Categorie: corporatiste

Șansa companiilor din România: Intraprenorul.

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ideea nu este una nouă. Încă din anii în care corporațiile au cunoscut o extindere a ariei de influență la nivel global, mai mulți “business gurus” au previzionat că organizațiile mari vor sucomba sub povara propriei greutăți, care sfidează legile economiei mondiale. Cu cât este mai multi-națională corporația, cu atât modelele procedurale devin mai complicate și mai sensibile la abordări locale; cu cât există mai multe arii complementare de evalua în luarea unei decizii strategice, cu atât timpul de răspuns crește, împiedicând adaptările făcute în ritmul cerinței pieței.

Cuvântul, însă, este un exercițiu excelent de inovație în business: preluăm ideea de antreprenor și o implantăm în climatul corporatist. Folosești un individ care, măcar programatic, este trecut prin “ciur și dârmon” în piața liberă – cu riscuri, eșecuri și învățămintele inevitabile de pe urma lor – și-l “clonezi” pe unul sau mai mulți manageri din structuri mari și foarte mari, în ideea de a crea acea șansă de creștere și adaptare de care majoritatea business-urilor multinaționale au nevoie în această perioadă.

Definiția sună cam așa:

Intraprenoriatul începe odată cu  “initierea si implementarea unor sisteme si practici inovatoare în cadrul unei organizatii, de catre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-si asuma rolul de intraprenor, în vederea îmbunatatirii performantelor economice ale organizatiei, prin utilizarea unei parti din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant”.

Deci: intraprenorul este un antreprenor intern. Lucru clar și aplicabil în mai toate companiile mari, ba chiar și în cele medii, care depășesc 250 de angajați. Rolul acestuia este să facă profit rapid, prin flexibilizarea și concentrarea efortului și resurselor care nu sunt destul de bine folosite în organizația-mamă.

De ce să faci asta? Sunt mai multe răspunsuri aici, la fel de valabile:

  • Cel puțin în Uniunea Europeană, rolul antreprenoriatului este unul determinant în creșterea economică:99,8% din afacerile “vii” din UE sunt SME. Adaptabilitate, consum moderat de reusurse generale, taxe și impozite sănătoase către bugetele naționale.
  • În business-urile mari există foarte multe resurse și capabilități care nu sunt folosite. Dacă adaug aici și exploatarea unor nișe alternative cu profitabilitate medie și ridicată, vă va fi clar la ce câștiguri se poate ajunge prin reorientarea focus-ului.
  • Alternativă la “cost-cutting”. Pe românește: cine se pricepe să facă management, implementează acum sisteme de eficientizare a activității. Cine nu, dă oameni afară.

Există, totuși, câteva diferențe semnificative dintre un antreprenor de rasă pură și un intraprenor. Am încercat să le surprind într-o matrice comparativă, bazată pe câteva criterii lesne observabile atât din interiorul companiei, cât și din exterior: motivație, timp, implicare, riscuri, relații și cultură de companie. Asupra ultimului criteriu voi reveni în următorul articol.

Criterii Antreprenor Intraprenor
Motivație Profit, creativitate, independență financiară, relații sociale și profesionale win-win. Independență în marile structuri de afaceri, creativitate (inovație), recunoașterea statutului și competențelor.
Orizontul temporal al succesului Variabilitate mare: de la 3 la 10 ani. Termen scurt sau mediu: 1-5 ani.
Implicare în proiect Totală / foarte mare. Medie.
Risc asumat Foarte mare / mare. Mediu.
Atitudine față de erori și posibile eșecuri Acceptă erorile si eșecurile, învață din ele. Evită proiectele cu risc mare, înainte de a le începe.
Relații cu mediul (clienți, parteneri, furnizori, etc) Tranzacții libere, parteneriate și alianțe strategice, acorduri comerciale, networking Moderate de firma-mamă. Negociere continua a semi-dependenței.
Cultura Organizațională Interes moderat față de simbolurile și practicile din organizație; accent pe calități individuale. Interes crescut față de cultura firmei-mamă; delimitare vizibilă față de aceasta.

