Categorie: corporatiste

Companii mari, eficiență scăzută. Ce e de făcut?

Mihai Stanescu Lasă un comentariu

În textul acesta vă prezentăm cea mai simplă soluție la întrebarea din titlu. Pentru majoritatea managerilor din companiile mari și foarte mari, ea este contra-intuitivă. Încă ceva: povestea este în partea finală a textului…

De ce am scris ”soluție contra-intuitivă”? O asemenea afirmație provocatoare merită explicată. Și cum o putem explica mai clar, altfel decât prin câteva observații strânse de-a lungul a două decenii de lucru cu organizații serioase:

  1. Organizațiile medii și mari din România își pun – mai ales în această perioadă – problema creșterii eficienței actului de management din fiecare departament sau divizie. 
  2. Având în vedere mindset-ul obișnuit al managerului, problema eficientizării se atinge doar prin îmbunătățiri de procese și schimbări la nivelul structurii organizaționale.
  3. Foarte puțini manageri evaluează creșterea performanței ca o rezultantă directă a proceselor de învățare continuă, învățare din experiența proprie a organizației și a pieței pe care aceasta funcționează.
  4. Mai toți ceilalți îi trimit pe manageri la ”cursuri” sau la ”coaching individual”.

Astfel se creează un cerc vicios, format din organizații, furnizori de cursuri (ieftine, musai!) și clienții finali adică managerii, care participă la aceste evenimente cu mare entuziasm (cei care nu au ceva presant în agendă și cred că au ceva de învățat din asta), cu entuziasm mediu (cei care au consumat multe cursuri profesionale, dar încă mai gustă…) și fără nici un fel de entuziasm (cei într-adevăr ocupați, care prin activitatea lor cvasi-continuă acoperă punctele nevralgice ale business-ului).

Cercul vicios se manifestă printr-un fenomen denumit tehnic ”feedback de întărire”. În limbaj sistemic, spunem că tratamentul are efecte mai rele decât însăși boala. În situația expusă prin observațiile de mai sus, satisfacția participanților la cursurile oferite de companii tinde să fie foarte ridicată. De aceea, se vor organiza și mai multe cursuri, mai diverse, mai exotice. Având în vedere că aceste sesiuni cu sute și mii de oameni nu sunt agregate într-o abordare sistematică, eficiența oamenilor nu crește. Crește doar gradul de participare la cursuri. Și bugetul.

Soluția sistemică

Argumentul din acest text este unul în 3 pasi:

  1. cel mai simplu este să îi antrenezi pe TOȚI MANAGERII unei organizații să învețe din propria experiență (generală și specifică). 
  2. Dacă alegi să dezvolți măcar 2/3 dintre managerii organizației tale în acest fel simplu – și, între noi fie vorba, cu un ROI mult mai ușor de identificat! – într-un an calendaristic vei constata un “shift” major în activitatea lor.
  3. În concluzie, în RoCoach am început să creăm și să livrăm programe de dezvoltare organizationala, în spiritul punctelor de mai sus. 

Ce am făcut ca să întâmpinăm această nevoie? 

În primul rand, am păstrat ceea ce ne diferenția în piața din România și Europa de Est. Ani și ani de-a rândul am construit un “coaching luxury boutique” pentru liderii de business locali și zonali, la cel mai înalt nivel de calitate. Comparabil cu orice furnizor de coaching din lume. Mai bine de 16 ani am lucrat cu C-Level executives și cu management boards într-un mod ultra-personalizat, învățând din fiecare experiență, cu fiecare client.

În al doilea rand, în ultimii 2 ani am studiat răspunsul la o întrebare aparent simplă: ce au nevoie sa învețe managerii – de orice nivel – din organizațiile cu care am colaborat, astfel încât performanța și satisfacția lor profesională să crească accelerat? Am avut noroc și am reușit să întrebăm peste 100 de companii despre nevoia managerilor lor. Am grupat aceste răspunsuri în mai multe categorii, cea mai des întâlnită fiind aceea pomenită anterior: managerii au nevoie să învețe din propria experiența cum să facă performanță. Și din a altora, aflați în proximitate.

