Cum facem transformare organizațională (2)

În postarea anterioara am definit o bază a modului de gândire care aduce rezultate într-o transformare organizațională, pentru orice ființă umană interesată într-adevăr de acest lucru. Condiția de autenticitate este necesară în cel mai înalt grad, altfel orice proiect de dezvoltare organizațională riscă să pice, definitiv, în sintagma bine-cunoscută “schimbare de dragul schimbării”.

Dar să revenim. În rândurile care urmează voi ilustra câteva riscuri de eșec sistemic. De ce? Pentru că multe dintre proiectele de transformare pe care le găsesc în derulare prin companiile cu care lucrez sunt, la o analiză făcută “la rece“, lipsite de strălucirea evidentă a succesului. Așadar, riscul de eșec sistemic este un subiect de o extraordinară importanță.

lets

Așadar: o organizație, ca entitate, poate suferi șocuri sistemice. Acest lucru se întâmplă în mai toate situațiile în care există o defecțiune între elementele și/sau în interiorul elementelor din sistem care ar trebui să conlucreze pentru succesul de ansamblu al întregii organizații.

  • Factorii determinanți ai eșecului sistemic pot include obiective confuze, slaba ințelegere la nivel de sistem, construcția defectuoasă, stimulente individuale care încurajează primordialitatea obiectivelor subordonate (mai degrabă decât a celor super-ordonate), feedback neadecvat, slabă cooperare, lipsa de responsabilitate etc.

Ilustrare: În majoritatea angajamentelor de coaching referitoare la echipele de conducere a companiilor mari și foarte mari, fraza cu care ma întâlnesc cel mai des la început este “ședința lunară de management are doar scop informativ“. Traducerea este relativ simplă: obiectivele membrilor de board sunt, în mare majoritate, încurcate cu obiectivele acelorași oameni (bine intenționați, în mai toate cazurile) care țin de buna gestionare a unei singure divizii sau a unui singur departament. Prin coaching, transformarea devine evidentă: echipa de conducere devine, pas cu pas, cel mai puternic “creier” al întregii organizații, resursa care asigură coerența și aliniere la toate obiectivele companiei.

  • Eșecul sistemic poate coexista alături de succesul funcțional. La nivelul companiei poate exista un leadership de grup care are succes vizibil în relațiile umane, dar care nu dă rezultatele așteptate, nefiind suficient de integrat cu celelalte componente și relații din sistem. Iar acest fenomen apare, de obicei, datorită unor deficiențe de proiectare a sistemelor, de management sau (bineînțeles!) de înțelegere sistemică.

Ilustrare: O altă frază pe care o întâlnesc foarte des în practica mea de coaching în Romania este “suntem ca o familie; ne înțelegem înainte să deschidem gura, ne susținem reciproc și ne respectăm foarte mult!“. Executivii au trecut prin nenumărate programe de dezvoltare a relațiilor dintre ei, au ințeles că factorul uman este cheia reușitei în business etc. Însă au mari dificultăți în a-și asuma realizarea unor obiective financiare sau de vânzări. Poate părea paradoxal, însă aceste tipuri de probleme se pot re-orienta prin coaching cu echipa de management. Numai că coachingul își schimbă focusul, concentrând atenția și mințile seniorilor înspre o noua abilitate: influențarea întregului context, din companie și din afara ei. De cele mai multe ori, ceea ce găsim în companie este oarecum asemanător cu relațiile pe care le are compania cu piața.

  • Un sistem ca întreg poate să își atingă obictivele numai prin manageri colaborativi care sunt integrați în sub-sisteme (cel puțin) funcționale. Întregul sistem poate eșua dacă eșuează leadership-ul la nivelul întregului sistem, lucru de care sunt responsabili în primul rând managerii seniori. Iar un asemenea eșec poate fi etichetat ca un eșec sistemic de leadership.