Practic vorbind, intraprenoriatul nu înseamnă altceva decât ce toată comunitatea de business mondială prezice, ca fenomen managerial de ieșire din criză: concentrarea resurselor umane (indivizi, procese, sisteme, creativitate, decizii) către punctele fierbinți ale companiei, către zonele care generează cash-flow.

Componenta culturală a schimbării de sistem necesare pentru a permite apariția intraprenoriatului este cheia succesului în implementarea acestei idei. În urmatorul articol voi reveni cu câteva sugestii practice în acest sens.

[articol publicat in standard.ro]

10 pliculete de leadership

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Vreau sa reiau seria “coaching la pliculet”. Si tot gandindu-ma la „intrebari puternice” – instrumentul speficic al coaching-ului – am ajuns la 10 intrebari pe care orice leader este necesar sa si le puna. Desigur ca pot fi mai multe, insa aceastea mi se par fundamentale pentru un conducator al secolului XXI.

  • Sunt capabil sa vad diferentele dintre membrii echipei mele, ca sa pot lucra cu fiecare dintre ei eficient? Daca reusesti sa faci rapid aceste diferente, ii poti motiva pe toti prin relatii speciale cu fiecare in parte. Energia va creste si vei avea o echipa puternica.

Incurajez intr-adevar sugestiile si feedback-ul pe procedurile pe care le-am stabilit? Daca vrei sa ai oameni motivati in a face schimbarile care aduc beneficii ridicate, e nevoie sa le oferi un grad mare de “ownership”, de apartenenta si control. Astfel vor deveni de incredere si vor sti ca sunt parte esentiala din efortul de a face profit.

  • Vreau intr-adevar sa le permit oamenilor mei sa isi resolve singuri problemele? Rolul unui lider nu este sa faca totul ca oamenii sai sa fie ok. Ba dimpotriva! Esential este sa ii dotezi cu informatiile, instrumentele si cunoasterea practica, ca ei sa faca ceea ce este de facut.

Inteleg clar obiectivele personale ale fiecarui om pe care il conduc/ angajat de-al meu? Fiecare dintre noi avem o serie de motivatori speciali. Fie ca sunt banii, statutul, bucuria lucrurilor duse pana la capat sau placerea noilor inceputuri, e nevoie sa stii toate aceste lucruri despre “ai tai”. Asa vei gasi foarte simplu moduri eficiente de a-I inspira.

  • Ofer compensatii si bonusuri de efort si performanta, cand echipa mea o merita? Daca nu stiai, iti spun un mic secret: toti, dar absolut toti au nevoie sa primeasca recunoastere pentru eforturile si contributia lor. Pana si tu.

Pot sa identific lenesii, necredinciosii sip e cei care doar mimeaza munca? Si daca pot, ce actiuni specifice mi-am propus cu ei? Atingerea unui obiectiv este aproape imposibila cand unii din membri echipei tale chiar nu vor sa participe. Poate sunt motivati de alta activitate. Sau poate nu sunt motivati la nivelul asteptarilor tale.

  • Caut constant noi moduri de a-mi dezvolta oamenii, la job sau in afara lui? Cu cat invata mai mult, cu atat vor performa mai bine. Cu cat vor performa mai bine, cu atat le creste motivatia, catre obiective mai provocatoare. “Success breeds success!”

Sunt intr-adevar disponibil pentru membrii echipei mele? E asta una din prioritatile mele personale? Este practic imposibil pentru un leader sa fie si invizibil si sa aiba rezultatele pe care le cere. iCu cat esti mai abordabil, cu atat echipa si/sau angajatii tai vor devein mai siguri pe ei si mai increzatori in spiritul echipei. Hai sa o spun simplu: buna comunicare este prima conditie de success al oricarui proiect.