În al treilea rand, am creat CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ, programul nostru de dezvoltare organizațională. Am ales să îl cream – în opoziție cu a cumpara o licență internațională și de a o vinde și în România și țările învecinate – dintr-un motiv foarte simplu: nu am găsit nici un program de dezvoltare care să fie atât de flexibil pe cât ne doream noi.

Repet: promisiunea RoCoach este că vă putem duce întreaga organizație la un nivel mare de performanta manageriala, în 1-2 ani. Cu o singură condiție. Aceea ca majoritatea covârșitoare a managerilor din companie sa fie implicați în același proces de dezvoltare. Mai precis, în CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ.

Afirmația aceasta poate părea foarte provocativa. Într-un fel, așa și este. Pentru că nu poți obține o învățare autentică masivă fără o provocare pe măsură! Dincolo de acest aspect ”filosofic”, am două argumente în a o susține:

  1. Programul CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ are în ADN-ul său procese de dezvoltare accelerată (coaching, consiliere, mentorat). Și știm foarte bine să facem asta, de mult timp, cu manageri din toate industriile. Atât de bine, încât am scăzut numărul de ședințe ori de cate ori am putut. Pentru că au avut rezultate aproape imediat.
  2. Întreaga structură a programului se poate adapta imediat la orice stil de management organizational. Și la orice cultură de companie. Pentru că este construit sistematic, utilizând un gen de cunoaștere practică care, se pare, este singura care mai poate duce la dezvoltare sustenabila. Și nu spunem noi asta, ci ”floarea cea vestită a întregului Apus”…în ultimii 20-30 de ani.

Bineinteles, am păstrat ce-i mai bun pentru final. Un mic…

Studiu de caz

Echipa RoCoach (adică: consultanții, facilitatorii, coachii și coordonatorii de program) lucrează de mai bine de un an de zile cu una dintre cele mai mari companii din industria în care funcționează aceasta. În programul ”CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ” au fost implicați peste 90% din managerii companiei. 

Obiectivul acestui proiect este să îi sprijinim cu tot ce avem de oferit sa ajungă în top 3 din industrie. Acesta a fost obiectivul trasat de conducerea companiei. Obiectivul RoCoach l-am găsit împreună, în echipă, după prima intervenție la acest client: să facem un benchmark de bune practici în piața de dezvoltare din România. 

Am început proiectul cu un mini-workshop în sală, cu tot managementul companiei. După terminarea acestuia, majoritatea covarsitoare a decis să continuăm programul, având în vedere atât rezultatele obținute (feedback-ul a fost “nu ne-a venit să credem că putem fi atât de eficienti în doar 2 ore!!”), cât și atmosfera deschisă și energizantă. În acest debut, importanța covârșitoare a fost pregătirea cu maximă atenție a structurii intervenției: echipa de facilitatori a “negociat” intern mai bine de două săptămâni cel mai potrivit format de intervenție.

Având în vedere specificul grupului de manageri (experiența, abilități, deschidere la învățare continuă etc.), am propus un program în două mari etape: prima a acoperit necesarul stringent de abilități și competențe de conducere a echipelor, iar a doua este una de rafinare a competențelor la nivelul întregului sistem de management.

Zis și făcut! Doar că la nici o lună de la debutul programului CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ s-a instaurat lock-down-ul. Așa că toate intervențiile au fost mutate 

în online. Unde am și rămas, până la data acestui text. Nu a fost ușor deloc, având în vedere dificultățile inerente de implementare: conexiuni de internet instabile (mai ales 

în teritoriu), lipsa de experiență a utilizatorilor cu aplicațiile online etc. Aici avem un mare atu: client service-ul RoCoach a făcut un mare pas în față și a avut grija ca practic oricare dintre managerii implicați în proces să primească exact ce au nevoie, cu minime întârzieri.