Ilustrare: Revin cu metafora echipei de conducere ca creierul organizației. De obicei, orice funcționare defectuoasă a acestui creier se vede în diferența dintre cifrele propuse și cele obținute. Cel mai comun fenomen este unul clasic: echipa de management este blocată în lupte de putere, nereușind să obțină gradul necesar de claritate și încredere a relațiilor dintre membri. Adaugă la asta senzația de “turn de fildes” și vei avea, în scurt timp, premisele unui eșec de leadership.

  • În cazul unui eșec sistemic, managerii care operează la nivel de sub-sistem pot fi lipsiți de responsabilitatea (sau de vina) eșecului. Ei pot argumenta (în mod corect) că întregul sistem a fost cel care nu a funcționat. Ei pot pretinde că alte sisteme, ce interferează cu munca lor, i-au tras în jos. Cu toate acestea, responsabilitatea implementării unui model de succes și a bunei funcționări a “întregulul sistem” aparține complet echipei de management a organizației.

Ilustrare: În cateva dintre angajamentele de coaching în corporații, încep ăa lucrez cu executivii seniori aflați imediat sub echipa de management. Aparent, motivul este cel livrat de CEO sau HR VP: “Zeii” au programe de dezvoltare la nivel de grup, în academii interne greu accesibile, pe bugete enorme. Numai că acest obicei nu exclude practica “de acasă”. Sau adaptarea informațiilor și practicilor obținute din “Olimp” la concretul situațiilor întâlnite în piața din CEE/România. Greul adaptării îl duc, firesc, chiar oamenii cu care încep să lucrez, subordonații direcți ai membrilor din board. De multe ori, ei au un fel de rezistență pasivă la ceea ce pare o gândire inovativă, datorită incoerenței în aplicare a inovației la nivelul întregii companii.

  • Ceea ce crează multe probleme executivilor din companii este ințelegerea și anticiparea modului în care funcționează întregul sistem și a modurilor în care acesta se poate remodela sub presiune. Pentru a evita reproșurile acestei grele provocări, ei caută refugiu în expresia lipsită de orice sens “lecțiile au fost/vor fi învățate”. În același fel, managerii seniori încearcă să distragă atenția stakeholder-ilor și să îi reasigure de competența lor prin referirea la un singur exemplu ce nu a funcționat (ex: un vâzător necinstit), în spatele căruia, de obicei, se ascunde un eșec sistemic.

Ilustrare: Am descris în acest punct un fenomen pe care îl întâlnesc des în coachingul din organizații. Îi zic “hai să tragem cu tunul în vrăbii“. Cu alte cuvinte, executivii seniori evită să se confrunte cu eșecul sistemic. Iar evitarea are același model: supra-analiza unor detalii negative, de altfel insignifiante, urmată de o serie de decizii reactive la aceleași detalii. Bineînțeles, adevărata situație sistemică este pusă bine, sub pres. De unde, mai devreme sau mai târziu, va ieși în toată splendoarea ei. Iar atunci când iese, schema se repetă.

  • Provocarea leadership-ului este accentuată de conștientizarea faptului că pentru fiecare angajat (care intenționează să fie rațional și se presupune că este așa) există un sistem în umbră. Sistemul din umbră este acela unde se află totalitatea problemelor non-raționale. Ex: politică, încredere, speranțe, ambiții, lăcomie, favoruri, lupte pentru putere, etc.

Ilustrare: Ori de câte ori am ocazia, încerc să transmit acest adevăr simplu: omul nu este, prin definiție, o ființă rațională. Nici omul de afaceri nu este, fiind el tot om! Aparența de raționalitate este întreținută în companii mai degrabă prin definirea de procese și proceduri, standarde și reguli, decât prin cultivarea unei gândiri critice corecte din punctul de vedere al sistemului ca întreg. Iar cea mai dureroasă implicație este aceea că, de cele mai multe ori, echipa de management a companiei se rezuma doar la administrarea unui status-quo în care se imbaiază, liniștit, marea majoritate a companiilor din Romania.

Iar acest status-quo este, în principal, cel mai mare adversar al creșterii continue. Nu a organizațiilor, ci a oamenilor care le conduc!

