Categorie: coaching & dezvoltare

Leadership vechi si nou

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Saptamana trecuta am prezentat la Zilele BIZ o perspectiva proprie coaching-ului sistemic, asupra leadership-ului. Fiind in ziua intitulata „Management” si fiind in Romania, Bucuresti, 2011, tonul discutiei despre management a cotit-o rapid catre leadership, inteles el ca si capacitate mai degraba individuala, personala. Singura exceptie a facut-o Amalia Sterescu, care a vorbit cu pasiune si umor despre echipele de manageri romani care gestioneaza business-uri pe toata planeta.

Fiind eu destul de sigur ca asa se va intampla – din experiente anterioare de lucru cu leadership-ul local – am ales sa vorbesc despre noul leadership, privit ca si calitate a interactiunilor dintre oameni si sisteme intr-o companie. Inspirandu-ma din faimoasa teorie ca toti pamantenii suntem la 6 grade de separare unii de altii, am conceput 6 grade de separare dintre perspectiva „clasica” a leadership-ului si cea „sistemica”.

Iata-le:

1. Separarea leadership-ului de leader

Desi in scolile de management avansate este deja clasica ideea ca leadership-ul nu este legat de elite sau de autoritate, in practica de business leadership-ul este inca asocia cu o pozitie de management superior si cu gandirea de tip ierarhic.

Este evident faptul ca cei mai multi top manageri isi petrec foarte putin timp antrenandu-si subordonatii, subminand complet vitalitatea unui stil impartasit de a conduce, foarte important pentru orice om din companie.

2. Separarea leadership-ului de oameni

Cantitatea masiva de cursuri de leadership aruncate in piata romaneasca au avut ca si punct comun psihologizarea, interiorizarea ideii de leadership: devino un leader, esti un leader, toti suntem leader-i! Chiar daca un manager senior isi distribuie capacitatea de conducere intre subordonati si colegi, individualismul ramane evident.

Activitatea de conducere este una care nu apartine individului,ci organizatiei. Din perspectiva gandirii sistemice, leadership-ul poate fi definit ca fiind imbunatatirea modului in care este condusa o organizatie, intelegand organizatia ca pe un sistem, concentrata pe dezvoltarea acestei capacitati de conducere.

3. Separarea leadership-ului de dezvoltare

Atunci cand o companie incepe sa simta nevoia de un „leadership mai serios/infipt/puternic/decisiv”, primul lucru la care se gandesc toti managerii este un program de dezvoltare a oamenilor, pe linia de HR.

Aceasta gandire realmente defectuoasa a infectat modul in care organizatiile se gandesc la dezvoltarea leadership-ului. Tipic si repetabil, discutia incepe cu „hai sa facem un program de dezvoltare de leadership”, in loc ca aceeasi factori de decizie sa inceapa un proces de explorare practica a nevoilor si obiectivelor organizatiei.

4. Separarea leadership-ului de imbunatatirea performantei

Gandirea conventionala impinge ideea si practicile de leadership catre relatia dintre manager si departamentul de HR. Reducand actiunile de leadership la dubioasa sintagma „dezvoltare personala” este primul pas in a deraia complet o legatura sanatoasa si chiar vitala pentru orice organizatie: imbunatatirea performantei si a leadership-ului.

Numai punand intrebarea „cum putem imbunatati modul in care acesta companie este condusa?” se deschid o multime de optiuni noi, practice de interventie si de imbunatatire a actiunii de business.

5. Separarea organizatiei de afacerea in sine

Cuvantul „organizatie” ascunde o diferenta importanta intre afacere si organizatia care o performeaza. Afacerea este, in esenta, orientata in exterior si catre profit. Dimpotriva, organizatia este un set de conditii si aranjamente interne care servesc afacerea.

Inainte de orice initiativa de schimbare sau imbunatatire legata de leadership, orice manager are evidenta nevoie sa faca aceasta distinctie. Mai ales managerii de HR!

6. Separarea organizatiei de oamenii sai

Acest ultim grad de separare este aproape de neconceput in Romania de business. De parca expresia „omul sfinteste locul” presupune ca acel om sa ramana legat la nesfarsit de locul sfintit prin munca lui. Ideea acestei separari este ca daca afacerea cere un anumit tip de leadership in interiorul ei, organizatia trebuie sa isi asume un rol mult mai puternic decat cel …de context.

Organizatia nu este niciodata un acvariu pasiv, care asteapta sa fie umplut cu leadership, ci un partener sistemic activ care are misiunea de a contribui la imbunatatirea leadership-ului. Conexiunea dintre leadership si organizatia-gazda este simbiotica.