  • Pot sa motivez echipa ca si intreg, fiind constient in acelasi timp de eforturile personale ale fiecarui membru? Echipa este un sistem de oameni, resurse si interactiuni. Daca nu reusesti sa o “vezi” ca atare, te vei lasa prins intr-o perspectiva individualista si vei consuma de 4-5 ori mai multe resurse in drumul catre obiectiv. Oamenii invata sa lucreze impreuna NUMAI DACA li se ofera un cadru clar si coerent de echipa.

Reusesc sa transmit in echipa mea valori precum comunicare, intelegere, respect si sprijin la nevoie? O fac constant? Valorile sunt acele lucruri care, odata puse la treaba, ne dau energie in fiecare zi la job. Creaza un spatiu valoric usor transmisibil catre cei cu care lucrezi. Accepta ca valorile tale nu sunt singurele valori valide de pe acest pamant si ofera echipei valori usor de transmis mai departe. Daca reusesti asta, iti vor multumi si ei, si familiile lor. In esenta, aici e cel mai puternic act de educatie sociala pe care un lider il poate face.

Soluția simplă la problemele crizei: staruri, talente și eroi necunoscuți.

Mihai Stănescu 3 Comentarii

[Scriu acest articol pe două planuri: unul al ideilor globale, care s-au evidențiat deja ca soluții clare pentru ieșirea din criză, și altul local, în care vă voi da câteva exemple și ilustrări proaspete și la obiect ale acelorași idei.]

Contextul reușitei în criză

Majoritatea populației de manageri și modelatori ai marilor business-uri din lume au reacționat la criza economică globală și prin restructurarea sistemelor care țin de capitalul uman din companii. Cei mai vizionari dintre ei au trecut deja de faza în care își pun întrebări despre cât de bune au fost investițiile la capitolul resurse umane, cum pot aceste investiții să fie recuperate și – de ce nu! – care poate fi profitul acestor investiții pe termen mediu și chiar scurt. Nivelul următor este deja în actualitate: ei recunosc rolul central al sistemelor de “people management” pentru orice business: să ai oamenii potriviți în job-urile potrivite, la timpul potrivit și pe costurile potrivite. Afacerile exemplare, de orice nivel, sunt centrate în jurul efortului unor oameni și echipe care duc business-ul către rezultat.

Săptămâna trecută am avut ocazia să mă întâlnesc cu un VP dintr-o multinațională locală. Subiectul întâlnirii a fost reordonarea echipelor de vânzări și de ”sales support” în jurul unor produse certificate ca fiind potrivite pentru contextul actual al pieții din România. Rezultatul a fost reconfigurarea completă a structurii echipelor. Iar ”cireașa de pe tort” a fost acceptarea în fiecare dintre echipele de vânzări a unui om din producție.

Investițiile în capitalul uman au nevoie de o orientare clară și bine măsurată către deblocarea factorilor critici ai sistemelor de business din companie: produsele, relația cu clienții, competitorii și structurile interne (de sprijin). De obicei, leader-ii se concentrează pe eforturile oamenilor din companii percepuți ca fiind talente interne în speranța că aceștia vor menține cash-flow-ul în limitele agreate strategic. Și mai important, în companiile de succes se găsesc resurse pentru dezvoltarea profesionalismului și responsabilității oamenilor, în pofida aridității bugetelor din ultimii 2 ani. În timpul evoluției acestei crize mondiale, ne interesează să găsim acei manageri care își pot asuma o serie de decizii pragmatice în modul de gestionare a capitalului uman cu scopul de a rezolva problemele urgente ale business-ului. În același timp, acești manageri sunt chemați să sprijine dezvoltarea pe termen lung a echipelor lor, fără să înregistreze pierderi la capitolul eficiență operațională sau retenție de talente.

