Autor: Mihai Stănescu

Fluturele din palma lui Ghandi

Mihai Stănescu 5 Comentarii
„Subiectul acestui text este transformarea, privita ca o schimbare complexa, care
afecteaza in mod decisive orice structura care evolueaza. Dincolo de generalitatea
unor principii care exista din zorii civilizatiei occidentale (vezi “totul se transforma”), in acest text am explorat schimbarile complexe care survin in sistemele umane,
incepand cu cel mai complicat dintre ele: omul insusi.
Intentia textului nu este una de a crea o idee originala sau o abordare noua. Mai mult
decat atat, textul de fata isi recunoaste sursele si modelele de gandire din generatia
moderna de ganditori, incepand de la Einstein, trecand prin Carl Gustav Jung,
Wolfgang Pauli, Jiddhu Krishnamurti si David Bohm, ajungand la Fritjof Capra,
Rupert Sheldrake si chiar la contemporanul Malcolm Gladwell – cu al sau “tipping
point”. Asadar puteti considera textul ca pe o sinteza personala si profund subiectiva
a unor idei pe tema transformarii umane, in toata plenitudinea si complexitatea ei.
Cea mai buna descriere sintetica a textului ar fi aceea de mini-colectie de jaloane ale
transformarii umane.
In fiecare capitol veti gasi exemple din practica mea de coaching, cu rolul de a ilustra
cat se poate de clar legaturile existente intre diversele teoretizari si intuitii exprimate
aici si lumea prezenta, asa cum se reflecta ea in practica de coaching. Dupa mai
bine de 10 ani de coaching, pot marturisi ca meseria pe care mi-am ales-o este una
dedicate incurajarii si sustinerii proceselor de transformare, atat la nivel individual,
cat si la nivel colectiv. Asadar, cititorul va beneficia de situatii si intamplari care il vor
edifice in privinta acestei profesii foarte tinere aici, in Romania lui 2011, ca si in
intreaga lume.”

***

click aici pentru a downloada PDF Fluturele din palma lui Ghandi Ebook

***

 

Anti-vanzarea: doua intrebari, un raspuns

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Multa lume ma intreaba cum vand coaching, intr-o mediu in care competitivitatea companiilor si a oamenilor este relativ scazuta. Intr-un mediu de afaceri si de viata guvernat de shpagi si rebate-uri (tot shpagi, calificate tehnic de limbajul managerial!). Cred ca aceasta este a doua mare intrebare, dupa alta, la fel de misterios-afaceristica: „care este marimea pietei de coaching in Romania?”

 

De cele mai multe ori, la intrebarea cu marimea pietei aleg sa nu raspund. Pentru ca nu stiu. Si nu stiu pentru ca nu am nici un fel de date despre ce fac colegii mei de breasla (10%) si pseudo-coachii – consultantii, trainerii, psihologii, marcomistii etc. care vand si ei ceea ce fac de obicei sub preafrumoasa umbrela a „coachingului”- (90%). Si mai am un motiv: intr-un serviciu atat de „meta” si potrivit la orice aspect al vietii, este complet irelevant sa te gandesti la o piata. Care e piata serviciilor de sanatate? Dar a energiei verzi? Sau a purificarii apei si aerului?

***

La cealalta, insa, raspund de fiecare data. Provocator, recunosc. Spun asa: „dar eu nu vand!„. Cei cu care am stat de vorba de mai multe ori au inceput sa inteleaga asta. Insa de obicei reactia la raspunsul meu este una zambitor-ironic-neincrezatoare. De parca am ascuns praful magic al zanei-maseluta de privirile lor scrutatoare si de nevoile lor urgente …si nu vreau sa il impart nici in ruptul capului.

Sa ma ierte toti vanzatorii pe care ii cunosc. Mai ales cei care isi stiu foarte bine meseria. Mai ales cei care isi stiu atat de bine meseria, incat ii invata si pe altii sa fie la fel de buni ca ei. „Reteta mea de succes” in vanzari nu tine de nici o tehnica de vanzare, de nici un model de persuadare a potentialilor clienti. Ar fi si culmea, avand in vedere ca valoarea centrala a coaching-ului este autonomia, absenta oricarei (auto)manipulari!

Nu vand inseamna – mai complicat spus – ca nu imping, fortez sau constrang. Si nici nu trag, nu astept, nu ofer extra-mega-reduceri. Nici nu folosesc scheme misticoide, de genul atat-de-prost-intelesului principiu al atractiei. Mi se pare complet ne-elegant sa fortezi un om sa faca ceva, orice. La fel de grobian mi se pare sa iti negociezi la sange preturile serviciilor, in speranta ca incompetenta clientului se va domoli, adormita de reducerile masive.

***

Singurul lucru pe care il fac, in mod constant, ti-l transmit printr-o sugestie: verifica ori de cate ori poti cat de competent esti in ceea ce oferi sau cat de ridicata este calitatea produselor. Prin orice mijloace ai la dispozitie.

Secretul este simplu: oamenii au tendinta naturala sa raspunda pozitiv la calitate.

Cum e cu schimbarile

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Revin pe un subiect pe care il vad conflictual, in marea majoritate a oamenilor si companiilor cu care ma intalnesc: schimbarea si cum este ea gestionata. S-au scris tomuri intregi pe subiectul asta. Sunt conferinte, congrese si multe companii specializate in a defini, corecta, propune si implementa schimbarea. Personal, profesional. individual sau in grupuri si organizatii. La fel ca oriunde, si in Romania exista voci care isi asuma cunoasterea proceselor de schimbare, atat practic, cat mai ales teoretic. Insa din experienta mea de coach in Romania, nu prea vad o adaptare la procesul schimbarii, din partea celor care isi propun o schimbare autentica, in bine.