***

In incheiere, un moment emotional: dupa ce am terminat prezentarea, un tanar din sala s-a apropiat si mi-a marturisit emotionat:

„V-am ascultat si ma simt batran! Credeam ca am invatat despre leadership tot ce se putea si imi dau seama ca informatiile pe care le am sunt foarte vechi!„

I-am zambit, linistindu-l: „E OK, 80% din business-urile locale sunt la fel.„

Sinteza unei schimbari de sistem

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Pentru 2012, din ce in ce mai multe organizatii (sau lideri din organizatii) cer coaching pentru o schimbare in modul in care produc profit. De cele mai multe ori, este vorba de schimbari care „garanteaza” o crestere substantiala a cash-ului. Sau macar o consolidare a pozitiei in piata. Firesc, avand in vedere timpurile.

Primul pas in acest tip de discutie este capacitatea organizatiei de a sprijini o schimbare sistemica. Cu alte cuvinte, il intreb pe liderul aflat in intalnire daca a prevazut in planurile lui/ei o schimbare a modului in care oamenii lucreaza, ajung la rezultat, interactioneaza. Daca raspunsul este afirmativ – rar, dar se intampla! – atunci trecem direct la treaba. Daca liderul inca isi imagineaza ca este nevoie doar de schimbarea comportamentelor a 2-3 oameni din directa lui/ei subordine, ii propun sa facem cateva sedinte de coaching inainte de a delega acest proces catre ceilalti.

Al doilea pas este un fel de sondare a experientei organizatiei in schimbari si evolutii: cand s-au intamplat ultimele schimbari majore, cu ce rezultate, ce pierderi, care au fost cele mai bune masuri post-schimbare etc. Unele organizatii se schimba prea des, altele deloc. Punctul comun este perceptia oportunitatii: orice sistem va fi orientat catre schimbare, daca starea catre care tinde contine mai multe beneficii decat cea actuala. Cu oamenii e mai complicat, bineinteles, ei fiind sisteme in sisteme!

Pentru pasul trei, am compilat un set minimal de reguli ale schimbarii de sistem, clare si fara nici un echivoc. Daca esti manager (de orice nivel!), antreprenor, proprietar de afacere, liber-profesionist, ar fi bine ca aceste reguli sa iti devina de capatai.

***

  1. Procesele de gandire si dinamica relatiilor sunt fundamentale pentru o schimbare de succes.

  2. Schimbarea se intampla numai atunci cand fiecare dintre oamenii implicati se decid sa o implementeze.

  3. Daca au suficienta libertate, oamenii vor adauga calitate in ceea ce fac, din mandrie.

  4. Sistemele traditionale ii trateaza pe oameni ca pe niste copii si se asteapta sa se comporte ca niste adulti.

  5. In perioadele de schimbare (si implicit, de incertitudine), adevarul este mult mai important decat „vestile bune”.

  6. Oamenii investiti cu incredere sunt cei care au comportamente stabile si valori foarte usor de identificat.

  7. Cei care deja fac treaba buna sunt capabili de a aduce mult mai multe rezultate decat in prezent. Ceilalti, mai putin.

  8. Recompensele intrinseci muncii sunt de cele mai multe ori mai importante decat cele materiale sau decat recunoasterea (la adulti!).

  9. Cu cat oamenii au mai multe de spus despre cum ii va afecta direct schimbarea, cu atat isi vor asuma mai mult responsabilitatea rezultatelor schimbarii.

  10. Daca vrei sa schimbi un individ, schimba sistemul din jurul lui. (vezi regula 1)

***

Recomandarea mea este sa iei pe rand aceste reguli si sa reflectezi la ele, in situatia in care esti. Sinteza celor 3 pasi si a celor 10 reguli contine o multime de experiente practice, in diferite companii si cu diferite afaceri. Altfel, ar fi fost nevoie de un text urias. Nu uita ca sunt disponibil pentru explicatii si informatii practice, pentru oricine.

Succes!

A conduce in secolul 21

Mihai Stănescu 1 Comentariu

La orice varsta si in orice mediu ne-am afla, intrebarile ne ajuta sa ne dezvoltam reflectia si gandirea. Iar daca ne uitam la ceea ce conteaza intr-adevar in activitatea unui conducator autentic si cu influenta pozitiva, durabila asupra oamenilor sai, observam in primul rand ca mai toti suntem ceea ce literatura de business denumeste prin „knowledge workers„. Ca sa obtinem rezultate notabile in profesie sau in comunitate, nu mai avem nevoie aproape deloc de ordine si directive.

Cei mai multi dintre noi suntem deja adulti independenti, educati si cu informatiile la zi. Asta inseamna ca suntem din ce in ce mai abilitati sa raspundem la intrebarile grele, ba chiar ca ne simtim valorizati, respectati si provocati – in cel mai bun sens – cand primim o intrebare care nu are un raspuns evident. Recunoasteti, pana si in Romania traim intr-o abundenta de specialisti, de comunicatori, de oameni antrenati foarte bine din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, de ce oare conducatorii investesc inca atat de mult timp si energie in a le spune oamenilor ce, cand si cum sa gandeasca?