Practic, asta înseamnă într-un prim pas o analiză atentă a cash-flow-ului companiei corelată cu cea a nevoilor clientului (vechi, noi, diverse sau asemănătoare, chiar nu contează!). Al doilea este o concentrare strategică a resurselor umane în punctele în care se aplică soluțiile identificate în primul pas. Ținta poate fi formulată într-o frază: “pentru 2010 ne propunem ca talentele noastre interne să se concentreze în punctele-cheie ale business-ului, pentru a genera cât mai mult profit operațional”.

Zilele trecute am primit un telefon de la un fost client, un antreprenor care și-a întrerupt ședințele de coaching pe strategia anilor viitori din cauza unor constrângeri legate de redimensionarea dură a pieței n care activează. “Mihai, am renunțat la două dintre departamentele de “support”: marketing și dezvoltare de produse. Dar nu am dat pe nimeni afară, ci i-am îndrumat să se concentreze pe găsirea a cel puțin două nișe alternative pentru produsele noastre. Au existat vociferări, dar deja o nișă a fost găsită! Am sentimentul că cei mai buni oameni ai mei și-au găsit locul, în sfârșit!”

Dezvoltare & coaching

Bineînțeles, natura acestor adevărate provocări investiționale variază în funcție de tipul de persoană implicată în proces. Așa putem delimita cel puțin 3 tipologii:

  • managerii-staruri, cei care au rezultate oriunde s-ar duce și în orice tip de organizație,
  • experții pe o anume funcțiune și
  • eroii necunoscuți, cei care nu văd nici un fel de recunoaștere din partea organizației, deși sunt dedicați 100% ei.

Managerii-staruri sunt candidații viitoarelor poziții de conducere. De multe ori i-am observat cum schimbă departamentele și companiile, ba chiar și domeniile economice, pentru a câștiga experiență. Provocarea principală în relație cu ei și dezvoltarea lor este să le găsești un proiect potrivit pentru a-și exersa competențele fără să le minimizezi input-ul experenței acumulate deja. În criză este necesar să faci compromisuri pozitive între urgența acțiunii imediate și nevoile de dezvoltare ale unui astfel de om.

Aud din rețeaua proprie de contacte că în piața de management din România există multe persoane din această categorie care sunt momentan “libere de contract”. O soluție a depașirii cu succes a tranzitiei profesionale pentru talentele noastre o incerc aici.

Experții sunt aceia care au o contribuție decisivă la profitul și dezvoltarea business-ului, prin cunoștințele, intelectul și capaciățile lor creative. Provocarea dezvoltării lor este să- menții proaspeți și motivați. Înainte de criză, asta însemna să le variezi proiectele și să le dai timp liber pentru învățare (cursuri specializate, conferințe, etc.). Acum se pune aceeași problemă ca la prima categorie: cum îi păstrezi, împăcând capra rezultatelor imediate cu varza de Bruxelles a dezvoltării profesionale continue.

Cunosc cel putin 10 persoane aflate în situația de a fi depășit cu mult competențele necesare poziției actuale. 3 dintre ei încă nu și-au găsit un job pe măsura intelectului și experienței proprii, ceilalți sunt implicați de câțiva ani în aceleași proiecte de uzură. Culmea culmilor, 9 din 10 sunt sub 40 de ani! Cu unul am vorbit chiar ieri și mi-a mărturisit că va allege drumul străinătății. Aceeași soluție o propun și acestei categorii.

Eroii necunoscuți sunt cei care rămân în poziții de middle management și care nu au nici o posibilitate de a avansa. Însă aceeași oameni sunt cei care poartă organizația literalmente în spate. Dezvoltarea lor are două mari provocări. Prima: trebuie făcuți să înțeleagă și să accepte că vor rămâne pe termen nedefinit în aceeași poziție. A doua: dacă au acceptat deja asta, e nevoie să-i păstrăm foarte implicați în munca lor de zi cu zi, mai ales în condițiile actuale de criză. Una dintre cele mai bune metode de a face asta este să-i implicăm în deciziile și proiectele considerate cruciale în această perioadă, proiecte care le lasă posibilitatea de a vedea dincolo de sarcinile de zi cu zi.