Un alt avantaj major a fost colectarea de feedback de la participanți. Atât cantitativ, cât și calitativ. După fiecare intervenție, la fiecare tip de intervenție (workshop, ședințe în grup, ședințe individuale). Acest feedback a fost centralizat și împărtășit complet transparent cu stakeholderii programului. Efectul a fost covârșitor pozitiv: practic am reușit să aliniem toate nevoile și observațiile venite de la client și să le găsim o exprimare firească în temele și modurile de intervenție ulterioare. Așa am creat o bucla de feedback pozitiv, care funcționează în timp real.

În sfârsit, rezultatul intermediar al proiectului este că suntem foarte aproape de a formula un exemplu solid de bune practici în procese organizaționale de învățare prin proprie experiență. Iar clientul se apropie vertiginos de poziția dorită în piața. Probabil în primele luni din 2021 va fi acolo.

Cat despre satisfacția beneficiarilor direcți ai programului, va las aici câteva imagini din ultimul raport trimis către ei:

La final, revin la argumentul din text: managerii au nevoie să învețe din propria experiența cum sa faca performanta. Și din a altora, aflați în proximitate. Nu există “cursuri” care să dea cu praf magic de performanță. Exista soluții reale, gândite bine, cu echipe de facilitatori și coachi care funcționează coordonat în fiecare intervenție. Noi asta facem, la RoCoach. Vrei să aflii cum vă putem ajuta și pe tine și organizația ta? Nimic mai simplu, lasă-ne un mesaj aici: coaching.ro/contact  și programează-ți o discuție de explorare cu unul dintre consilierii noștri, complet gratuită! Acum e timpul tău!

Haina si criza

Mihai Stanescu Lasă un comentariu

Intai, povestea:

Intr-una din zile, Nastratin Hogea a aparut schiopatand in piata satului plin de vanatai, pe fata si pe maini. Intrebat de consateni ce a patit, Hogea a zambit si a ridicat din umeri:

– Eu nu am patit nimic! Doar nevasta, aseara, s-a suparat foarte tare pe mine si mi-a aruncat haina pe scari in jos, de la etaj.

Oamenii, si mai mirati, intrebara cum o asemenea fapta a putut sa aiba asa consecinte asupra lui Nastratin. Drept raspuns, inteleptul a precizat:

– Pai eram imbracat cu ea…

Apoi, ideea:

Liderii, conducatorii de oameni sunt pusi in fata unor situatii dificile. Mai ales in aceasta perioada grea. Si toata lumea asteapta ca ei sa ”ia carma”, sa ia decizii si sa actioneze decisiv. Problemele care trebuiesc confruntate sunt clare, deciziile sunt si ele destul de limpezi.

Numai ca uitam un lucru esential: cu foarte putine exceptii, mai toti oamenii tind sa defineasca problemele care au nevoie de leadership nu prin descrieri obiective, ci prin felul de leadership pe care il preferam. Sau pe care deja am decis ca il vom folosi.

Mai simplu: 

Daca preferam sa definim problema drept ”o amenintare la adresa….”, atunci este evident ca vom implica toata suflarea oamenilor din organizatie/institutie/tara/continent/lume. Dar daca definim problema ca pe o ”abatere grava de la…”, atunci cu siguranta suntem in ideea de a crea/schimba procese si proceduri, reguli si fluxuri.

In final, daca definim o problema ca fiind o ”criza”, aratam o preferinta teribila de a inscena leadership-ul autoritar, super-directiv, de sus in jos.

Concluzia:

Modul in care ne raportam la problemele cu care ne intalnim in conducerea oamenilor este mai mult despre ce stil de leadership preferam noi, ca leaderi. Si, din pacate, mai putin despre realitate si obiectivele din ea.