De obicei, cei care conduc companii sau proiecte – indiferent cat de mari sau mici sunt – fac o greseala fundamentala: isi imagineaza ca odata ce schimbarea este anuntata si chiar inceputa, colegii si angajatii lor vor vedea direct in viitor toate rezultatele cele bune catre care se indreapta firma si se vor ralia natural schimbarii. Bineinteles, cazurile de acest gen sunt extrem de rare. Din simplul motiv ca schimbarea genereaza un raspuns emotional care poate fi usor catalogat drept „frica” (pierderea situatiei actuale, a familiaritatii obiceiurilor de pana acum, necunoscutul viitorului etc.) este de obicei nevoie de timp pentru ca angajatii sa inteleaga doua lucruri fundamentale despre ce se intampla:

  • Sensul, intelesul schimbarii.
  • Cum sa se implice in schimbare astfel incat sa participe la constructia practica a sensului dorit.

***

Din punct de vedere pragmatic si aplicativ, este foarte important sa intelegem ca toti oamenii tin sa parcurga cateva stadii, in incercarile lor – sincere si de cele mai multe ori chiar entuziaste! – de a se adapta schimbarii. Daca intelegem ca dincolo de continutul efectiv al schimbarii exista si un proces clar si vizibil, vom fi mult mai in confort cu orice schimbare pe care (ne-)o propunem.

Exista un proces al schimbarii, deci, indiferent de continutul ei. Mai mult decat atat, acest proces are cateva faze usor identificabile. Faze care seamana destul de mult cu clasicul proces de doliu. Iata-le, insotite de cateva „voci” din experienta mea de coaching in Romania:

Faza I: Negarea

Prima reactie a oamenilor pusi fata in fata cu o schimbare este sa spuna ca …nu e nici o schimbare! Sau sa fie siguri ca schimbarea, chiar daca a debutat, nu va rezista in timp. Ei spun cam asa:

  • „Am mai auzit d’astea. Mai tii minte, in 2009, ca au anuntat o schimbare de strategie guvernamentala? Ca lichideaza coruptia de sistem si redirectioneaza resurse catre educatie si sanatate? Nu s-a intamplat nimic vizibil. Asa si acum.”
  • „Asta-i inca o bomba a unui cap mare si patrat de la centru.”
  • „Pun pariu ca  toata schimbarea asta va fi exact ca toate celelalte initiative. Directorii vor face valuri la inceput, dar dupa 6 luni totul va reveni la normal. O sa vezi!”

In faza de negare, oamenii incearca din rasputeri sa evite confruntarea cu fricile generate de incertitudine. Si spera din tot sufletul sa nu fie nevoie sa iasa din confort si sa inceapa sa se adapteze. Faza de negare este grea „de dus” pentru ca este dificil sa-i implici pe ceilalti sa planifice viitorul atunci cand ei nu vor in ruptul capului sa vada deosebirile fata de prezent.

Vestea buna este ca aceeasi oameni incep sa se miste in momentul in care percep indicatori clari, evidenti ai faptului ca lucrurile chiar sunt diferite. Vestea proasta este ca chiar si asa, unii raman mult timp in negare.

Faza II: Rezistenta si furie

In momentul in care nu mai pot nega ca ceva semnificativ s-a schimbat, oamenii tind sa se enerveze. Iar acesti nervi sunt vizibili in doua feluri de rezistenta: deschisa, „pe fata” sau pasiva, incrancenata. Faza aceasta este una critica, in privinta succesului implementarii schimbarii. In acest moment este nevoie de prezenta si capacitatile de comunicare ale sefului/sefilor. Daca leadership-ul este slab, atunci lucrurile se pot bloca aici definitiv.

In faza asta, am auzit oameni vorbind cam asa:

  • „Cine se cred astia? Chiar si bat joc de noi?!?”
  • „De ce se iau de noi? Ne-am facut treaba ca de obicei, cu rezultate bune? Ce mai vor acum?”
  • „Pana la urma, ce naiba e gresit la ceea ce faceam pana acum? Mie mi se pare ca lucrurile merg bine si daca astia continua sa le schimbe, se duce totul dracului!”
  • „[catre sef] Cum permiti, dom’le, sa se intample asa ceva?”

De fapt, am auzit cuvinte mult, mult mai tari, in salile de consiliu pe care le-am vizitat ca si coach. Insa nu cred ca le pot reproduce aici. 🙂

Faza  III: Explorare si acceptare

Aceasta este faza in care cei implicati in schimbare incep sa vada dincolo de propriile reactii. Deja s-au oprit din negare si, cu toate ca unii raman suparati, furia iese din cadru. Angajatii, colaboratorii la proiect incep sa inteleaga la modul practic sensul si beneficiile schimbarii si sunt mai deschisi in a explora pe cont propriu efectele pozitive ale noii situatii. Ei incep sa actioneze mai indraznet si devin din ce in ce mai interesati in a se implica in design-ul si implementarea schimbarii. Ce spun ei?

  • „Daca tot s-a intamplat, hai sa o facem cat se poate de bine.”
  • „Mda…e posibil sa mearga, dar trebuie sa vedem clar cum o facem sa se intample.”
  • „Stiti ceva!? Pana la urma si la coada, e nevoie sa ne vedem de treaba, indiferent de ce s-a intamplat.”