Mă pregătesc pentru o sedință de coaching de echipă cu un grup de “eroi necunoscuți”. Fiind prima întâlnire cu această echipă, vom discuta 2 mari axe ale colaborării noastre, din punct de vedere practic: obiectivele de dezvoltare pe careși le propun pe termen foarte scurt, scurt și mediu și cât de motivați sunt fiecare să atingă aceste obiective, împreună. Fără aceste două laturi ale contractului nostru, nici o echipă nu poate deveni performantă. Chiar și la nivel individual, lucrurile stau exact la fel. O enumerare a punctelor critice de atins o găsiți în soluția propusă mai sus (vezi link).

În concluzie, soluția simplă de ieșire din criză face apel la calitățile tale de leader al oamenilor. Și de propriul angajament în a te conduce către valoarea pe care ei o pot adauga la business-ul în care sunteți implicați.

[articol publicat pe standard.ro]

Practic, cu ce va pot ajuta.

Mihai Stănescu 4 Comentarii

In ultima vreme, aud din ce in ce mai des oameni care sunt intr-o anume dificultate: aceea de a fi foarte presati de capitolul profesional al vietii lor. Fie ca este vorba de manageri, antreprenori sau, mai general, de profesionisti aflati in diverse tranzitii, un lucru mi-e clar: au nevoie de ajutor.

Bun, ce pot face eu in directia asta? Intrebarea aceasta mi-am pus-o ceva vreme, pana am ajuns la o solutie. V-o prezint mai jos, cu rugamintea de a o impartasi cu cine credeti ca poate realmente beneficia de cei 10 ani de experienta in coaching pe care ii am.

…

Spune-mi ce probleme de management ai. Te voi ajuta sa-ti gasesti raspunsurile.

Treci printr-o tranzitie de cariera? Sunt pregatit sa te ghidez catre job-ul dorit.

Esti antreprenor sau te gandesti sa devii? Sfaturile mele te privesc in egala masura.


Sunt Mihai Stanescu, Executive Coach, si te invit sa discutam despre

  • Cum ai putea creste profitul companiei tale cu 25% pana la 50%
  • Managementul timpului si al prioritatilor – Nu-mi spune ca nu ti-ai dorit macar o data “sa ai timp”.
  • Cum iti poti imbunatati relatiile cu clientii, partenerii si colegii SAU cu sefii ori subordonatii
  • Eliminarea auto-sabotajelor din viata profesionala de zi cu zi
  • Tehnici anti-manipulare, blocarea relatiilor care impiedica succesul
  • Finalizarea tranzitiei in cariera
  • Formularea unui plan de inceput de job/ afacere si adaptarea lui constanta, pe durata implementarii
  • Dozarea efortului zilnic/ saptamanal/ lunar/ anual si prevenirea burn-out-ului
  • Cum sa implementezi eficient idei noi si proiecte profesionale
  • Generarea si clarificarea pe pasi a unui plan de dezvoltare profesionala, cu rezultatele
  • Cum sa treci de la idee la un business real: pasi practici, strategii, rezultate
  • Auto-motivare si auto-determinare catre tintele pe care mi le-am stabilit
  • Dezvoltarea si rafinarea de abilitatii de a vorbi in public
  • Cum sa comunici in situatii dificile
  • Delegarea si motivarea eficienta, practica
  • Gestionarea stress-ului la munca si a situatiilor conflictuale
  • Crearea unei echipe care se gestioneaza singura
  • Echilibrarea vietii personale si profesionale

…

Lista poate continua. Probabil chiar acum iti trece prin cap o problema noua.

Te astept s-o discutam fata in fata, la telefon sau pe Skype.