…la fel ca in povestea de la inceput, exista riscul de a ”uita” cine poarta haina.

infrasctura-leadership

O infrastructura a performantei in leadership

Mihai Stanescu Lasă un comentariu

Povestea: Acum mai bine de 10 ani, am primit un telefon din Viena, de la unul dintre directorii regionali (cel care avea in responsabilitate Europa Centrala si de Est) ai unei companii multinationale de renume din sectorul de servicii financiare. Subiectul apelului neprogramat era o dificultate reala pe care acest senior in managementul organizatiei o avea cu unul dintre membrii echipei sale. Mai pe scurt, era una dintre acele situatii de care mai toti coachii si consultantii se feresc: “ori incepe o schimbare, ori renuntam la el”.

Evident, subiectul schimbarii cerute (de nenumarate ori) si dorite (cu o intensitate care ajunsese sa frizeze disperarea) era legat de comportament. Spun evident pentru ca ne este binecunoscut principiul conform caruia oamenii sunt angajati pentru competentele lor si sunt dati afara pentru comportamentele lor. Niciodata invers, din nefericire!

Dupa cateva zile am avut ocazia – de data aceasta programata cu grija! – sa ma intalnesc cu managerul care ma apelase telefonic. In acea intalnire am aflat ca cei doi lucrau de putin timp impreuna, ca erau destul de bine aliniati la nivel de valori personale si ca ceea ce il deranja teribil pe partenerul meu de dialog erau o serie de situatii specifice in care colegul dumnealui, pur si simplu, nu reactiona ”cum trebuie”. Am chestionat indelung acest ”cum trebuie”, inainte de a trece mai departe: obiceiuri, cultura, norme implicite sau explicite etc. Intalnirea s-a terminat, tin minte, cu o senzatie impartasita de amandoi: lucrurile devenisera clare ca lumina zilei. Construisem impreuna o descriere comprehensiva a realitatii acestei relatii profesionale. Eram bine.

Dupa alte cateva zile, am primit telefon de la cel in cauza. Era …pregatit de seful sau. Voce fortat pozitiva, cerand o intalnire in care sa vedem daca putem colabora. I-am dat 100% dreptate, recunoscand genul de atitudine reactiva care apare de obicei dupa o fortare de contract psihologic. In intalnirea care a urmat, managerul mi-a creat un tablou destul de diferit al situatiei: o intreaga cariera cu rezultate mult peste medie, proiecte interesante, provocari grele duse la bun sfarsit. Prezentul acestui tablou era destul de tern: lipsa de resurse, o misiune perceputa ca imposibil de dus la capat de mai toata lumea din organizatie, insecuritatea propriei echipe de management etc. etc.

Inca din primele minute de dialog, am realizat ca omul este un introvert ascuns. Ascuns, in sensul in care mai toata viata lui profesionala a fost expus la roluri de coordonare de echipe extraverte, de ”cuceritori de noi teritorii”. In plus, autocritica personala era la un nivel atat de inalt, incat aproape imi venea sa il intreb daca a copilarit in vreunul din statele din blocul comunist! Nu era cazul. Comportamentul autocritic se manifesta, de obicei, in lipsa celui opus, de recunoastere, de la altii.

Scurtand povestea la maxim va pot spune ca am stabilit un contract de dezvoltare, pe urmatoarele directii (obiectivele nu le trec aici, fiind subiect de secret profesional):

a. Management – ce tehnici si procese are nevoie sa invete si sa practice astfel incat sa reuseasca

b. Atitudine fata de altii – sa invete sa ii considere pe colegi la fel de importanti ca pe sine (nu mai mult sau mai putin importanti)

c. Atitudine fata de sine – sa exerseze integrarea si folosirea celorlalte doua directii, devenind constient de auto-limitarile propriei minti

Am lucrat impreuna aproape 2 ani, de cele mai multe ori cu 2-3 discutii pe luna. Inca din primele sedinte, am ajuns sa realizam impreuna ca vorbim de o dezvoltare de abilitati de leadership. Mai precis, vorbeam de o dezvoltare dinspre interior inspre inafara, dinspre abilitatile, valorile si practicile cu care era obisnuit, catre situatiile si contextele cu care se intalnea zi de zi.