Citește mai mult

Business fulfills each and every one of them

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: “pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!“. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

(more…)

Citește mai mult

Coaching the CEO (II)

A small detail that everyone in organizations tends to ignore is that there isn’t a harder job than the one of the CEO. The explanation is pretty simple: he/she is the first person in line responsible for the whole organization and from this position everybody expects to receive all the answers. Moreover, in most cases they’re the only ones who can make the hardest decisions. Therefore – the need of a special kind of coaching for the CEO.

From my coaching experience in Romania, the managers who go up the corporate ladder go up thanks to their ability of making the right decisions. And this ability is used every day. Nevertheless, the risk is high: most of the times it takes only one wrong decision to fall from the ivory tower. The reality of the business context says that a leader of a company is perceived as being ‘good’ as long as he doesn’t make one or more bad decisions. But as I know it, this couldn’t be more untrue.

Being the CEO of a company, you don’t have partners on the same level as you, not inside the business. So, where can you go for help and support? The simplest – and oddest! – thing is to place yourself in the position of asking for feedback from people reporting directly to you. Almost every CEO I’ve coached had this issue: to evolve from this double position. Because talking to your managers will only bring you subjective and biased information. Mostly in cases in which you need to confront your blind spots and the areas in which you have to add new learnings. To make it clear: your team is not in the position of keeping you responsible for your professional and personal development. Moreover, they don’t even give you real intelectual challenges!

Some CEOs make major investments in building a wide base of knowledge and a significant set of management skills until they get to this position. I’ve seen them and am still seeing them struggling to keep on learning, to get better, more efficient, more well-prepared. The paradox of this very abrupt development curve is that when they actually become directors and/or members in the management board the investment severely drops. Just as if, by getting to this level, you’ve learnt everything that there was to learn, developed and became the best version of you, for life. In this position you have to be the best than you have ever been. It’s here where you will handle the greatest influence, the biggest impact in business and, of course, confront the biggest risks.

The obvious conclusion of these two texts is that in this position you need the best coaching you can get. And this will result in increasing your performances as a CEO. The connection between you and your company’s annual figures will be obvious for everybody, for sure.

Citește mai mult

Lectii de leadership: I. Shakespeare

Trebuie sa iti marturisesc ca de mult timp sunt uimit de un fenomen pe care il vad in practica mea de coaching in Romania, aproape la fiecare leader de organizatie. L-as denumi abandonarea gandirii normale in favoarea celei manageriale. Ce vreau sa spun cu asta?

De mici suntem construiti sa gandim sisteme complexe, fara nici un efort. Gandirea asa-numita “laterala”, abilitatea de a folosi metafore, inteligentele multiple, toate sunt aliniate in baza noastra umana. Pe de alta parte, marii creatori, liderii formali si informali ai lumii nu au facut altceva decat sa isi exercite talentul innascut, potrivind pe baza lui cateva simple abilitati.

Astfel, am inceput sa caut lectii de leadership in cele mai celebre locuri. Si incep acest adevarat foileton cu un poet si dramaturg care a schimbat realmente istoria lumii: William Shakespeare. Iar exemplele nu intarzie sa apara:

  • Henric V este un adevarat studiu de caz despre leadership si crearea loialitatii.
  • Furtuna este un model clasic de gestionare a schimbarii, care trebuie facuta in asa fel incat sa nu distrugi chiar lucrul pe care incerci sa il creezi.
  • Julius Caesar este poate cel mai bun exemplu de cum poti construi o echipa.

Nu ma crezi? Pai citeste si te mira:

Cand Regele Henric V rosteste faimosul sau discurs dinaintea bataliei de la Agincourt, el se confrunta cu problema atat de cunoscuta managerilor: cum sa covingi o masa de oameni recalcitranti (soldatii) si de manageri lipsiti de incredere in tine (lorzii) sa intre in lupta cu competitia (francezii), riscandu-si vietile (locurile de munca).