Stiu. Esti afectat de criza, intr-un fel sau altul. Iti ofer o reducere de peste 30% ca sa poti beneficia de 15 sedinte de coaching la pret de 10.

Am doar 5 locuri disponibile si doar pana pe 31 mai 2010.

Ma poti contacta la telefon 0723.200.815 sau pe e-mail [email protected]

Ma gasesti in fiecare zi pe www.MihaiStanescu.ro si pe www.standard.ro.

Ocazional ofer sfaturi prin intermediul articolelor din presa de business.

Te astept,

Coach Mihai

Competența managerială: 5 pași simpli pentru a trece la nivelul următor.

Mihai Stănescu 2 Comentarii

O autoevaluare profundă și onestă.

Înainte de a vă gândi chiar și să încercați să treceți la nivelul superior de responsabilitate în compania în care lucrați, aveți nevoie să petreceți ceva timp de calitate cu Dvs. înșivă, clarificând măcar pe ce poziție vă aflați în termenii experienței, a calităților profesionale vizibile, a competențelor care vă sunt recunoscute și a nevoii de a evolua profesional.

Indiferent de mediul de proveniență – corporatist, antreprenorial, administrație publică, etc. – am observat că o mare parte a managerilor încearcă să “se vândă” mai scump decât este cazul, la trecerea de pe o poziție pe alta sau de la o companie la alta. Și fac asta ocolind complet această evaluare cu și despre sine. Implicit, senzația de inautenticitate crește, aducând rezultatele de rigoare.

Cereți (2-3) feedback-uri.

Vă mai amintiți de SWOT? Oricine vă valorizează suficient ca și coleg, partener de afaceri sau măcar membru în aceeași rețea profesională vă poate acorda 5-10 minute pentru un SWOT. Beneficiul Dvs. va fi major, având și câteva percepții din exterior care să vă ofere o imagine mai completă asupra a ceea ce mai aveți de dezvoltat la propria persoană.

Sunt 100% convins că ați întâlnit cel puțin unul dintre cei care spun că nu au nevoie de feedback pentru a se dezvolta profesional. El știe ce are de făcut, a găsit deja modalitatea de-a evolua – eventual rapid – în carieră, știe “pe ce butoane trebuie apăsat”. Pentru cei care se înscriu în această prea largă categorie, vă rog să le trimiteți un mesaj succinct din partea mea: “Party’s over, folks! Romania doesn’t accept bullshit anymore”. Vă mulțumesc anticipat!

Clarificați-vă prioritățile pe termen mediu și lung.

Da, aproape toți vrem salariu mai mare. Singura piedică reală este doar să ne schimbăm nivelul de responsabilitate, altfel putem cere oricât! OK, în afară de banii lunari, ce altceva vă interesează? Cum vreți să se întâmple lucrurile în echipa pe care o coordonați? Unde îi duceți, care e beneficiul tuturor la final? Care-s pașii de urmat, dincolo de problemele cotidiene?

Unul dintre simptomele pe care îl întâlnesc frecvent în structurile manageriale mari este acela de “overkill”: toata echipa de manageri ai unei companii se concentrează să ia o decizie care, în mod obișnuit, ar fi apanajul unui manager de nivel executiv. De ce? Din simplul motiv că în majoritatea companiilor un director este prețuit nu pentru strategii și idei macro, ci pentru capacitatea de a rezolva “problemele existente, presante, urgente”. În continuare mă întreb de ce au nevoie acesti oameni de încă 2-3 nivele de manageri sub dânșii…

Stabiliți-vă (2-3) obiective.

Cred că aș putea scrie o carte despre obiectivele pe care mi le-am stabilit la începutul fiecărui an și pe care le-am lăsat deoparte pe parcurs. Mereu apar altele, lumea este într-o mișcare accelerată și România nu face excepție (well, poate cu autostrăzile, bugetul, sistemul sanitar, educațional, etc. …detalii!). Așa că vă sugerez din proprie experiență să vă concentrați pe acele obiective personale care vor avea cel mai mare impact în dezvoltarea Dvs. ca manageri. Impact vizibil și măsurabil de toți cei cu care interacționați.

