in orice situatie.  Ei par sa fie capabili sa aplice lentilele transparentei pentru a separa florile de ierburi. Oamenii intelepti stiu ce are nevoie de atentie si ce nu, ce trebuie sa consume energie si ce nu, ce merita facut si ce nu. Fraza “nu te obosi pentru lucruile marunte” este buna pentru sanatatea ta asa cum este pentru intelepciunea ta.

  • Intelepciunea necesita rabdare

“Rabdarea este compania intelepciunii” – Sf. Augustin

Oamenii intelepti stiu ca timpul este cel mai mare activator al luarii deciziilor. Ei au invatat secretul folosirii discernamantului pentru luarea deciziilor. Ei au incredere si respecta faptul ca altii au nevoie de timp pentru a procesa informatiile. Ei nu grabesc deciziile. Ei aduna cat de multe informatii pot pentru luarea deciziei si apoi asteapta rabdatori. Ei isi lasa subconstientul sa faca ce e mai bine; lucrarea asupra deciziei si considerarea tuturor aspectelor tangibile si intangibile. Ei mediteaza la asta. Neurostiintele au dovedit ca intelegerea conventionaala prin care decizile sunt luate este nepotrivita, chiar daca deciziile noastre sunt facute pentru noi de catre subconstient si sunt conduse in mare parte emotional. Vorba “mediteaza la asta” cantareste mult in special pentru deciziile importante. De aceea este atat de important sa acorzi timpul necesar luarii deciziilor si sa nu sari direct la concluzii.

  • Inteleptii se cunosc pe ei insisi

“Sa te cunosti pe tine insusi este inceputul intelepciunii” – Aristotel

Cunoasterea de sine, echilibrarea si acceptarea de sine sunt obiceiuri pe care oamenii intelepti le practica cu intentie. Tot ceea ce stim si intelegem este subiectul propriilor interpretari asupra lumii. Sa fii intelept, sa te cunosti pe tine, referintele, inclinarile si prejudecatile tale si sa le izolezi de procesul de luare a deciziilor. Oamenii intelepti sunt intr-o intima atingere cu propria minte si emotii, sunt constienti de propria prezenta si de cea a celor din jurul lor.

***

In timp ce sunt mult mai multe aspecte asociate cu a fi intelepti decat cele listate mai sus, aceste 7 caracteristici sunt, cred, la baza a ceea ce reprezinta a fi intelept. In timp ce nu exista ghidul “cum sa” pentru a dobandi intelepciunea, practicand mai bine abilitatile de ascultare si vorbind mai putin, imbratisand greseala ca o experienta informala, invatand constant lucruri noi, acceptand diversitatea in opinii, concentrandu-te, este ceea ce conteaza cu adevarat. Fiind rabdatori si cu noi insine si cu altii si devenind mai constienti de sine, sunt toate puncte bune pentru inceperea acestei fructuoase calatorii.

Cu totii ne dorim sa fim intelepti. Cu totii ne dorim sa trezim bufnita din noi. Intelepciunea, cu toate acestea, este una dintre acele caracteristici care este in esenta destul de dificil de definit. Nu e nicio regula de urmat, nu e niciun un ghid pentru a deveni intelept. Calea pe care trebuie sa o urmam intru asta este la fel de unica precum calatoria vietii noastre.

„Prin trei metode putem invata intelepciunea:

Prima, prin reflectare, care este nobila,

A doua prin imitare, care este usoara,

Si a treia prin experienta, care este chinuitoare”

 

Citește mai mult

Cum sa nu esuam ca lideri: argument pentru coaching in Romania.

Ideea acestui text este una simpla: in 15 ani de coaching in Romania, ma tot intreb daca locul si rolul unui executive coach pentru un CEO are beneficiile pe care le are in alte economii, din zone mai dezvoltate economic si social. In continuare, va voi prezenta cateva date recente pe acest subiect, sperand ca ele spun mai multe decat opiniile unui practician ca mine.

wereallhumans

O cercetare recenta facuta de Harvard Business Review spune ca 2 din 5 CEO esueaza in primele 18 luni de la ocuparea pozitiei. Se pare ca motivul real al esecului nu are nicio legatura cu competenta, cunostintele sau experienta si mai degraba cu mandria, ego-ul si stilul de leadership. La fel ca intotdeuna in istoria umanitatii si fara nicio legatura cu vremurile moderne, secolul 21, evolutia cunoasterii si a tehnologiei etc. Mai mult, cercetarile din ultimii ani arata ca in momentul cand cineva isi asuma un rol de leadership nou sau diferit, acel/acea cineva are 40% sansa sa dezamageasca. Mai mult decat atat, 82% din liderii noi numiti esueaza pentru ca nu reusesc sa construiasca relatii de parteneriat cu subordonatii si egalii lor.