Este din ce in ce mai clara nevoia ca liderii de astazi – indiferent ca vorbim de business, administratie sau politica – sa inceapa sa se gandeasca la formarea liderilor de maine. Iar unul dintre cele mai elegante moduri de a-i forma este sa inceapa sa puna intrebarile cele mai dificile, in loc sa spuna care sunt solutiile „bune„. In faimoasa lucrare Quiet Leadership, David Rock spune un lucru genial de simplu:

“To take committed action, people need to think things through for themselves. The act of having an ‘aha’ moment gives off the kind of energy people need to become motivated and willing to take action.”

Din propria perspectiva – care coincide 99% cu cea a lui David – intrebarile dau sansa oamenilor sa devina mai constienti de actiunile si motivatiile lor si, implicit, mai responsabili. Nimeni nu sustine ca abilitatea de a crea/descoperi intrebarile grele este una usoara pentru un lider. Ba dimpotriva! Este o adevarata arta de a crea intrebari puternice. Si este o adevarata stiinta sa gasesti momentul si locul potrivit punerii lor, ca sa aiba maximul de impact pozitiv.

Invers, adica fara sa (s)punem intrebarile cele mai grele si fara sa avem un mediu asigurat in care le putem confrunta, gandirea paleste si risca sa dispara. Organizatiile care nu au o cultura a punerii de intrebari puternice produc ori conducatori obositi ori grupuri intregi care adopta atitudinea de spectator: „Asteapta un pic, ca-i trece repede asta cu intrebarile si ne spune el/ea ce sa facem!„. Ba chiar popoare intregi.

Stiu eu solutia iesirii din crizele evitarii intrebarilor grele.

 

Fluturele din palma lui Ghandi

Mihai Stănescu 5 Comentarii
„Subiectul acestui text este transformarea, privita ca o schimbare complexa, care
afecteaza in mod decisive orice structura care evolueaza. Dincolo de generalitatea
unor principii care exista din zorii civilizatiei occidentale (vezi “totul se transforma”), in acest text am explorat schimbarile complexe care survin in sistemele umane,
incepand cu cel mai complicat dintre ele: omul insusi.
Intentia textului nu este una de a crea o idee originala sau o abordare noua. Mai mult
decat atat, textul de fata isi recunoaste sursele si modelele de gandire din generatia
moderna de ganditori, incepand de la Einstein, trecand prin Carl Gustav Jung,
Wolfgang Pauli, Jiddhu Krishnamurti si David Bohm, ajungand la Fritjof Capra,
Rupert Sheldrake si chiar la contemporanul Malcolm Gladwell – cu al sau “tipping
point”. Asadar puteti considera textul ca pe o sinteza personala si profund subiectiva
a unor idei pe tema transformarii umane, in toata plenitudinea si complexitatea ei.
Cea mai buna descriere sintetica a textului ar fi aceea de mini-colectie de jaloane ale
transformarii umane.
In fiecare capitol veti gasi exemple din practica mea de coaching, cu rolul de a ilustra
cat se poate de clar legaturile existente intre diversele teoretizari si intuitii exprimate
aici si lumea prezenta, asa cum se reflecta ea in practica de coaching. Dupa mai
bine de 10 ani de coaching, pot marturisi ca meseria pe care mi-am ales-o este una
dedicate incurajarii si sustinerii proceselor de transformare, atat la nivel individual,
cat si la nivel colectiv. Asadar, cititorul va beneficia de situatii si intamplari care il vor
edifice in privinta acestei profesii foarte tinere aici, in Romania lui 2011, ca si in
intreaga lume.”

***

click aici pentru a downloada PDF Fluturele din palma lui Ghandi Ebook

***

 

Anti-vanzarea: doua intrebari, un raspuns

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Multa lume ma intreaba cum vand coaching, intr-o mediu in care competitivitatea companiilor si a oamenilor este relativ scazuta. Intr-un mediu de afaceri si de viata guvernat de shpagi si rebate-uri (tot shpagi, calificate tehnic de limbajul managerial!). Cred ca aceasta este a doua mare intrebare, dupa alta, la fel de misterios-afaceristica: „care este marimea pietei de coaching in Romania?”

 

De cele mai multe ori, la intrebarea cu marimea pietei aleg sa nu raspund. Pentru ca nu stiu. Si nu stiu pentru ca nu am nici un fel de date despre ce fac colegii mei de breasla (10%) si pseudo-coachii – consultantii, trainerii, psihologii, marcomistii etc. care vand si ei ceea ce fac de obicei sub preafrumoasa umbrela a „coachingului”- (90%). Si mai am un motiv: intr-un serviciu atat de „meta” si potrivit la orice aspect al vietii, este complet irelevant sa te gandesti la o piata. Care e piata serviciilor de sanatate? Dar a energiei verzi? Sau a purificarii apei si aerului?