Faza IV: Implicare directa

Aici incep sa apara beneficiile practice ale trecerii prin acest proces: oamenii se implica direct in schimbare, o promoveaa cu inima usurata si sunt doritori sa o faca sa functioneze. Mai mult decat a sti ce se intampla, ei pot deveni chiar promotori ai schimbarii in „colturile” in care initiativa nu a ajuns din primul moment. Bineinteles, unele schimbari nu vor primi niciodata girul angajatilor (de exemplu, reducerea personalului, proces prin care am trecut de cativa ani incoace). Insa per total, in aceasta faza oamenii se vor implica sa eficientizeze din nou compania sau proiectul, in ciuda constrangerilor noi, aparute odata cu implementarea schimbarii.

***

Epilog

Repet, indiferent de nivelul de varsta, cultura, resurse, strategii implicate, aceste faze usor de recunoscut de catre cineva care …isi propune asta! Si inca ceva: daca incepi sa te gandesti coerent la procesul schimbarii, iti garantez ca exista cai de a comprima si eficientiza acest proces, asa cum l-am descris aici. Una dintre ele – poate cea mai puternica – este coaching-ul.

Daca te intereseaza cum s-o faci mai rapid si mai bine, spune-mi.

Succes!

Standardele excelentei mele

Mihai Stănescu 21 Comentarii

Putini dintre voi stiu ca in 2003, cand am ales numele companiei de coaching pe care am infiintat-o – RoCoach -, am ales si un logo. Imaginea s-a schimbat, in timp. Insa cuvintele au ramas aceleasi: „Manage your excellence„. Atunci ca si acum aceste cuvinte imi evoca un indemn care ar fi frumos sa ne preocupe pe toti: fiecare dintre noi avem macar un lucru, o calitate, un atribut care atinge excelenta. Odata gestionat, acest lucru poate deveni un fel de far care ne lumineaza intreaga viata. Ergo.

Putine modele au mai ramas in picioare, din anii 2000 pana acum, pentru mine. Unul dintre ele este faimosul antrenor de baschet din America, John Wooden. In continuare il consider ca pe unul dintre cei mai mari coach-i care a existat vreodata, chiar daca activitatea lui s-a concentrat exclusiv in domeniul sportului cu mingea-n cos.

©sportscasualties.com

Legatura dintre „manage your excellence” si marele John Wooden este o lista pe care acest om a creat-o. O lista de principii ale excelentei (in orice!). Iar ca lucrurile sa fie si mai frumoase, John Wooden le-a descris ca pe niste „promisiuni facute de tine, tie insuti„. Iata-le, intr-o traducere proprie:

***

  • Promite-ti ca vei alege sanatatea, fericirea si prosperitatea de cate ori este posibil sa le alegi.
  • Promite-ti ca ii vei convinge pe toti prietenii tai ca exista ceva special in fiecare dintre ei, iar tu apreciezi acel ceva.
  • Promite-ti ca te vei gandi la ce-i mai bun, ca vei da tot ce poti si ca vei cere maximul de la tine si de la ceilalti.
  • Promite-ti ca vei fi la fel de entuziasmat de succesul altora, cat esti de propriul succes.
  • Promite-ti ca vei fi atat de puternic, incat nimic nu iti va putea deranja pacea interioara.
  • Promite-ti ca vei uita greselile trecutului si vei insista pe drumul catre realizari mai mari in viitor.
  • Promite-ti ca vei avea intotdeauna o atitudine vesela si vei oferi un zambet fiecarui om pe care il intalnesti.
  • Promite-ti ca iti vei dedica atat de mult timp pentru imbunatatirea ta, incat nu vei mai avea timp sa ii critici pe ceilalti.
  • Promite-ti ca vei fi prea mare ca sa te ingrijorezi, prea nobil sa te infurii, prea puternic sa te sperii si prea fericit ca sa permiti problemelor sa te apese.

***

Sper din tot sufletul ca vei lua in considerare macar cateva dintre aceste promisiuni, atunci cand te vei uita bine la imaginea ta din oglinda. Daca faci asta cu toate cele 9 promisiuni, iti garantez ca vei fi intr-adevar in linie atat cu ceea ce intelegem prin conceptul „fericire personala”, cat si cu …textul logo-ului primei companii de coaching din Romania!

Succes!

33 de intrebari strategice

Mihai Stănescu 7 Comentarii

In ultimul an am intalnit o multime de oameni de business care au dezvoltat o atitudine extrema in afaceri. Taiatul tuturor costurilor aditionale in companii (vezi bugetele serviciilor si departamentelor care asigurau buna functiune a afacerii!) este unul din exemple. Altul ar putea fi: „toata lumea vinde tot ce avem„. Si al treilea: „profitam de orice ocazie ivita, indiferent cat de putin morali suntem„.

Pe langa faptul ca o astfel de atitudine mi se pare exact opusa dezvoltarii, crearii de noi oportunitati consistente in prezent si durabile pentru viitor, am impresia ca oamenii respectivi nu-si mai pun intrebari. Nimic gresit in a fi categoric, mai ales im timpul unei rasturnari drastice de situatie economica, dar …unde este spatiul interior in care ne punem intrebarile relevante, in care construim leadership-ul personal si siguranta rezultatelor extraordinare? Sa fi disparut, oare, din peisajul local de business?

Iti mai pui intrebarile potrivite, care te ajuta sa devii mai bun? Vreau sa stiu asta despre tine. intrebarea „buna” poate fi aceea care doar te indreapta in directia potrivita. Sau aceea care te face sa treci imadiat la actiune. Sau care te ajuta sa capeti o perspectiva mai buna asupra situatiei, folosindu-ti resursele in moduri mai inteligente. Unde iti sunt intrebarile care te-au ajutat sa devii ceea ce esti, acum?