Rezultatul? Omul a devenit atat de bun, incat a intrat in procesul de succesorat – cu toata neincrederea sefului lui direct – si a devenit, dupa 3 ani de la primul telefon, managerul pe Europa Centrala si de Est al companiei.

Modelul de interventie:

A dezvolta un om nu este o treaba usoara. De fapt, este o munca atat de grea, incat mai toata lumea din industria de dezvoltare globala alege sa bombardeze clientii cu informatii in speranta ca acest bombardament – mai mult sau mai putin spectaculos si relevant – va prelua functia de dezvoltare. ”Cartea/cursul asta iti va schimba viata!” se aude pe toate holurile acestei industrii. Nimic mai fals! Munca continua, asidua si deseori extrem de grea iti schimba viata. Aplicarea cunostintelor in moduri noi, modificarea comportamentelor deja exersate pana la nivel de obisnuinta sau renuntarea la acestea o face. Nu o carte. Sau un curs.

Cunosc extrem de putini oameni care reusesc sa isi transforme propriile comportamente si atitudini cu relativa usurinta. Pana si la ei, admirabilii, aceasta transformare se intampla in niste conditii foarte specifice. Ei bine, va pot marturisi ca fara instalarea acestor conditii eu unul nu ma pot apuca de treaba. Modelul de interventie pe care l-am folosit cu directorul din studiul de caz de mai sus a presupus, inainte de toate, agreerea unei structuri de gandire clare si ne-echivoce. Pasii de implementare ai acestei structuri au fost agreati in urmatoarea formulare:

1. Incepem orice pas cu o tinta clara. Altfel nu ne apucam de treaba.

2. Definirea clara a tintei contine si cauzele reusitei atingerii ei.

3. Separam diversele cauze si identificam activatori pentru fiecare cauza in parte.

4. Ne asiguram ca acesti activatori sunt tangibili, in termeni de timp, marime etc.

5. Succesul este, de obicei, bazat pe intelegerea conditiilor specifice in care el apare. Si asta inainte de a porni la drum.

Pe langa acesti pasi practici, am mai agreat un set de principii vii, aplicabile in fiecare interactiune cu ceilalti. Nota bene, aceste principii au valoare de activatori personali (vezi pasul 2 de mai sus) in directia transformarii comportamentelor si atitudinilor profesionale. Va recomand sa le folositi ori de cate ori simtiti ca este nevoie.

· Actioneaza in mod consistent (fa ce zici ca vei face).

· Arata loialitate echipei si oamenilor cu care lucrezi.

· Arata orientarea ta catre calitate, in orice situatie.

· Fii pregatit sa te responsabilizezi, tu in primul rand.

· Arata initiative, nu astepta sa ti se spuna ce si cum sa faci.

· Demonstreaza ca esti onest si de incredere.

· Fii pregatit sa afli de la ceilalti cum sa devii mai bun.

…si ultimul, care concide cu ceea ce RoCoach si-a propus ca misiune pentru piata din Romania si din toata Europa de Est, prin programul de dezvoltare Calatorie spre performanta:

INVATA.

…Invata in fiecare zi ceva nou despre cum sa faci mai bine ce ai de facut.

…Invata practic ce nu stii inca sa faci.

…Invata de la cei mai buni decat tine.

…Invata prin orice tip de canal de informare.

…Invata detaliile care te ajuta sa ajungi unde ti-ai propus.

…Invata sa te conduci, din ce in ce mai bine.

Coaching pentru noi lideri: 7 abilitati cheie

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Majoritatea managerilor si a echipelor cu care lucrez si-au dovedit, de-a lungul anilor, capacitatile de lideri. Au condus, la randul lor, echipe si organizatii, ba chiar, in anumite momente dificile ale segmentelor de piata in care functioneaza, au reusit sa „ia steagul in mana” si sa manifeste o capacitate superioara in viziune, angajament si creativitate.