***

La cealalta, insa, raspund de fiecare data. Provocator, recunosc. Spun asa: „dar eu nu vand!„. Cei cu care am stat de vorba de mai multe ori au inceput sa inteleaga asta. Insa de obicei reactia la raspunsul meu este una zambitor-ironic-neincrezatoare. De parca am ascuns praful magic al zanei-maseluta de privirile lor scrutatoare si de nevoile lor urgente …si nu vreau sa il impart nici in ruptul capului.

Sa ma ierte toti vanzatorii pe care ii cunosc. Mai ales cei care isi stiu foarte bine meseria. Mai ales cei care isi stiu atat de bine meseria, incat ii invata si pe altii sa fie la fel de buni ca ei. „Reteta mea de succes” in vanzari nu tine de nici o tehnica de vanzare, de nici un model de persuadare a potentialilor clienti. Ar fi si culmea, avand in vedere ca valoarea centrala a coaching-ului este autonomia, absenta oricarei (auto)manipulari!

Nu vand inseamna – mai complicat spus – ca nu imping, fortez sau constrang. Si nici nu trag, nu astept, nu ofer extra-mega-reduceri. Nici nu folosesc scheme misticoide, de genul atat-de-prost-intelesului principiu al atractiei. Mi se pare complet ne-elegant sa fortezi un om sa faca ceva, orice. La fel de grobian mi se pare sa iti negociezi la sange preturile serviciilor, in speranta ca incompetenta clientului se va domoli, adormita de reducerile masive.

***

Singurul lucru pe care il fac, in mod constant, ti-l transmit printr-o sugestie: verifica ori de cate ori poti cat de competent esti in ceea ce oferi sau cat de ridicata este calitatea produselor. Prin orice mijloace ai la dispozitie.

Secretul este simplu: oamenii au tendinta naturala sa raspunda pozitiv la calitate.

Cum e cu schimbarile

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Revin pe un subiect pe care il vad conflictual, in marea majoritate a oamenilor si companiilor cu care ma intalnesc: schimbarea si cum este ea gestionata. S-au scris tomuri intregi pe subiectul asta. Sunt conferinte, congrese si multe companii specializate in a defini, corecta, propune si implementa schimbarea. Personal, profesional. individual sau in grupuri si organizatii. La fel ca oriunde, si in Romania exista voci care isi asuma cunoasterea proceselor de schimbare, atat practic, cat mai ales teoretic. Insa din experienta mea de coach in Romania, nu prea vad o adaptare la procesul schimbarii, din partea celor care isi propun o schimbare autentica, in bine.

De obicei, cei care conduc companii sau proiecte – indiferent cat de mari sau mici sunt – fac o greseala fundamentala: isi imagineaza ca odata ce schimbarea este anuntata si chiar inceputa, colegii si angajatii lor vor vedea direct in viitor toate rezultatele cele bune catre care se indreapta firma si se vor ralia natural schimbarii. Bineinteles, cazurile de acest gen sunt extrem de rare. Din simplul motiv ca schimbarea genereaza un raspuns emotional care poate fi usor catalogat drept „frica” (pierderea situatiei actuale, a familiaritatii obiceiurilor de pana acum, necunoscutul viitorului etc.) este de obicei nevoie de timp pentru ca angajatii sa inteleaga doua lucruri fundamentale despre ce se intampla:

  • Sensul, intelesul schimbarii.
  • Cum sa se implice in schimbare astfel incat sa participe la constructia practica a sensului dorit.

***

Din punct de vedere pragmatic si aplicativ, este foarte important sa intelegem ca toti oamenii tin sa parcurga cateva stadii, in incercarile lor – sincere si de cele mai multe ori chiar entuziaste! – de a se adapta schimbarii. Daca intelegem ca dincolo de continutul efectiv al schimbarii exista si un proces clar si vizibil, vom fi mult mai in confort cu orice schimbare pe care (ne-)o propunem.

Exista un proces al schimbarii, deci, indiferent de continutul ei. Mai mult decat atat, acest proces are cateva faze usor identificabile. Faze care seamana destul de mult cu clasicul proces de doliu. Iata-le, insotite de cateva „voci” din experienta mea de coaching in Romania:

Faza I: Negarea

Prima reactie a oamenilor pusi fata in fata cu o schimbare este sa spuna ca …nu e nici o schimbare! Sau sa fie siguri ca schimbarea, chiar daca a debutat, nu va rezista in timp. Ei spun cam asa:

  • „Am mai auzit d’astea. Mai tii minte, in 2009, ca au anuntat o schimbare de strategie guvernamentala? Ca lichideaza coruptia de sistem si redirectioneaza resurse catre educatie si sanatate? Nu s-a intamplat nimic vizibil. Asa si acum.”
  • „Asta-i inca o bomba a unui cap mare si patrat de la centru.”
  • „Pun pariu ca  toata schimbarea asta va fi exact ca toate celelalte initiative. Directorii vor face valuri la inceput, dar dupa 6 luni totul va reveni la normal. O sa vezi!”