Daca le-ai uitat, dat la o parte sau chiar ignorat ceva vreme sub presiunea vremurilor, iti ofer o lista din intrebarile mele. Mie imi folosesc in varii situatii (sa-mi creez o anumita atmosfera, sa ma repozitionez intr-un subiect delicat, sa-mi dau seama care ar fi pasii urmatori etc.) si te invit sa le folosesti in ce directie personala sau profesionala le gasesti mai potrivite. Iata-le:

***

  1. Daca situatia de acum nu se va schimba niciodata, care sunt lucrurile de care te poti bucura de-acum incolo?
  2. In ce vrei sa investesti mai mult timp si mai multa energie?
  3. Ce este foarte ok in situatia de acum? (opus fata de clasica: „what’s wrong with this picture?„)
  4. Cine mai a avut problema ta si cum poti invata de la ei sa ti-o rezolvi?
  5. De ce ai nevoie ca sa castigi meciul in care esti acum?
  6. Cat de relevante sunt deciziile pe care le iei, in termen lung?
  7. Ce i-ai invita/ruga pe ceilalti sa faca diferit in relatie cu tine?
  8. Ce rezultate tintesti, indiferent de conditiile pe care nu le controlezi?
  9. Ce ai invatat ca poti face complet diferit, data viitoare?
  10. Ce creste constant si pozitiv, in fundal?
  11. Cat de mare este „placinta” si cat de mare este „felia” ta?
  12. Pentru ce te-ar plati multi oameni, cu multi bani?
  13. Ce iti spune piata, in termeni de dezvoltari viitoare?
  14. Care sunt capacitatile tale? Dar constrangerile? Cum le poti grupa?
  15. Ce ai de gand sa faci in privinta asta?
  16. Care este cel mai bun lucru de facut, acum?
  17. In ce masura programul iti respecta prioritatile esentiale?
  18. Care e actiunea cu cel mai mare impact pe care o poti face fara probleme?
  19. Unde esti, pe harta obiectivelor tale?
  20. Merita un efort atat de mare?
  21. Cum masori ce ti-ai propus sa faci?
  22. La ce te asteptai, diferit?
  23. Ce te umple de energie, in perioada asta?
  24. Ce te seaca de energie, in perioada asta?
  25. Care e opusul strategiei tale si ce poti invata din el?
  26. Cine trebuie sa faca …ce? Pana cand?
  27. Cat de repede poti sa faci ce ti-ai propus, fara sa pierzi din calitate?
  28. Cum poti folosi ce iti tot povestesc altii?
  29. Ce poti vedea tu si altii nu vad? Cum folosesti asta?
  30. Ce urmeaza, in mod complet ne-evident?
  31. Ce-ti spune intuitia si experienta sa faci altfel?
  32. Care sunt testele prin care e nevoie sa treci ca sa stii ca ai reusit?
  33. Iti pui intrebarea potrivita? Care ar fi intrebarea potrivita?

***

Ar mai fi, inca pe-atat. Dar ma opresc aici si te intreb: pentru tine care sunt raspunsurile la …ultima intrebare?

Multumesc.

Managementul polaritatilor (cont.)

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Dupa cum am vazut in post-ul anterior, polaritatile sunt o parte a realitatii noastre de zi cu zi care este ireductibila. Ele In organizatii (mari si mici, „simple” sau „multi- …nationale, nivelare, stratificate) polaritatile se afla de obicei in miezul oricarei schimbari si se manifesta ca doua sau mai multe parti aflate in disputa.

In aceste cazuri, polaritatile sunt atat de evidente si de putin creative, incat le putem identifica cu mare usurinta. Intr-o polaritate simpla a schimbarii organizationale, exista pe de o parte cei care au identificat problema care are nevoie de schimbare si riscurile cu care se confrunta compania daca ramane in situatia care a generat problema. Din experienta mea de coaching in Romania, acest pol este de obicei alcatuit din profesionisti care isi propun dezvoltarea continua, care nu se multumesc cu starea de fapt si care vor sa invete ceva nou. Ei au o viziunea clara asupra a ceea ce trebuie schimbat, imbunatatit, optimizat. In sine, poarta cu ei o alta polaritate: aceea de a scapa definitiv de problemele dificile ale prezentului (un pol) pentru a accesa resursele, realizarile si rezultatele promitatoare ale viitorului (celalalt pol). De obicei, acestia sunt cei care cer coaching, cu insistenta.

La polul opus (sic!) sunt traditionalistii, conservatorii, cei care sprijina din rasputeri organizatia asa cum este ea in prezent si care intrupeaza valorile si actiunile care au adus-o unde e acum. Bineinteles, sunt oameni cu statut si cu rezultate, care se misca foarte usor in realitatea curenta a companiei, in mediul de business pe care aceasta l-a creat. Si in acest grup, exista o polaritate intrinseca, inversa fata de cea a grupului opus: multumirea cu rezultatele din prezent versus frica de a se confrunta cu rezultatele potentiale negative ale schimbarilor care sunt propuse in organizatie.

Sunt 101% sigur ca daca esti manager si ai lucrat intr-o organizatie mai mult de 1-2 ani, ai intalnit o astfel de polaritate. Intrebarea clasica de identificare a polaritatii este: cine are dreptate si cine nu? Iar aici totul se blocheaza in discutii interminabile, in intalniri politice de atragere de aliati si sustinatori si in dezbateri aprige la nivelul echipei de management. Bineinteles, raspunsul este simplu: ambele parti au, de fapt, dreptate. Mai mult decat atat, ambele parti au o privire incompleta asupra a ceea ce este de facut in companie.