Alt studiu, publicat in “Organizational Behavior and Human Decision Processes” concluzioneaza ca o caracteristica a liderilor puternici si de succes este nivelul ridicat al increderii in sine. Aceiasi cercetatori arata ca, din nefericire, cu cat increderea in sine este mai ridicata, cu atat mai putin acesti lideri sunt mai deschisi catre feedback si coaching. Rezulta ca liderii puternici rareori obtin un raspuns util din organizatia din care fac parte. Subordonatii nu vor sa dea vesti proaste sau un feedback critic sau corectiv. Si va pot spune, in propria experienta a mai bine de 15 ani de coaching in Romania, ca multe echipe de bord nu sunt apte sa vada feedback-ul pentru imbunatatirea performantei, a relatiilor in special, la fel de important la alte lucruri, precum rezultatele financiare.

Rezulta ca liderii din ziua de azi se afla sub un stres relational enorm. Acest stres produce anxietate, frica si tulburari psihosomatice, pe care liderii puternici ezita sa le divulge din cauza unor judecati care pot fi facute cu privire la capacitatea sau longevitatea lor.

De ce exista aceasta criza a leadershipului?

Un motiv ar putea fi decalajele dintre cum leaderii se vad pe ei insisi si cum ii vad ceilalti. Spune-i “constienta de sine“. Aceste puncte oarbe – uneori adevarate zone! – pot fi rapid identificate ca sursa de limitari in cariera. Cu cat este mai mare decalajul cu atat este mai mare rezistenta la schimbare. In cazuri de lipsa a “constientei de sine”, devinde in mod evident foarte dificil sa co-creezi o cultura organizationala pozitiva in care deschiderea si onestitatea sunt valori sustinute si comportamente incurajate.

Liderii buni transforma oamenii din jurul lor in oameni de succes. Ei sunt pasionati si dedicati, autentici si curajosi, onesti si de incredere. Dar, in mediul de inalta presiune din zilele noastre, liderii au nevoie de un confident, un mentor sau de cineva in care pot avea incredere sa le spuna adevarul despre obiceiurilor lor. Ei primesc asta foarte rar din partea anagajatilor si mai deloc din partea echipei din care fac parte.

In incheiere, inca un studiu. Robert Lee, exCEO al Centrului pentru Leaderschip Creativ a furnizat Societatatii pentru Psihologie Industriala si Organizationala un studiu cu privire la utilitatea unui Executive Coach intr-o organizatie. El a identificat ariile de focalizare cele mai comune in executive coaching. Fara prea multe comentarii, iata-le:

  • gestionarea paradoxurilor si ambigiutatatii,
  • partajarea puterii,
  • vizibilitate personala vs persoana privata,
  • distanta interpersonala vs apropiere personala,
  • narcisism si mandrie vs umilinta,
  • abordabilitate vs duritate,
  • deschidere emotionala vs ratiune si logica,
  • imputernicire si deschidere vs directivism si forta,
  • extrovert vs introvert,
  • etica si morala vs pragmatiac si scopul scuza mijloacele.

Inchei aici, dorindu-va din suflet sa nu fiti in proportiile primului studiu citat aici. Cel mai simplu, apelati la directiile date de …ultimul!

Succes!

Citește mai mult

5 imposturi acceptate de majoritate

Dupa o pauza de scris (aici!), datorata mai degraba perioadei de schimbari intense prin care trecem cu totii, revin cu un subiect pe care il consider insuficient tratat in viata de zi cu zi a oamenilor cu care vreau si imi place sa fac coaching in Romania. Subiectul este generic numit “dezvoltare personala”, un concept-umbrela care ascunde, din nefericire, o gramada de imposturi.

Saptamanile trecute mi-a cazut in mana o carte de …dezvoltare personala. Scrisa de un autor american, cartea m-a cucerit. Iata de ce: Ipoteza de la care porneste orice carte, curs, seminar sau serviciu de dezvoltare personala este ca tuturor ne place sa imbunatatim cateva aspecte legate de viata noastra. Cu toate acestea, raspunsul la toate aspectele inca ne-dezvoltate ale vietii noastre nu se pot gasi intr-o singura carte, curs, seminar etc.

bullshit-free

Exista o multitudine de carti si workshop-uri care promit sa va schimbe viata in 5 pasi rapizi si usori. Dar inainte de a ne investi timpul, banii si energia in programe care promit sa dea vietii un nou inceput, John Vespasian, autorul cartii: “On Becoming Unbreakable: How Normal People Become Extraordinarily Self-Confident”, ne spune ca este nevoie sa fim constienti de miturile si conceptiile gresite despre dezvoltarea personala daca vrem sa facem o schimbare reala in viata noastra.