In faza de negare, oamenii incearca din rasputeri sa evite confruntarea cu fricile generate de incertitudine. Si spera din tot sufletul sa nu fie nevoie sa iasa din confort si sa inceapa sa se adapteze. Faza de negare este grea „de dus” pentru ca este dificil sa-i implici pe ceilalti sa planifice viitorul atunci cand ei nu vor in ruptul capului sa vada deosebirile fata de prezent.

Vestea buna este ca aceeasi oameni incep sa se miste in momentul in care percep indicatori clari, evidenti ai faptului ca lucrurile chiar sunt diferite. Vestea proasta este ca chiar si asa, unii raman mult timp in negare.

Faza II: Rezistenta si furie

In momentul in care nu mai pot nega ca ceva semnificativ s-a schimbat, oamenii tind sa se enerveze. Iar acesti nervi sunt vizibili in doua feluri de rezistenta: deschisa, „pe fata” sau pasiva, incrancenata. Faza aceasta este una critica, in privinta succesului implementarii schimbarii. In acest moment este nevoie de prezenta si capacitatile de comunicare ale sefului/sefilor. Daca leadership-ul este slab, atunci lucrurile se pot bloca aici definitiv.

In faza asta, am auzit oameni vorbind cam asa:

  • „Cine se cred astia? Chiar si bat joc de noi?!?”
  • „De ce se iau de noi? Ne-am facut treaba ca de obicei, cu rezultate bune? Ce mai vor acum?”
  • „Pana la urma, ce naiba e gresit la ceea ce faceam pana acum? Mie mi se pare ca lucrurile merg bine si daca astia continua sa le schimbe, se duce totul dracului!”
  • „[catre sef] Cum permiti, dom’le, sa se intample asa ceva?”

De fapt, am auzit cuvinte mult, mult mai tari, in salile de consiliu pe care le-am vizitat ca si coach. Insa nu cred ca le pot reproduce aici. 🙂

Faza  III: Explorare si acceptare

Aceasta este faza in care cei implicati in schimbare incep sa vada dincolo de propriile reactii. Deja s-au oprit din negare si, cu toate ca unii raman suparati, furia iese din cadru. Angajatii, colaboratorii la proiect incep sa inteleaga la modul practic sensul si beneficiile schimbarii si sunt mai deschisi in a explora pe cont propriu efectele pozitive ale noii situatii. Ei incep sa actioneze mai indraznet si devin din ce in ce mai interesati in a se implica in design-ul si implementarea schimbarii. Ce spun ei?

  • „Daca tot s-a intamplat, hai sa o facem cat se poate de bine.”
  • „Mda…e posibil sa mearga, dar trebuie sa vedem clar cum o facem sa se intample.”
  • „Stiti ceva!? Pana la urma si la coada, e nevoie sa ne vedem de treaba, indiferent de ce s-a intamplat.”

Faza IV: Implicare directa

Aici incep sa apara beneficiile practice ale trecerii prin acest proces: oamenii se implica direct in schimbare, o promoveaa cu inima usurata si sunt doritori sa o faca sa functioneze. Mai mult decat a sti ce se intampla, ei pot deveni chiar promotori ai schimbarii in „colturile” in care initiativa nu a ajuns din primul moment. Bineinteles, unele schimbari nu vor primi niciodata girul angajatilor (de exemplu, reducerea personalului, proces prin care am trecut de cativa ani incoace). Insa per total, in aceasta faza oamenii se vor implica sa eficientizeze din nou compania sau proiectul, in ciuda constrangerilor noi, aparute odata cu implementarea schimbarii.

***

Epilog

Repet, indiferent de nivelul de varsta, cultura, resurse, strategii implicate, aceste faze usor de recunoscut de catre cineva care …isi propune asta! Si inca ceva: daca incepi sa te gandesti coerent la procesul schimbarii, iti garantez ca exista cai de a comprima si eficientiza acest proces, asa cum l-am descris aici. Una dintre ele – poate cea mai puternica – este coaching-ul.

Daca te intereseaza cum s-o faci mai rapid si mai bine, spune-mi.

Succes!