Ne aflam in mijlocul ideii de management al polaritatilor. Ca sa gestionam cu succes o polaritate de acest gen, atentia trebuie detasata complet din perimetrul uneia sau alteia dintre parti. Cel mai simplu exercitiu pentru un manager aflat intr-o situatie de acest tip este sa isi impuna sa asculte feicare dintre parti si sa se analizeze daca nu cumva a acordat deja verdictul de „bun” uneia dintre ele. Aceast practica simpla este antidotul perfect al „saritului cu capul inainte”, o boala pe care am intalnit-o foarte des in majoritatea companiilor cu care am lucrat pana acum in coaching. Din pacate, majoritatea managerilor sunt setati sa „rezolve o problema” rapid si „eficient” si astfel devin foarte usor lenesi in a-si concentra atentia si resursele pe cealalta optiune, expusa de celalalt pol (indiferent care este acela). Situatiile de „ori la bal, ori la spital” duc de fiecare data la adevarate dezastre, fie ele in termen scurt sau lung.

Insa cel mai interesat beneficiu al practicarii managementului polaritatilor este acela ca daca te plasezi in contextul fortelor in opozitie vei intelege fara doar si poate ca polii nu pot exista unul fara celalalt. Fiecare dintre cei doi (sau mai multi!) are o relatie profunda si foarte puternica cu celalalt si numai si numia impreuna vor putea compune imaginea completa a nivelului si directiei in care functioneaza compania.

***

Managementul polaritatilor se invata practic, prin coaching. De cele mai multe ori, el apare implicit, din cauza pozitiei pe care o adopta orice coach profesionist, aceea de non-interventie si de chestionare a oricarei „credinte” afirmate cu prea multa pasiune. Ideea este sa iti dai seama cand este bine de folosit si cand nu exista, de fapt, nici o polaritate. Mai mult decat atat, lucrul cu polaritatile nu inseamna ca nu exista nici o problema reala, ci doar polaritati care au nevoie de gestiune corecta. Ba din contra! Managementul polaritatilor poate fi folosit in situatii care indeplinesc – dupa o observare atenta! – cel putin doua conditii fundamentale:

  1. Problema, dificultatea, conflictul se auto-propaga si nu tine seama de solutiile cu care au venit tertii.
  2. Polii sunt complet interdependenti, fara ei nu s-ar putea desfasura in bune conditii activitatea companiei.

Hai sa luam doua exemple. Primul …clasic: ai un angajat despre care afli ca fura din firma. Ce crezi, asta e o polaritate sau nu? Daca il concediezi sau il predai procuraturii, problema ar disparea imediat si nu ar mai exista nici o consecinta a ei. Implicit, raspunsul la intrebarea mea de mai sus este negativ.

Al doilea exemplu: conduci/lucrezi intr-o o companie care nu reuseste sa isi construiasca un mediu intern in care echipele sa functioneze la potential inalt. La nivel individual, exista o nemultumire accentuata ca oamenii nu primesc recunoasterea pe care o merita pentru eforturile lor, concentrarea fiind pe sustinerea eforturilor echipelor din care ei fac parte. Ei bine, este aceasta o dificultate care se propaga de la sine? Ai doi poli care sunt complet interdependenti? Raspunsul meu este „DA”! Iar aceasta este o polaritate care poate fi gestionata cu usurinta.

Scopul managementului polaritatilor nu este sa rezolve problemele sau sa le faca sa dispara definitiv. Pentru asta ai alte instrumente si tehnici foarte potrivite. Mai degraba, ideea este sa identifici punctele tari si punctele slabe ale fiecarui pol care exista in compozitia dilemei. Iar cu acest gen de cunoastere, liderii de business pot prevede majoritatea momentelor dificile prin care aceasta trece. Este ca o luneta cu care, cu un pic de practica, poti vedea in viitor. Numai si numai daca iti propui realmente sa nu bagi sub pres aspectele negative ale fiecaruia dintre poli, ci mai degraba sa maximizezi potentialul care exista in fiecare dintre poli.

***

In ultima parte a acestei explorari a managementului polaritatilor iti voi da un exemplu din experienta, pentru ilustrarea cat mai reala a unei situatii in care aceasta abordare devine un instrument excelent pentru cresterea performantei prin coaching. Pana atunci,

Succes!

 

 

Managementul polaritatilor (intro)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

 

Criza de 6 ore

Mihai Stănescu 2 Comentarii

E criza iar. Cel putin asta anunta toate canalele de comunicare internationale, mai mult sau mai putin oficializate. „Criza” inseamna schimbare si oportunitate, sa nu uiti asta. Si pentru noi, oamenii, a ne descurca cu schimbarile este poate cea mai importanta activitate. De ce sa te sperii de ea? Doar o faci, mai toata viata.

Uneori chiar ideea de schimbare poate fi o piedica in calea schimbarii. Aproape de fiecare data cand vorbim de schimbare, parca ne vine sa lasam lucrurile exact cum sunt, de teama pierderii a ceea ce avem deja. Imi amintesc un moment amuzant de acum 7-8 ani, in care discutam cu un presedinte de companie. Subiectul era un program de „schimbare organizationala” pentru compania pe care o conducea. Mai pe romaneste, lucrurile avansasera atat de mult in directii nu tocmai bune, inca era nevoie de o schimbare radicala. Cu toate acestea, simpaticul presedinte m-a rugat sa denumim altfel programul, „…ca sa nu ii speriem pe oameni!„. Amintirea aceasta imi revine ori de cate ori ma gandesc la prima piedica in calea schimbarii: chiar ideea de schimbare!