Prospero se foloseste de propria magie (soft leadership skills) sa-l provoace si sa-l invinga pe fratele sau, care ajunge sa esueze pe malurile insulei lui (organizatia cea noua care aterizeaza in ce veche, dupa un M&A). Adica iti poti alege prietenii, dar ramai legat complet de propria familie… exact cum multi dintre executivii pe care ii cunosc raman blocati in relatii complet non-cooperative cu cei veniti din firma achizitionata.

…si exemplele pot continua. Tu ai cunostinta de vreunul?

Citește mai mult

Eveniment: Dimineata despre schimbarile mici

“De ce schimbari mici?” –  aud din mai multe guri, de cand am stabilit ca aceasta este urmatoarea tema a Diminetii de Coaching de sambata. Explicatia simpla este ca schimbarile mici sunt foarte usor de implementat, nu ne solicita aproape deloc vointa si mintea. Explicatia mai complexa este descrisa in e-book-ul pe care il poti descarca din acest blog: Fluturele in palma lui Ghandi. Sau il poti crede pe cuvant pe Tony Robbins, care sustine – ca atatia altii inaintea lui! – ca daca schimbi cu un grad directia in care te deplasezi, ajungi in cu totul alt loc fata de cel in care ti-ai propus initial sa ajungi.

O a treia explicatie, mai generala, se ascunde in vorbele lui Einstein:

Nebunia înseamnă să faci acelaşi lucru în mod repetat şi să te aştepţi să obţii alt rezultat.

Dupa atatia ani de coaching in Romania, eu as schimba usor accentul intrebarii: de ce schimbari Mici? Pentru ca in orice organizatie, cu oricare dintre managerii cu care am lucrat, primul si cel mai important subiect – implicit sau explicit! – este rezistenta la schimbare. De fiecare data, observ la oamenii cei mai motivati si cei mai adaptabili o rezistenta fireasca in a-si parasi zona de confort, zona in care se simt foarte stapani pe situatie si pe propriile puteri. Avantarea in necunoscut este intotdeauna o aventura in sine!

***

Mai formalizat, putem spune că in cadrul organizational rezistenta la schimbare are trei surse:

1. Rezistenta sistemica (de sistem, fara vinovati!), determinata de:
a. conflictul de capacitate dintre perspectiva strategica si cea operationala;
b. incompetenta companiei de a crea o legaturi clare intre strategie si implementarea acesteia.

2. Miopia strategica a personajelor-cheie din companie, cauzata de esecul de a participa la schimbare si implicit de a recunoaste necesitatile schimbarii discontinue.

3. Rezistenta comportamentala a organizatiei (a oamenilor din ea!), cauzată de intelegerea gresita a necesitatii si consecintelor schimbarii, de amenintarea securitatii indivizilor si grupurilor…si mai ales de provocarea adresata structurii actuale de putere.

Doua din trei cauze tin direct de oamenii implicati in companie. Iar din experienta mea de coach, acestia sunt cheia oricarei imbunatatiri si cresteri de performanta, indiferent de scopul si obiectul de activitate al business-ului respectiv.

***

Inainte de a incheia si de a-ti spune ca ne vedem sambata la 10:00 la Van Gogh, te invit sa privesti din nou schema din poza. Sincer, te va ajuta, mai ales daca incepi sa o respecti. Ca lider de companie, ca manager, ca om!

Citește mai mult

Dialog scurt

“Ce faci, dom’le, in profesia asta a ta?”

“Ascult si pun intrebari!”

“Atat?!?! Imposibil sa fie numai asta…”

“Ba da. Chiar numai asta e. O poti face si tu!”

“Pai si …de unde asa rezultate extraordinare!?”

“Din faptul ca ajut clientii sa isi invinga limitele, dificultatile si ‘adversarii’ interiori. Si tind constant si complet catre ce este mai bun in ei. Apoi e simplu, cu un plan bun!”

“Hmmm…interesant. Ai ceva materiale, sa inteleg si eu mai mult? Dar scurt, ca n-am timp!”

“Da. Vezi filmuletul de mai jos.”