Insa nu despre acesti oameni – realmente extraordinari, dupa mine! – scriu acum, in aceste randuri. Mai degraba, ma adresez celor „mai tineri„, mai „necopti” intr-ale abilitatilor de conducere. Managerilor care sunt pe punctul de a-si asuma (sau a accepta) un rol de lider. Tie, celui/celei care tocmai ti s-au deschis „portile imparatiei” si ai sentimentul ca esti aproape de a capata acces direct in …Olimp!

footstep-sand

Acesta este probabil unul dintre cei mai mari pasi pe care ii vei face in cariera. Iar pentru acest pas ai, in mod evident, nevoie de o completare a garderobei profesionale de abilitati. Ei bine, despre aceste abilitati voi scrie.

Deci ce abilitati esentiale ar trebui sa posede cei care aspira la o pozitie de lider?

 

Abilitatea 1: Competente diversificate in zona de business

In aproape doua decade de coaching in Romania, am observat ca majoritatea liderilor au, in general, o anumita zona de abilitati mai bune. Dar daca acest lucru potrivit responsabilitatilor legate de o arie functionala, ca lider de organizatie ai nevoie sa dezvolti o gama larga de competente de business in arii precum marketing, vanzari, productie, logistica si tehnologie.

 

Abilitatea 2: Comunicarea

Majoritatea liderilor au mare, foarte mare nevoie sa comunice bine in scris si verbal, adica sa aiba indemanarea sa transmita mesajul clar si concis din varful organizatiei catre baza sa. Mai mult decat atat, sa creeze o relatie de comunicare cu toata organizatia. Cei mai buni lideri au un grad extrem de mare de accesibilitate, practic vorbesc cu oricine are nevoie de ei, cam oricand.

 

Abilitatea 3: Curajul

Curajul este vazut mai degraba ca o calitate, dar poate fi pozitionat ca si o abilitate care se poate dezvolta. De ce curaj? Pai… a conduce este deseori o experienta a singuratatii. Oamenii se astepta sa pui constant presiune, presiunea necesara in obtinerea de rezultate. In acelasi timp, tot oamenii simt nevoia sa se apere de presiunea aceasta constanta, pentru a-si pastra integritatea emotionala intacta. Daca accepti acesti doi poli de influenta, devine evident ca este foarte usor sa pierzi increderea (oamenilor) sau, invers, sa eviti lucrurile dificile. Daca vrei sa conduci, ai nevoie sa ajungi sa fii curajos.

 

Abilitatea 4: Robustetea

Toata lumea are un punct de vedere in orice, chiar daca sunt experti sau nu. Oamenii vor incerca indelung sa aplice presiune asupra ta. Este tentant sa incerci sa multumesti pe toata lumea. Cu toate acestea, cei mai buni lideri stiu ca trebuie sa fie robusti si sa stea neclintiti in fata lucrurilor in care cred, chiar si atunci cand ele nu multumesc pt toata lumea. Facand de atata timp coaching in Romania, admir inca oamenii care, odata asumati interior ca lideri, nu se misca in calea adversitatilor. Sau a „ordinelor venite de foarte sus„.

 

Abilitatea 5: Construirea echipei

Poti obtine foarte multe lucrand pe cont propriu. Sefii te recunosc ca fiind bun, inteligent, dornic de rezultate superioare. Cu toate acestea, stii foarte bine ca nimeni nu a reusit singur. Intentionez sa plusez un pic: nici un campion nu a ajuns campion fara o echipa extraordinara in spate. Asadar, fara alte comentarii de prisos, este vital pentru tine sa inveti cum sa selectezi si apoi sa obti o echipa de oameni cu care sa lucrezi impreuna spre atingerea succesului.

 

Abilitatea 6: Supervizarea rezultatelor

Cel mai simplu mod de a conduce echipe si organizatii este sa orientezi totul (procese, resurse, relatii, structura etc.) in jurul unor rezultate foarte usor de inteles si acceptat de toti. Iar cel mai simplu mod de a ajunge la aceste rezultate va fi sa implementezi o serie nesfarsita de ajustari, acceptand faptul ca orice lucru viu are nevoie de o continua raportare la realitatea inconjuratoare. Acestui lucru constant, zilnic, ii spun supervizare.