Standardele excelentei mele

Mihai Stănescu 21 Comentarii

Putini dintre voi stiu ca in 2003, cand am ales numele companiei de coaching pe care am infiintat-o – RoCoach -, am ales si un logo. Imaginea s-a schimbat, in timp. Insa cuvintele au ramas aceleasi: „Manage your excellence„. Atunci ca si acum aceste cuvinte imi evoca un indemn care ar fi frumos sa ne preocupe pe toti: fiecare dintre noi avem macar un lucru, o calitate, un atribut care atinge excelenta. Odata gestionat, acest lucru poate deveni un fel de far care ne lumineaza intreaga viata. Ergo.

Putine modele au mai ramas in picioare, din anii 2000 pana acum, pentru mine. Unul dintre ele este faimosul antrenor de baschet din America, John Wooden. In continuare il consider ca pe unul dintre cei mai mari coach-i care a existat vreodata, chiar daca activitatea lui s-a concentrat exclusiv in domeniul sportului cu mingea-n cos.

©sportscasualties.com

Legatura dintre „manage your excellence” si marele John Wooden este o lista pe care acest om a creat-o. O lista de principii ale excelentei (in orice!). Iar ca lucrurile sa fie si mai frumoase, John Wooden le-a descris ca pe niste „promisiuni facute de tine, tie insuti„. Iata-le, intr-o traducere proprie:

***

  • Promite-ti ca vei alege sanatatea, fericirea si prosperitatea de cate ori este posibil sa le alegi.
  • Promite-ti ca ii vei convinge pe toti prietenii tai ca exista ceva special in fiecare dintre ei, iar tu apreciezi acel ceva.
  • Promite-ti ca te vei gandi la ce-i mai bun, ca vei da tot ce poti si ca vei cere maximul de la tine si de la ceilalti.
  • Promite-ti ca vei fi la fel de entuziasmat de succesul altora, cat esti de propriul succes.
  • Promite-ti ca vei fi atat de puternic, incat nimic nu iti va putea deranja pacea interioara.
  • Promite-ti ca vei uita greselile trecutului si vei insista pe drumul catre realizari mai mari in viitor.
  • Promite-ti ca vei avea intotdeauna o atitudine vesela si vei oferi un zambet fiecarui om pe care il intalnesti.
  • Promite-ti ca iti vei dedica atat de mult timp pentru imbunatatirea ta, incat nu vei mai avea timp sa ii critici pe ceilalti.
  • Promite-ti ca vei fi prea mare ca sa te ingrijorezi, prea nobil sa te infurii, prea puternic sa te sperii si prea fericit ca sa permiti problemelor sa te apese.

***

Sper din tot sufletul ca vei lua in considerare macar cateva dintre aceste promisiuni, atunci cand te vei uita bine la imaginea ta din oglinda. Daca faci asta cu toate cele 9 promisiuni, iti garantez ca vei fi intr-adevar in linie atat cu ceea ce intelegem prin conceptul „fericire personala”, cat si cu …textul logo-ului primei companii de coaching din Romania!

Succes!

33 de intrebari strategice

Mihai Stănescu 7 Comentarii

In ultimul an am intalnit o multime de oameni de business care au dezvoltat o atitudine extrema in afaceri. Taiatul tuturor costurilor aditionale in companii (vezi bugetele serviciilor si departamentelor care asigurau buna functiune a afacerii!) este unul din exemple. Altul ar putea fi: „toata lumea vinde tot ce avem„. Si al treilea: „profitam de orice ocazie ivita, indiferent cat de putin morali suntem„.

Pe langa faptul ca o astfel de atitudine mi se pare exact opusa dezvoltarii, crearii de noi oportunitati consistente in prezent si durabile pentru viitor, am impresia ca oamenii respectivi nu-si mai pun intrebari. Nimic gresit in a fi categoric, mai ales im timpul unei rasturnari drastice de situatie economica, dar …unde este spatiul interior in care ne punem intrebarile relevante, in care construim leadership-ul personal si siguranta rezultatelor extraordinare? Sa fi disparut, oare, din peisajul local de business?

Iti mai pui intrebarile potrivite, care te ajuta sa devii mai bun? Vreau sa stiu asta despre tine. intrebarea „buna” poate fi aceea care doar te indreapta in directia potrivita. Sau aceea care te face sa treci imadiat la actiune. Sau care te ajuta sa capeti o perspectiva mai buna asupra situatiei, folosindu-ti resursele in moduri mai inteligente. Unde iti sunt intrebarile care te-au ajutat sa devii ceea ce esti, acum?