“Aham. Interesant! Merci, Coach!”

httpv://www.youtube.com/watch?v=ap4OQKZuR8U

Citește mai mult

Coaching-ul echipei de management (III)

Inchei aici seria de articole despre antrenamentul echipei de management a unei organizatii, oferindu-ti cateva detalii privind competentele pe care un coach este nevoie sa le aiba pentru a face coaching la acest nivel. Importanta acestor competente este majora, atat pentru coachingul in Romania si dezvoltarea lui, cat si pentru cei care deja se gandesc sa apeleze la un coach pentru optimizarea efortului organizational si imbunatatirea extrema a rezultatelor in business.

Sunt mai multe competente critice pe care o echipa de management are nevoie in lucrul cu un coach. Ideea centrala a acestora este aceea ca toate competentele contribuie la abilitatea coach-ului de a dezvolta un climat de incredere, siguranta, transparenta si responsabilitate. Cele mai puternice abilitati, in viziunea mea, sunt:

  • Abilitatea de a observa nivelele multiple de dinamica – atat interpersonala, cat si a echipei ca intreg – in timp ce acestea se intampla. In fiecare moment apar interactiuni foarte interesante intre membrii echipei, intre echipa si mediu in care lucreaza, ba chiar si in fiecare individ. Observarea cu acuratete si detasata a acestor interactiuni si a modificarilor care le genereaza se bazeaza pe o cunoastere profunda, teoretica si practica, a dinamicii de grup, a proceselor de dezvoltare ale echipelor, a principiilor interactiunilor dintre sistemele vii. Desigur, este nevoie si de multa, multa experienta practica!
  • In directa legatura cu prima abilitate este aceea de a alege (sau de a te lasa ales!) interactiunile care sunt sau pot fi productive pentru functionarea echipei. De cele mai multe ori, ceea ce apare la suprafata intr-un antrenament de echipa poate deveni extrem de productiv daca este reflectat corect de catre coach. Bineinteles, aceasta abilitate este intr-adevar folositoare numai atunci cand coach-ul este in stare sa decida pe loc (nu sa ghiceasca!) ce este realmente important in arhitectura dezvoltarii echipei si ce merita intr-adevar sa fie adus in atentia tuturor ca si observatie care modifica lucrurile in bine.
  • A treia abilitate este constientizarea puterii si influentei si a cum aceste doua tipuri de energie se misca – liber sau controlat – in interiorul echipei. Ca sa aiba efect, este necesar ca aceasta abilitate sa fie insotita de un relativ confort al coach-ului in a interveni si de a influenta modurile in care energia puterii este folosita de grupul de manageri. O intrebare potrivita in acest caz, pentur coach, este: Cine poseda ce fel de putere aici si cum/cand o foloseste?
  • A patra abilitate este una lingvistica: aceea de a pune in cuvinte simple ceea ce este observat, de a se delimita strict de orice jargon intern folosit si de a reflecta si reformula corect ceea ce se intampla. Cea mai intuitiva imagine, aici, este cea a limbajului de TV: vorbeste folosind cuvinte pe care le-ar intelege un copil de 12-13 ani. Aceasta abilitate trebuie sa fie insotita de puterea de a ridica orice fel de problema echipei – indiferent de cat de dificila pare! – la momentul potrivit.
  • A cincea abilitate este etica profesionala: coach-ul are nevoie de un ansamblu etic foarte puternic, in confruntarea cu riscurile lucrului cu o echipa de manageri. In special, coach-ul trebuie sa fie constient de consecintele identificarii cu o singura persoana din grup – chiar daca aceasta este CEO-ul sau CFO-ul – sau, in general, cu orice “parte” sau “gasca” care se manifesta intr-o interactiune.  Foarte necesara in acest caz este capacitatea de a raspunde rapid in mod judicios, sincer si potrivit la orice provocare iesita din sanul echipei.
  • A sasea si poate cea mai importanta abilitate este aceea a cunoasterii practice a business-ului, in special a modului in care compania face bani. Intr-o echipa de management, coach-ii isi castiga increderea fiind experti in procesele sistemice existente in echipa, dar mai mult decat atat prin faptul ca inteleg ce business conduc acei manageri. Coach-ii care nu cunosc conditiile sistemelor din care face parte compania (piata, avantajele competitive, provocarile generale, etc), structura organizationala, conditiile de munca ale oamenilor din companie si inca pe-atat sunt foarte greu de crezut la nivelul unei echipe care conduce un business.