 

Abilitatea 7 : Gandirea in perspectiva

Liderii din organizatii nu isi pot permite sa stea si sa se odihneasca pe recunoasteri si premii. Ca lider, ai nevoie sa te asiguri ca ai grija de ceea ce se intampla acum si aici si de ceea ce urmeaza sa se intample in viitorul apropiat si mediu. Intr-o lume a businessurilor accelerate la maxim, unde tendinta este de concentrare pe termen scurt, asta poate fi o reala imbunatatire a modului in care conduci.

Inchei aici, cu un avertisment: a fi intr-o pozitie de leader este un act foarte diferit de ceea ce inseamna a fi intr-un rol de management.

Succes!

Cei care mă inspiră

Mihai Stănescu 2 Comentarii

În vacanţă, mi-am propus un exerciţiu de admiraţie îndreptat către oamenii cu care lucrez. Cu care fac coaching, în România. După mai multe ore de reflecţie, însoţite de amintiri şi notări fugare, am sintetizat toate gândurile şi emoţiile într-un mic text. Iată-l, pentru voi:

Liderii care mă inspiră îşi propun să construiască organizaţii care dezvoltă lideri. Ei sunt pasionaţi în a găsi şi a consolida poziţia de lider în/din oamenii din jurul lor. Ei recunosc efectul crucial pe care următoarea generaţie de lideri îl va avea asupra a ceea ce ei au făcut.

Liderii care mă inspiră vor că organizaţiile lor să aprecieze potenţialul oamenilor. Ei vor ca oamenii să părăsească companiile fiind mult mai buni decât atunci când au început să contribuie la bunăstarea şi profitul lor.

Liderii care mă inspiră recunosc când organizaţiile fac exact opusul: apreciază şi atrag oamenii cu cel mai bun potenţial pe care îl pot găsi, apoi îi pierd. Citește mai mult

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Cum să tratăm cea mai puternica resursă (regenerabilă) din business.

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Stilul de conducere concentrat pe comenzi militaresti și control drastic al executarii lor scade ca și impact în mai toate companiile din România. Din ce în ce mai des, aud cum acest mod de a face lucrurile să meargă e înlocuit cu o nouă întelepciune managerială, bazată pe resursa cea mai importantă pe care o are România la ora actuală: oamenii săi!

Nu cred că e o surpriză pentru nimeni, deja: noul val de tineri angajați nu mai suportă să li se spună – obsesiv de exact – ce să facă, cum să o facă și până când să o facă. Bine-înțeles, vorbesc despre cei care chiar și-au propus să își construiasca o cariera, să facă performanță și să fie campioni la locul de muncă. “Oamenii buni” au din ce în ce mai multă nevoie să exploreze soluții alternative, să descopere noi feluri de a munci și să fie recunoscuți pentru asta.

Dacă aveți măcar un angajat sau partener de business care vrea să fie învingător “în piață și în viață”, vă ofer câteva sugestii practice despre cum să îl/o tratați: Citește mai mult

Leadership practic: invatarea invatarii

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Mai deunazi, mi-a venit o idee: sa ii intreb pe liderii – cu care inca nu am lucrat direct in coaching in Romania – de business daca isi aloca timp sa se gandeasca. Asta pentru ca in ultima perioada intalnesc din ce in ce mai multi manageri care …stau intr-o idee. Fixa, de obicei. Sau intr-un ansamblu de idei bine conturate, care nu arata in nici un fel a secolul 21.

Ideea mi-a venit, bineinteles, reflectand in liniste asupra evenimentelor din aceste luni inghetate. Si iti spun: fara reflectie, nu poate exista invatare adevarata! Cel putin, nu la adulti. Fraza asta este o declaratie foarte cinica la adresa liderilor din Romania. De ce? Pentru ca majoritatea celor pe care ii cunosc – cu cateva exceptii – spun, in continuare, ca nu au timp. Pentru ca activitatea si activismul sunt la putere, in modelul mental al conducatorului.