Daca le-ai uitat, dat la o parte sau chiar ignorat ceva vreme sub presiunea vremurilor, iti ofer o lista din intrebarile mele. Mie imi folosesc in varii situatii (sa-mi creez o anumita atmosfera, sa ma repozitionez intr-un subiect delicat, sa-mi dau seama care ar fi pasii urmatori etc.) si te invit sa le folosesti in ce directie personala sau profesionala le gasesti mai potrivite. Iata-le:

***

  1. Daca situatia de acum nu se va schimba niciodata, care sunt lucrurile de care te poti bucura de-acum incolo?
  2. In ce vrei sa investesti mai mult timp si mai multa energie?
  3. Ce este foarte ok in situatia de acum? (opus fata de clasica: „what’s wrong with this picture?„)
  4. Cine mai a avut problema ta si cum poti invata de la ei sa ti-o rezolvi?
  5. De ce ai nevoie ca sa castigi meciul in care esti acum?
  6. Cat de relevante sunt deciziile pe care le iei, in termen lung?
  7. Ce i-ai invita/ruga pe ceilalti sa faca diferit in relatie cu tine?
  8. Ce rezultate tintesti, indiferent de conditiile pe care nu le controlezi?
  9. Ce ai invatat ca poti face complet diferit, data viitoare?
  10. Ce creste constant si pozitiv, in fundal?
  11. Cat de mare este „placinta” si cat de mare este „felia” ta?
  12. Pentru ce te-ar plati multi oameni, cu multi bani?
  13. Ce iti spune piata, in termeni de dezvoltari viitoare?
  14. Care sunt capacitatile tale? Dar constrangerile? Cum le poti grupa?
  15. Ce ai de gand sa faci in privinta asta?
  16. Care este cel mai bun lucru de facut, acum?
  17. In ce masura programul iti respecta prioritatile esentiale?
  18. Care e actiunea cu cel mai mare impact pe care o poti face fara probleme?
  19. Unde esti, pe harta obiectivelor tale?
  20. Merita un efort atat de mare?
  21. Cum masori ce ti-ai propus sa faci?
  22. La ce te asteptai, diferit?
  23. Ce te umple de energie, in perioada asta?
  24. Ce te seaca de energie, in perioada asta?
  25. Care e opusul strategiei tale si ce poti invata din el?
  26. Cine trebuie sa faca …ce? Pana cand?
  27. Cat de repede poti sa faci ce ti-ai propus, fara sa pierzi din calitate?
  28. Cum poti folosi ce iti tot povestesc altii?
  29. Ce poti vedea tu si altii nu vad? Cum folosesti asta?
  30. Ce urmeaza, in mod complet ne-evident?
  31. Ce-ti spune intuitia si experienta sa faci altfel?
  32. Care sunt testele prin care e nevoie sa treci ca sa stii ca ai reusit?
  33. Iti pui intrebarea potrivita? Care ar fi intrebarea potrivita?

***

Ar mai fi, inca pe-atat. Dar ma opresc aici si te intreb: pentru tine care sunt raspunsurile la …ultima intrebare?

Multumesc.

Managementul polaritatilor (cont.)

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Dupa cum am vazut in post-ul anterior, polaritatile sunt o parte a realitatii noastre de zi cu zi care este ireductibila. Ele In organizatii (mari si mici, „simple” sau „multi- …nationale, nivelare, stratificate) polaritatile se afla de obicei in miezul oricarei schimbari si se manifesta ca doua sau mai multe parti aflate in disputa.

In aceste cazuri, polaritatile sunt atat de evidente si de putin creative, incat le putem identifica cu mare usurinta. Intr-o polaritate simpla a schimbarii organizationale, exista pe de o parte cei care au identificat problema care are nevoie de schimbare si riscurile cu care se confrunta compania daca ramane in situatia care a generat problema. Din experienta mea de coaching in Romania, acest pol este de obicei alcatuit din profesionisti care isi propun dezvoltarea continua, care nu se multumesc cu starea de fapt si care vor sa invete ceva nou. Ei au o viziunea clara asupra a ceea ce trebuie schimbat, imbunatatit, optimizat. In sine, poarta cu ei o alta polaritate: aceea de a scapa definitiv de problemele dificile ale prezentului (un pol) pentru a accesa resursele, realizarile si rezultatele promitatoare ale viitorului (celalalt pol). De obicei, acestia sunt cei care cer coaching, cu insistenta.

La polul opus (sic!) sunt traditionalistii, conservatorii, cei care sprijina din rasputeri organizatia asa cum este ea in prezent si care intrupeaza valorile si actiunile care au adus-o unde e acum. Bineinteles, sunt oameni cu statut si cu rezultate, care se misca foarte usor in realitatea curenta a companiei, in mediul de business pe care aceasta l-a creat. Si in acest grup, exista o polaritate intrinseca, inversa fata de cea a grupului opus: multumirea cu rezultatele din prezent versus frica de a se confrunta cu rezultatele potentiale negative ale schimbarilor care sunt propuse in organizatie.