***

La finalul acestei serii, iti marturisesc ca am trecut in revista doar cateva dintre elementele pe care o echipa de management are nevoie sa le ia in considerare in momentul in care se decide sa lucreze cu un coach. Departe de mine gandul sau intentia de a da o “reteta pentru succes”. Mai degraba, am vrut sa pun cateva jaloane folositoare, atat pentru organizatia care isi doreste sa lucreze cu un coach la nivelul echipei de conducere, cat si pentru coach-ii care isi propun sa lucreze la acest nivel.

Succes!

Citește mai mult

Eveniment: Timisoara Business Days

Am facut o inregistrare video despre Timisoara Business Days, in care am incercat sa subliniez avantajele pe care le poti avea ca si participant. Voi fi acolo in calitate de speaker si moderator. Detalii despre eveniment le ai mai jos, le-am preluat de pe PortalHR (ti-am spus, pentru mine e “sursa de resurse“!):

httpv://www.youtube.com/watch?v=ehUHtUA140U

***

Acest prim eveniment de anul acesta dintr-o serie de 4 evenimente Business Days va cuprinde o serie de 4 conferinte, 12 workshopuri si o suita de 34 de speakeri de top: antreprenori de success din mediul de afaceri local si national, top manageri de elita, specialisti renumiti, traineri de succes si speakeri motivationali.

Evenimentul este dedicat mediului de afaceri si sunt asteptati antreprenori, manageri, specialisti si consultanti din diverse domenii. Scopul principal al evenimentului este acela de a oferi o platforma de oportunitati de networking, acces la know-how de calitate, analize si trenduri de piata, traininguri si workshopuri cu aplicabilitate practica imediata.

Evenimentul se desfasoara pe durata a doua zile, fiecare zi avand o structura asemanatoare, impartita in trei parti:

  • Intre 9:00-13:00 – zona de conferinte, axata in special pe analize de piata, previziuni si trenduri de piata, povesti de succes antreprenorial, exemple inspirationale de afaceri iesite din comun, solutii practice la intrebari frecvente ale managerilor si antreprenorilor, idei provocatoare. Fiecare sesiune de conferinta are un panel de 6-7 speakeri si un moderator.
  • Intre 14:00-18:00 –zona de workshopuri, focusata in special pe sesiuni de training interactiv si ateliere de lucru practice, care au rolul de a facilita transferul de know-how si de a dezvolta anumite abilitati atat de necesare astazi pentru a face fata provocarilor mediului de afaceri, atat din perspectiva unui manager cat si din perspective unui antreprenor.
  • Intre 18:00-20:00 –zona de networking si interactiuni sociale, se axeaza pe ideea de a oferi managerilor si antreprenorilor posibilitatea de a interactiona cu scopul de a identifica posibile parteneriate si oportunitati de business. Sesiunile de networking sunt de doua tipuri: networking informal si networking formal.

 

Citește mai mult

Studiu de caz: actionar, manager sau om de vanzari?

Situatia

Proprietarul si mangerul unei companii de IT cu un turnover anual de cca. 1 milion de Euro a ajuns la mine printr-o recomandare, de la fostii lui colegi din compania multinationala in care a lucrat cativa ani buni. Trecerea lui la antreprenoriat a avut cateva blocaje, pe care le depasise cu succes. Pretul platit pentru aceste realizari a fost mare, persoana respectiva pierzand aproape total controlul vietii personale si de familie. In experienta mea de coaching in Romania, aceste simptome sunt mai mult decat dese in mediul antreprenorial.