Pentru ca:

  • acordul pe strategii, pe planuri de actiune, pe proiecte,
  • bugetarea si monitorizarea,
  • explorarea de noi oportunitati si contactul cu noi parteneri,
  • reprezentarea companiei in fata celor mai importanti clienti,
  • vanzarea si cumpararea altor afaceri
  • livrarea maximului de calitate prin servicii si produse
  • urmarirea fluctuatiilor din piata
  • influenta la nivel zonal, european si mondial
  • „problemele” si conflictele din organizatie
  • schimbarile bruste de directie, la nivel supra-statal
  • conferintele, congresele si toate celelalate evenimente publice
  • …si lista poate continua la nesfarsit!

…toate acestea sunt direct legate de „Afaceri”. Care „Afaceri” vine de la „A Face”. A face inseamna a avea rezultate. A nu face inseamna a nu avea rezultate. Seducator de simplu, nu ti se pare? Citește mai mult

Organizatia cu sens

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Afacerile tradiționale continuă să se zbată pentru a-și reveni din regresul economic. Însă, ceea ce au nevoie acum este să își mute atenția de la profit înspre angajamentele sociale cu impact pozitiv în lume. Pare o afirmație foarte greu de crezut în contextul României lui 2014, cu toate zbaterile economice și politice din agenda liderilor locali, însă vă mărturisesc că din experiența mea de coaching in Romania, companiile care încep să câștige pe termen mediu sunt tocmai cele care își asumă un gen de angajament social.

Bref: trăim în lumea generației Y, în lumea afectatată de consecințele crizei economice și nimic din ce a funcționat înainte nu mai funcționează acum. Citește mai mult

2 CEO, acelasi sfat

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Propoziția sună așa: se iau doi CEO și se întreabă lucruri deștepte și amuzante. Dacă ei sunt persoane deschise și dornice de dialog, pot apărea răspunsuri extraordinare. Iar oamenii despre care vreau să vorbesc astăzi sunt, într-adevăr oameni extraordinari.

Ei au mai multe lucruri în comun:

– în mod evident, conduc câte o companie multinațională în România;

– amândoi sunt născuți și crescuți în „sora mai mare” a României;

– niciunul nu a făcut o carieră clasică de CEO legată de Marketing și Sales;

– amândoi au înțeles lecția cea mai importantă a dezvoltării leadershipului. Pe asta ți-o spun la sfârșit după ce te las să citești declarațiile celor doi din două evenimente consecutive ale Business Magazin.

„În fiecare zi trebuie să te gândești care sunt prioritățile pe termen scurt, mediu și (pe termen) lung. Este foarte important să combini cele trei planuri în agendă și să împarți timpul pentru fiecare din acestea. Dacă îți petreci majoritatea timpului pentru rezolvarea problemelor pe termen scurt, există posibilitatea să pierzi oportunități.”

Nicolas Maure, Director General Dacia și Renault România

 

© daciagroup.com

 

„Planifică-ți o pauză de reflecție de 30 de minute pe zi, eventual la începutul zilei în care să te pregătești pentru ce ai de făcut în acea zi, săptămână și lună prezentă. Astfel îți poți salva ziua, săptămâna și luna de acțiuni inutile care nu concordă cu planurile tale.” (Cit. aprox.)

Stephane Batoux, CEO Coca Cola HBC România

© businessmagazin.ro

În final lecția primită de la amândoi este aceeași pe care am pomenit-o de mai multe ori, aici și în alte contexte:

 

Singura abilitate care dezvoltă leadershipul în mod real, sustenabil și constant este cea de reflecție continuă asupra a ceea ce ai făcut și asupra a ceea ce vei face. 

 

Demonstrație încheiată. Succes!