Ceea ce mi se pare foarte interesant este ca schimbarea nu este, in sine, un lucru tangibil. Nu stim decat rezultatele dorite ale unei schimbari, nu si cum functioneaza schimbarea in sine. Deseori, schimbarea vine intr-o forma atat de necunoscuta incat credem ca …pur si simplu nu este vorba despre noi. E despre ceilalti! Am intalnit o gramada de oameni – facand coaching in Romania sau pur si simplu in intalniri sociale – care sunt realmente convinsi ca schimbarea este apanajul guvernantilor, a politicienilor si a „clasei de conducere„. Sefii trebuie sa se schimbe, ca sa facem si noi ceva! Daca te uiti in lume, orice schimbare sociala sau politica, institutionala sau organizationala debuteaza exact invers: oamenii simpli isi dau seama ca ceva nu mai merge bine si semnalizeaza asta. Sau chiar iau masuri locale, daca sunt suficient de maturi si controleaza bine lucrurile.

Iti place sau nu, schimbarea este inevitabila. La fel de inevitabila ca si respiratia.

Insa lucrurile nu stau chiar atat de …rau. Putem controla un lucru extrem de important, in fiecare schimbare prin care trecem: primul pas inspre o stare noua a lucrurilor, actul prin care lasam de-o parte frica de insucces. Iti propun sa incerci acest prim pas, intr-un exercitiu foarte simplu: ia-ti o zi completa libera din cadrul vietii tale aglomerate si propune-ti sa faci orice iti trece prin cap. Bineinteles, in limitele posibilitatilor tale. Insa propune-ti si o limita de timp, sa zicem 6 ore. Ai 6 ore intregi sa faci fix ce vrei tu. Aceasta este sarcina ta.

Inevitabil, va trebui sa faci cateva alegeri: fac asta sau altceva. Avand numai 6 ore, chiar e nevoie sa faci ceva ca sa iti duci la indeplinire sarcina!

***

Ei, cum a fost? Regreti alegerile pe care le-ai facut? Iti doreai sa fi facut altceva?

Presupunerea mea este ca regretul nu se naste neaparat din actiune, ci mai degraba din lipsa ei. Ar fi interesant sa imi spui daca ti-a fost atat de greu sa infrunti demonul „deciziei gresite”, incat sa nu fi facut nimic toate cele 6 ore. Nimic in afara lucrurilor pe care le faci oricum in fiecare zi.

Cum te-ai simtit? Ti-a fost teama? Te-ai entuziasmat? Te simti implinit?

Te intreb pentru ca toate aceste emotii sunt parte din viata, sunt rezultante potentiale ale ideii de schimbare. Iesirile in afara cotidianului ultra-confortabil in care te-ai instalat …iti hranesc sufletul!

Ok, respira. Hai inapoi, in realitate. Asta e viata ta. Este esential sa te misti inainte, inspre viitor, chiar daca de multe ori ti se pare ca drumurile pe care mergi sunt aproape fara sfarsit. Alege. Iesi din timpul tau predictibil si inainteaza in viitorul complet necunoscut al vietii tale. Hai!

***

De fapt, iesirea pe care ti-o propun este ca orice alta iesire: o calatorie. Asta inseamna ca iti pastrezi vointa si putinta de a schimba traseul oricand. Si mai inseamna ceva: indiferent de conditii, vei invata si iti vei imbogati sufletul.

 

Recenzie: Synchronicity – The Inner Path of Leadership

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Modernismul este in declin si din aceasta cauza multi lideri din lumea de business nu sunt deloc siguri ce cale sa urmeze. Modelul de business modernist este construit pe structura, pe conducere organizata si pe individualism, principiul de baza al acestuia fiind „ultima linie de Excel”. Acet model a reusit sa poarte afacerile mondiale atat prin nationalism, cat si prin inter-nationalism, generand o multime de oportunitati si profituri uriase. Insa un nou model sta sa apara.

Acest nou model de organizare este bazat pe conectivitate si pe leadership-ul organic. Iar principiul fundamental al noului model este relationarea. E nou si complet inconfortabil, pentru ca are nevoie de o schimbare fundamentala in modul de a privi lumea al celor care isi vor conduce business-urile in secolul urmator. Modelul este unul post-modern, provocandu-i pe leaderi sa se uite in interior si sa puna sub semnul intrebarii presupozitiile moderniste pe care le considerau sacre. Insa acest model promite dezvoltarea unei constiinte mai inalte, investind business-urile cu mult mai mult sens. Joseph Jaworski numeste acest nou nivel de constiinta „Synchronicity„.

In Synchronicity, Jaworski ne ofera o schita autobiografica a vietii sale, de la inceputurile sale ca si avocat foarte bine platit dar nesatisfacut, trecand prin aceeasi insatisfactie profesionala la nivelul de partener intr-un prestigios birou de avocatura international. Autorul descrie o intreaga serie de evenimente care l-au facut, pana la urma, sa renunte la biroul de avocat si sa devina creatorul Forumului American de Leadership, concentrandu-si activitatea in dezvoltarea de leadership in comunitatile americane, in business si administratie.

Jaworski afirma ca avem nevoie sa reflectam profund asupra destinului pe care il avem pe Pamant, pentru ca atunci cand il descoperim sa ne abandonam complet acestuia, indiferent de dificultati si bariere. Chiar autorul a simtit ca destinul lui este sa promoveze un nou tip de leadership, fiind insa restrictionat de pozitia pe care o avea in biroul de avocatura. Intr-un final, si-a facut curaj si a plecat pur si simplu. Cuvintele lui sunt caracteristice acestui gest:

„at the moment I walked away from the firm, a strange thing happened. I clearly had no earthly idea how I would proceed. I knew no one who could help me on the substantive side of things, no network of experts. …. Yet, at this point, strangely enough most of my concerns and doubts about the enormity of the project were erased. I had a great sense of internal direction and focus, and an incredible sense of freedom that I had never felt before in my entire life.”