In momentul in care am avut prima intalnire – interviul de coaching, in care imi dau seama cu fiecare client daca si cum putem colabora – problema arzatoare era implementarea unui nou produs, dezvoltat prin forte proprii in mica & entuziasta lui companie. Dezvoltarea si testarea produsului, precum si predictiile bazate pe raspunsurile clientilor-pilot asigurau un salt semnificativ in profitabilitatea companiei, cel putin pe hartie. Insa lucrurile nu au mers chiar bine: persoana in cauza, impreuna cu cei doi asociati, si-au propus sa vanda ei produsul, pentru a nu mai angaja oameni de vanzari. Dincolo de propunere, nu a existat un plan coerent de responsabilizare fata de activitatea de vanzari, roluri asumate si strategii de back-up pentru cazul in care obiectivele nu erau atinse. Implicit, relatiile incepusera sa se deterioreze rapid iar rezultatele scadeau vazand cu ochii, chiar si in cazul relatiilor cu clientii mai vechi. In plus, tensiunea dintre asociati se reflecta la nivelul echipei de executie, creand un climat greu de suportat pentru tinerii ingineri.

Obiective

Dupa discutia initiala, clientul si-a exprimat obiectivele:

  1. Sa ii ajute pe oamenii lui sa functioneze ca o echipa;
  2. Sa ajunga la un nou nivel de relatie cu ceilalti actionari, pentru a-si recorela obiectivele de business;
  3. Sa creasca nivelul profitabilitatii, prin vanzarea noului produs catre companii multinationale.

Actiuni

Analiza initiala a situatiei i-a aratat maangerului ca firma lui nu are un “sistem de operare”, functionand doar prin incercare si eroare. De aceea, exista o confuzie de roluri, la nivelul activitatii de zi cu zi, confuzie care a devenit evidenta atunci cand actionarii au incercat sa se transforme in oameni de vanzari. Prima parte a relatiei de coaching a fost “clasica” pentru coaching-ul in Romania, de 1 la 1, in care clientul si-a formulat un plan anual bazat pe obiective clare si concise, usor de comunicat si de inteles de oricine din companie. Odata terminata aceasta perioada, am agreat sa continuam sa lucram cu toti actionarii, pentru rafinarea si implementarea planului anual de business. Inca din primele sedinte cu ceilalti actionari, ei au inceput sa lucreze intensiv pe redefinirea relatiilor dintre ei, atat pe parte profesionala cat si pe cea personala.

In pasul 3, am lucrat la implementarea planului la nivelul angajatilor. Intre timp, compania se dublase ca si numar de angajati si se conturasera 3 departamente in cadrul ei.

Rezultate

Actionarii au creat si au implementat planul anual “pana la ultima virgula”, acest proiect fiind primul din viata lor de antreprenori. Compania a reusit sa semneze contracte cu 4 companii multinationale, si-a triplat profitul si a integrat o alta companie, in care unul dintre actionari a preluat managementul. Catre sfarsitul programului de coaching, actionarul principal a decis sa angajeze un manager general, cu obiectivul de a dezvolta afacerea in mediul online, pentru pietele occidentale. In deplin acord cu obiectivele, echipa pe care se bazau a reusit sa se repuna rapid pe picioare, odata interferentele de viziune si executie disparute.

In plus…

Un semn clar al reusitei este celebrarea rezultatelor. Iar cand aceasta se intampla in grupul extins al familiilor celor care au facut posibila o victorie, dispare acea limita dintre personal si profesional, fara ca unul dintre ele sa fie afectate. Actionarii, apoi si managerii companiei au inceput sa isi aduca copiii la sediul companiei, sa fie mandri ca lucreaza acolo si sa le arate copiilor asta.

Citește mai mult

Coachingul in Romania in 2010

Inca de la inceput, vreau sa subliniez faptul – destul de usor observabil! – ca 2010 este un an de revenire pentru piata de coaching din Romania. Daca 2008 si 2009 au fost ani in care toata piata de servicii a “cazut” dintr-o pozitie oarecum ultra-ridicata (preturi mari, lipsa masurarii impactului la client etc.), in acest an avem parte de un reviliment al cererilor de coaching, atat la nivel corporatist, cat si la nivelul afacerilor locale. Cauza pare a fi ca majoritatea managerilor au inceput sa perceapa valoarea coaching-ului profesionist, in detrimentul programelor de dezvoltare facute “dupa reteta” si a trainerilor, facilitatorilor si consultatilor care nu au adaugat plus-valoare la eforturile reale ale clientilor. O alta cauza foarte probabila este ca serviciile de coaching oferite profesionist in piata de business din Romania capata din ce in ce mai multa vizibilitate, prin evenimente si initiative deschise, cu adresabilitate larga.