Sunt 101% sigur ca daca esti manager si ai lucrat intr-o organizatie mai mult de 1-2 ani, ai intalnit o astfel de polaritate. Intrebarea clasica de identificare a polaritatii este: cine are dreptate si cine nu? Iar aici totul se blocheaza in discutii interminabile, in intalniri politice de atragere de aliati si sustinatori si in dezbateri aprige la nivelul echipei de management. Bineinteles, raspunsul este simplu: ambele parti au, de fapt, dreptate. Mai mult decat atat, ambele parti au o privire incompleta asupra a ceea ce este de facut in companie.

Ne aflam in mijlocul ideii de management al polaritatilor. Ca sa gestionam cu succes o polaritate de acest gen, atentia trebuie detasata complet din perimetrul uneia sau alteia dintre parti. Cel mai simplu exercitiu pentru un manager aflat intr-o situatie de acest tip este sa isi impuna sa asculte feicare dintre parti si sa se analizeze daca nu cumva a acordat deja verdictul de „bun” uneia dintre ele. Aceast practica simpla este antidotul perfect al „saritului cu capul inainte”, o boala pe care am intalnit-o foarte des in majoritatea companiilor cu care am lucrat pana acum in coaching. Din pacate, majoritatea managerilor sunt setati sa „rezolve o problema” rapid si „eficient” si astfel devin foarte usor lenesi in a-si concentra atentia si resursele pe cealalta optiune, expusa de celalalt pol (indiferent care este acela). Situatiile de „ori la bal, ori la spital” duc de fiecare data la adevarate dezastre, fie ele in termen scurt sau lung.

Insa cel mai interesat beneficiu al practicarii managementului polaritatilor este acela ca daca te plasezi in contextul fortelor in opozitie vei intelege fara doar si poate ca polii nu pot exista unul fara celalalt. Fiecare dintre cei doi (sau mai multi!) are o relatie profunda si foarte puternica cu celalalt si numai si numia impreuna vor putea compune imaginea completa a nivelului si directiei in care functioneaza compania.

***

Managementul polaritatilor se invata practic, prin coaching. De cele mai multe ori, el apare implicit, din cauza pozitiei pe care o adopta orice coach profesionist, aceea de non-interventie si de chestionare a oricarei „credinte” afirmate cu prea multa pasiune. Ideea este sa iti dai seama cand este bine de folosit si cand nu exista, de fapt, nici o polaritate. Mai mult decat atat, lucrul cu polaritatile nu inseamna ca nu exista nici o problema reala, ci doar polaritati care au nevoie de gestiune corecta. Ba din contra! Managementul polaritatilor poate fi folosit in situatii care indeplinesc – dupa o observare atenta! – cel putin doua conditii fundamentale:

  1. Problema, dificultatea, conflictul se auto-propaga si nu tine seama de solutiile cu care au venit tertii.
  2. Polii sunt complet interdependenti, fara ei nu s-ar putea desfasura in bune conditii activitatea companiei.

Hai sa luam doua exemple. Primul …clasic: ai un angajat despre care afli ca fura din firma. Ce crezi, asta e o polaritate sau nu? Daca il concediezi sau il predai procuraturii, problema ar disparea imediat si nu ar mai exista nici o consecinta a ei. Implicit, raspunsul la intrebarea mea de mai sus este negativ.

Al doilea exemplu: conduci/lucrezi intr-o o companie care nu reuseste sa isi construiasca un mediu intern in care echipele sa functioneze la potential inalt. La nivel individual, exista o nemultumire accentuata ca oamenii nu primesc recunoasterea pe care o merita pentru eforturile lor, concentrarea fiind pe sustinerea eforturilor echipelor din care ei fac parte. Ei bine, este aceasta o dificultate care se propaga de la sine? Ai doi poli care sunt complet interdependenti? Raspunsul meu este „DA”! Iar aceasta este o polaritate care poate fi gestionata cu usurinta.

Scopul managementului polaritatilor nu este sa rezolve problemele sau sa le faca sa dispara definitiv. Pentru asta ai alte instrumente si tehnici foarte potrivite. Mai degraba, ideea este sa identifici punctele tari si punctele slabe ale fiecarui pol care exista in compozitia dilemei. Iar cu acest gen de cunoastere, liderii de business pot prevede majoritatea momentelor dificile prin care aceasta trece. Este ca o luneta cu care, cu un pic de practica, poti vedea in viitor. Numai si numai daca iti propui realmente sa nu bagi sub pres aspectele negative ale fiecaruia dintre poli, ci mai degraba sa maximizezi potentialul care exista in fiecare dintre poli.

***

In ultima parte a acestei explorari a managementului polaritatilor iti voi da un exemplu din experienta, pentru ilustrarea cat mai reala a unei situatii in care aceasta abordare devine un instrument excelent pentru cresterea performantei prin coaching. Pana atunci,

Succes!

 

 

Managementul polaritatilor (intro)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!