***

“The day I left the firm, I crossed the threshold. From that point on, what happened to me had the most mysterious quality about it. Things began falling into place almost effortlessly – unforeseen incidents and meetings with the most remarkable people who were to provide crucial assistance to me.”

In paginile cartii, autorul descrie cum l-au influentat – odata ce a luat decizia de a parasi biroul – conceptul lui Robert Greenleaf (servant leadership) si lucrarile lui David Bohm despre ordinea implicita a universului, dandu-i directia de care avea nevoie in acea perioada. Perioada in care viata lui a fost plina de intalniri fortuite, sclipiri de moent care au dus la dezvoltari ulterioare si de un sens al destinului care lega o multime de lucruri pe care altii le puteau vedea ca si complet intamplatoare.

David Bohm a fost o figura centrala pentru el. El i-a spus lui Jaworski ca totul este conectat cu totul si ca totul se regaseste in tot. „Daca cauti profund in tine, vei ajunge chiar la esenta umanitatii. Iar cand faci asta, vei fi absorbit in adancul constiintei generative a umanitatii, care este comuna tuturor oamenilor si care contine toata umanitatea”. Bohm a afirmat ca suntem toti conectati, dar ca oamenii creaza bariere intre ei. Odata ce aceste bariere sunt indepartate, fiintele umane pot opera ca o singura minte, in aceeasi directie.

Catre sfarsitul cartii, Jaworski face referire la inscriptia de deasupra intrarii casei lui Jung din Elvetia: Vocatus atque vocatus, Deus aderit – Invocat sau nu, Dumnezeu este prezent. In timp ce filosofii post-moderni il omit prezenta divina, Jaworski abunda in referiri la ea in cartea sa. Lucru de admirat si de urmat, autorul ne invata cum sa ne predam efectiv sincronicitatii si sa ii folosim imensa putere. In carte, ii vedem propriile esecuri si succese, insa la final avem un sentiment puternic ca daca cineva atat de uman ca si autorul a reusit, putem si noi sa o facem. De altfel, si autorul sustine acelasi lucru:

“(…) if we have truly committed to follow our dream, there exists beyond ourselves and our conscious will a powerful force that helps us along the way and nurtures our growth and transformation. Our journey is guided by invisible hands with infinitely greater accuracy than is possible through our unaided conscious will.”

 

Puterea networking-ului (offline!)*

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

I. Ce insemna, de fapt, networking?

network / nétwerk n. & v. a group of people who exchange information, contacts, and experience for professional or social purposes. (The Oxford Dictionary)

Am o intrebare pentru tine. O intrebare la care este nevoie sa raspunzi in fiecare zi, daca esti implicat intr-un fel sau altul in afaceri. Sau daca ai idealuri profesionale, o cariera de care iti pasa si vrei sa obtii mai mult de la tine si de la viata.

Ce crezi ca este mai important: ce stii sa faci sau pe cine cunosti? Iata intrebarea clasica, valabila in mai toate circumstantele profesionale si de afaceri. Raspunsul meu la intrebarea de mai sus, veche de cand lumea, este ca oamenii pe care ii cunosti  si care te pot ajuta in privinta deschiderii oportunitatilor profesionale si de business valoreaza de 1000 de ori mai mult decat ceea ce ai invatat sa faci. Mai mult decat atat, cred ca nu este vorba numai despre ce sau pe cine stii. Mult mai important este cati oameni relevanti pentru tine si business-ul tau cunosti, cati te cunosc pe tine si ce faci cu toate aceste cunostinte. Cu alte cuvinte, nu e suficient sa ii cunosti pe oamenii relevanti din domeniul sau nisa in care activezi, ci este nevoie ca ei sa stie de tine, de interesele tale si de rolul pe care il poti avea in a-i ajuta sa isi atinga tintele.

Termenul de “networking” se refera pur si simplu la doua actiuni pe care este nevoie sa le facem cat de des putem: sa identifici si sa cultivi relatii cu oameni care te pot ajuta realmente sa iti atingi obiectivele de business sau profesionale. Acesti oameni devin “contactele” tale, locurile prin care te conectezi la resurse si idei pe care singur nu le poti crea. Contactele se agrega intr-o “retea”, in care factorul de simbioza este intr-ajutorarea prin asociere. Ajutorul reciproc in a atinge un interes mai mult sau mai putin comun este cea mai puternica forta a omului. Rezultatul legaturilor cu aceste “contacte” o reprezinta o “retea” sociala si profesionala care, cu atentie si rabdare, ne poate duce foarte usor la rezultatele pe care ni le dorim.

Intreaba 10 oameni de afaceri ce inseamna networking-ul si probabil vei capata 10 raspunsuri diferite. Definitia fiecaruia depinde de felul in care isi extrage beneficii din aceasta activitate. Desi exista o varietate de beneficii din networking (prieteni noi, un alt job, obtinerea de referinte sau de client sau pur si simplu extinderea orizontului profesional), intelesul cel mai important al activitatii de networking este schimbul de informatii, contacte sau experiente. In mai toate industriile si pe mai toate nivelele profesionale, networking-ul te poate ajuta sa iti creezi conexiuni intr-un mod foarte personal si sa iti construiesti relatiile de care ai nevoie pentru a decoperi si crea beneficii reciproce. Networking-ul este o abilitate fara de care nici un profesionist  sau om de afaceri adevarat nu poate reusi in secolul 21.

II. Networking-ul si arta pierduta a conexiunii umane

Acest text nu este doar un alt articol despre networking. El este despre o adevarata arta a relatiilor umane si a afacerilor, care in ultima perioada pare a fi inlocuita cu …cateva click-uri pe internet. Din ce in ce mai muti oameni isi imagineaza ca mediul online, devenit si el social, poate tine loc de relatii adevarate, fata in fata. Nimic mai gresit!