In continuare avem de-a face cu o piata in care se cumpara coaching tinandu-se seama prea putin de competentele fundamentale ale coaching-ului. In continuare exista “coach-i” autodenumiti sau care au citit/ascultat un curs de asa-zis coaching si se aventureaza sa ofere servicii in aceasta directie. In continuare, multi psiho-terapeuti si consilieri psihologici cred ca stiu sa faca coaching si isi incurajeaza clientii sa plateasca un serviciu pe care ei il ofera fara o pregatire profesionala in domeniu. In continuare avem consultanti care au sesizat oportunitatea de a-si re-brandui serviciile drept “coaching”, ba chiar targetandu-le catre segmente foarte specifice de piata. De exemplu, anul acest am intalnit mai multi medici care fac training in industria proprie, training pe care il califica drept coaching.

***

Un amanunt amuzant, intr-o directie relativ asemanatoare: mai multe organizatii mari si foarte mari din Romania au implementat programe interne de coaching, fara ca sa aiba nici macar o persoana cu abilitati profesionale in domeniu. Aceste organizatii reactioneaza la “noul trend”, care spune ca “e cool sa faci coaching”, dar o fac in acelasi mod inchistat si realmente schizofren (= complet scindat fata de realitate), la fel cum functioneaza, probabil, si in domeniile lor de activitate. De cele mai multe ori, aceste programe mor inca din fasa sau se transforma in grupuri de intalnire si sharing, din simplul motiv ca nu au nici un fel de rezultate. Evident, acesti jucatori vor fi primii care vor sustine ca “coaching-ul nu este decat un alt moft“.

***

Deocamdata, coaching-ul este practicat mult mai mult la nivel individual, 1 la 1. De cele mai multe ori, acest fapt este datorat litaraturii existente pe internet (la nivel de informare) si a push-ului pe care il fac majoritatea membrilor comunitatii de coaching din Romania pe coaching individual. Mai mult decat atat, piata romaneasca de business este inca caracterizata de individualism si de lupte pentru putere, potentialul dezvoltarii de retele de colaborare si cooperare fiind inca foarte putin utilizat. Acest lucru este usor observabil in angajamentele de coaching cu echipe: in momentul in care managerii realizeaza potentialul colaborarii interne, se raporteaza direct si pragmatic la un nivel de performanta organizationala complet nou si, de multe ori, incredibil chiar si pentru ei. Astfel, impactul coaching-ului creste semnificativ, in termeni masurabili chiar in cadrul activitatii economice pe care compania-client o desfasoara.

In incheiere, concluzia mea este ca potentialul pietei de coaching din Romania este urias. Criza – whatever that means! – a pus o presiune destul de mare pe abilitatile si competentele de management si leadership ale oamenilor de afaceri din Romania. Mai mult decat atat, o multime de persoane particulare apeleaza din ce in ce mai mult la coaching, pentru a-si oferi un sens si o directie in apele tulburi ale societatii in care traim. Avand in vedere diferenta fundamentala dintre coaching si alte tipuri de servicii profesionale – exprimabila in primul rand prin simplul fapt ca un coach nu aduce cu sine alte scopuri decat cele ale clientului, nici macar ca si vanzare! – persoanele si companiile care apeleaza la coaching in Romania devin din ce in ce mai puternice, mai rezistente si mai directionate catre rezultat.

***

Daca vrei sa afli date mai concrete despre piata de coaching din Romania, te invit sa citesti studiul Coaching@Work 2010, realizat de colegii mei din Asociatia Romana pentru Coaching.

Citește mai mult