Iata cateva dintre cele mai importante:

Mitul nr. 1:  Va puteti imbunatati sustenabil viata prin pacalirea mintii

Exista in lumea asta mare o multime de planuri rapide de dezvoltare personala; incepand de la “cele 5 lucruri pe care oamenii de succes le mananca la micul dejun” pana la “cele mai bune 10 metode de a depasi o stare proasta”. Mintile pacalite sunt echivalentul limbajului unei carti intregi, atunci cand ne apucam sa invatam o limba noua, spune Vespasian. Poti sa memorezi cateva propozitii, dar nu devii vorbitor fluent in acea limba. Mintile pacalite pot aduce cateva schimbari mici in viata noastra, insa e putin probabil sa duca la imbunatatiri majore.

Mitul nr. 2: Gandirea pozitiva este cea mai buna filosofie in ceea ce priveste dezoltarea personala.

Cand celebra carte “The secret” a fost scoasa, ea zburat imediat de pe rafturi si a ajuns rapid la statusul de “best seller”.  Promisiunea ca poti sa iti imbunatatesti viata simplu, prin a gandi pozitiv este ispititoare, dar Vespasian spune ca abordarea bazata pe rationalitate este singura care functioneaza in dezvoltarea personala. “Optimismul este un psiholog sanatoas si minunat atat timp cat iti pastrezi bunul simt” spune el.  Fraze subiective precum “daca gandesti asa, poti face asta” si “totul este posibil daca incepi sa faci asta acum“ sunt comune acelora care se lauda ca atrag puterea gandirii pozitive. In timp ce Vespasian spune ca ambitia este minunata, el subliniaza faptul ca nu toata lumea are abilitatea de a fi un cantaret de opera sau un dansator de balet. “Trebuie sa te uiti la resursele tale si la situatia ta personala si la piata pentru a vedea daca te poti muta intr-adevar in directia in care iti doresti”, ne spune autorul.  In mod rational, avem nevoie sa  mentinem un atent echilibru intre vise si realitate.

Mitul nr. 3: Poti participa la un seminar de doua zile care iti va schimba viata.

Seminarele de doua zile sunt minunate pentru a invata abilitati specifice, dar nu pentru a integra principii ample” scrie Vespasian. Dezvoltarea personala este despre a imbunatati modelele esentiale de gandire si relatie cu ceilalti. “Nu poti invata o filosofie mai bine in doua zile deoarece mintea umana este foarte rezistenta in a-si schimba modelele sale esentiale”. Doua zile de seminar despre cum sa iti imbunatatesti stima de sine nu inseamna ca devii instantaneu plin de incredere. “Dezvoltarea personala nu poate fi asimilata peste noapte”, spune el. Pentru multi oameni, aceste schimbari importante pot dura cateva luni daca nu mai mult.

Mitul nr. 4:  Exista undeva un Guru cu o formula perfecta pentru dezoltarea personala.

Multi autori si vorbitori in public pretind ca au raspunsul pentru toate temerile si problemele noastre. In timp ce Vespasian ne arata ca tocmai expunandu-ne la diferite puncte de vedere, abordari si idei este modul in care invatam sa crestem ca si indivizi, comunitati si societate. Avertismentul este clar: nu exista nici o formula pentru succes personal. “Trebuie sa evaluezi ceea ce oamenii iti spun si sa vezi daca acestea se potrivesc circumstantelor tale personale” spune el. Nici o formula nu se potriveste perfect in toate circumstantele. “Poti invata idei noi si exemple de la alti oameni, dar drumul catre dezvoltarea personala este unic”.

Mitul 5:  Dezoltarea personala este capabila sa iti faca viata mai usoara

Adevarata dezvoltare personala este de natura sa-ti perturbe viata si e posibil ca asta sa nu fie o tranzitie usoara. Daca iti cresti stima de sine substantial, de exemplu, cresterea increderii poate conduce la aplicarea pentru un nou loc de munca intr-un alt oras, sau la renuntarea cu totul la un loc si inceperea unei afaceri personale. Adevarata dezvoltare, scrie Vespasian, de multe ori duce la schimbari mari in viata. In timp ce faimoasele “MIND HACKS” ne-ar putea da cateva mici imbunatatiri in viata, totodata ele ne vor tine viata cam pe aceleasi coordonate. Adevarata dezvoltare personala, cu toate acestea, ne permite sa ne identificam visele, dorintele, nazuintele de pe parcursul vietii si sa le urmam.

In incheiere, va rog ceva: macar luati in considerare ca implicarea intr-un efort de dezvoltare personala autentica este o decizie fundamentala pentru fiecare dintre noi. Care, de obicei, se soldeaza cu o prima perioada destul de dificila, in care va veti pierde reperele vechi, care nu isi mai au rostul. In acest delicat moment, majoritatea impostorilor vor incerca sa va impuna reperele lor. Atentie mare, deci!

Succes!

Citește mai mult