E-mail-uri nesolicitate care ne umplu inbox-urile, cererile de prietenie si conectare pe retelele sociale atat de folosite in Romania si in lume, invitatiile online la evenimente si intalniri (multe online si ele!), toate acestea si multe altele tind sa acopere cantitativ o calitate umana elementara. Iar aceasta calitate umana este de cele mai multe ori uitata sau trecuta cu vederea, in viteza auto-impusa a vremurilor noastre. Ea exista de la inceputul timpurilor si cu ajutorul ei s-au construit imperii. Iar numele ei adevarat este arta conectarii dintre oameni.  Inainte de a-ti propune sa ai o relatie, indiferent de ce natura ar fi aceasta, inainte chiar de a incepe sa te gandesti la networking-ul de afaceri ca la o metoda de a face business productiva si adaptata la secolul 21, e nevoie sa devii expert in arta conectarii.

Nu exista inca nimic care sa inlocuiasca o intalnire fata in fata, comunicarea directa si increderea imensa pe care o genereaza aceasta.

III. O strategie de networking…mai altfel

Exista nenumarate articole si carti despre cum sa faci networking. Toate pline de sfaturi, sugestii, pasi simpli si tehnici clare de a intalni pe cineva care poate deveni extrem de relevant pentru viitorul tau si al business-ului in care esti implicat. Insa 99% dintre ele omit primul pas: fii tu insuti! Fii cine esti cu adevarat, nu te preface ca esti mai mare sau mai mic, mai important sau invizibil. De cele mai multe ori, oamenii vad asta ca pe o calitate imensa. Poate suna deplasat, dar oamenii vor sa se conecteze cu tine asa cum esti, sa te cunoasca cu toate bunele si relele. Oamenii cauta sa intre in relatii profunde, care sa le aduca beneficii aflate cu mult dincolo de o situatie oarecare de afaceri. Cu alte cuvinte, ca sa te conectezi cu ceilalti este nevoie sa fii conectat cu tine insuti, intai.

Fii deschis, autentic si intra in relatiile pe care ti le doresti –  de afaceri sau profesionale – cunoscand exact ce poti oferi si mai ales cui! Aceasta este esenta increderii in sine. Iar increderea in sine atrage oamenii inca dinainte de a deschide gura.

Baza networking-ului de succes si a construirii relatiilor durabile de afaceri nu este nici pe departe asigurata de virtualitatea internetului. Dimpotriva! Ca sa poti sa iti dezvolti o retea de persoane relevante pentru tine si scopurile tale de business este essential sa faci conexiuni personale, fata in fata. Iar contactul initial devine foarte bun atunci cand exista sinceritate, respect reciproc si experiente comune. Cand ai o reala dorinta de a invata ceva nou, despre oamenii noi care au interese comune cu tine.

IV. Pasi pentru networking de succes

La final, adaug cateva sugestii personale pentru un networking facut…la superlativ!

  • Asculta, asculta, asculta!

Fii un bun ascultator al celor cu care vrei sa te conectezi. Ba nu, fii cel mai bun. Asculta in asa fel incat sa ti se spuna ca esti cel mai bun ascultator. Asta e prima si ultima calitate de om de networking.

  • Pune intrebari.

Este evident faptul ca ceilalti de gasesc mai interesant cand pui intrebarile potrivite, care ii indeamna sa spuna lucruri relevante. Aici, scopul real este sa inveti cat de mult posibil. Si sa provoci apropierea.

  • Apropie-te!

Indiferent cat de tehnice ar fi conversatiile de business in care te implici, nu uita ca ele sunt de fapt interactiuni intre oameni. Asa ca nu-ti fie teama si dezvaluie pareri personale, unghiuri de vedere interesante, totul in cateva cuvinte. Treci de suprafata lucrurilor si vei fi apreciat!

  • Stabileste interesele comune.

Unul dintre cele mai simple si directe moduri de conectare sunt interesele impartasite. Nici nu e asa de greu sa le afli, din moment ce esti deja intr-un spatiu social cand faci networking. Oamenii cu care te conectezi au ajuns acolo manati de interese foarte asemanatoare cu ale tale.

  • Istoria personala

La ce facultate ai fost? Unde te-ai nascut? Cati ani au copii? Cat ai lucrat pentru compania X sau Y? Unde ti-ai intalnit partenera de viata? Care a fost cea mai mare realizare de pana acum, in business? Raspunsurile nu sunt simple informatii, ci puncte de conectare, locuri in care poti gasi cu usurinta ceva in comun cu aproape oricine.

  • Foloseste-ti umorul

Un alt mod foarte simplu de a “sparge gheata” in orice conversatie este sa iti faci partenerii de dialog sa rada. Auto-ironia sau usurarea printr-o vorba de duh a unei situatii cunoscute ca fiind tensionata te ajuta sa creezi imediat legaturi cu cie pe care nu ii cunosti. Aici, un sfat personal: umorul si bancurile sunt doua lucruri foarte diferite. Foloseste-te de umorul tau.

  • Investeste altruist!

Acesta este cea mai provocatoare sugestie pe care ti-o transmit: ofera ajutorul tau persoanei cu care vorbesti deja, fara sa te astepti la nimic in schimb. Ia gandeste-te un pic: cel mai rapid mod de a deveni foarte relevant pentru cineva este sa ii oferi ajutorul atunci cand are nevoie. Vei genera o conexiune instantanee si foarte puternica. Bineinteles, majoritatea oamenilor care te intereseaza vor raspunde la fel. Daca sunt oameni!

Succes la networking!

_________________________

*articol publicat in revista BIZ