E destul de probabil să fi trecut printr-un proces de realiniere tactică pe obiective strategice. Spre exemplu, managerii companiei Dvs. să realizeze că nu-și vor atinge obiectivele anuale propuse. Dacă sunt suficient de orientați către un stil performant de management, veți vedea că vor crea o cale prin care obiectivele să fie totuși atinse, măcar într-o proporție majoră. Cam așa e și cu obiectivele de care pomenesc: să existe câteva, generale și totuși realiste. Calea de atingere a lor poate fi, cel mai ades, surprinzătoare!

Oferiți(-vă) timpul necesar.

Nu știu dacă ați observat, însă în cultura de management din România timpul petrecut cu colegii este foarte puțin pentru dezvoltarea de abilități și foarte mult pentru “probleme”, “urgențe” sau “socializare”. Asta în cazul fericit, în care există timp pentru colegi! O opțiune ar fi aici să preveniți orice problemă legată de personalul cu care lucrați zilnic, prin alocarea a 5-10 minute pe zi dezvoltării lor. Vă garantez că veți învăța multe!

Am întâlnit zeci și zeci de manageri care nu au timp de nimic altceva decât de a “rezolva problemele” (mă scuzați că readuc această expresie pe tapet, însă mi se pare cea mai mare piedică în calea dezvoltării unui manager!). Alte zeci și zeci, la capătul opus, stau pe capul oamenilor din subordine dictându-le minut cu minut ce și mai ales cum să facă. Cu cât aceste comportamente sunt mai prezente în ziua Dvs. de lucru, cu atât tema acestui articol este mai departe de realitatea Dvs.! Nefiind timp nici pentru ei, nu este nici pentru Dvs. Implicit, nici o dezvoltare pe verticală.

Succes!

[articol publicat și pe Standard.ro]

Coaching pe Skype

Mihai Stănescu 35 Comentarii

In ultima vreme, sunt din ce in ce mai solicitat pentru sedinte individuale de coaching. Avand in vedere faptul ca timpul meu este destul de limitat (la fel ca al oricaruia dintre voi!), am decis sa implementez un canal de comunicare alternativ pentru coaching: Skype (sau telefon, dupa preferinta). In intreaga lume, acest canal este uzual pentru colegii mei de breasla, asa ca nu inventez nimic nou. Mai mult decat atat, de ceva vreme am experimentat acest canal si va pot spune ca toata lumea e multumita.

Avantajele coaching-ului „la distanta” sunt urmatoarele:

  1. Este MULT mai ieftin, atat pentru mine (in privinta costurilor), cat si pentru client.
  2. Ofera libertate aproape deplina de miscare: nu avem nevoie de „meeting rooms”, de rezervari, etc.
  3. Flexibilitate: programul zilnic se extinde in ore la care, de obicei, nu raspund la solicitari.
  4. Acces rapid: e mult mai usor sa raspund imediat unei cereri de coaching „la distanta”.
  5. Focus imbunatatit: exista o concentrare mai mare cand clientul este singur (fizic) cu obiectivele sale, implicit sedintele dau mai multe rezultate.

Acestea fiind avantajele, urmeaza propunerea mea:

Va ofer cate o sedinta gratuita

de coaching de 30 de minute,

pe Skype sau pe telefon,

in fiecare Marti si Joi ale saptamanii,

intre orele 19-21.

(oferta este valabila pentru 90 de zile calendaristice,

incepand cu data de 19.01.2010)

Conditiile de participare sunt simple:

  • Sa aveti deja setate obiective: sa stiti exact ce vreti sa obtineti in timpul pe care il petrecem in coaching. Obiectivele pe care lucrez cu precadere sunt cele care tin fie de dezvoltarea business-ului propriu, fie de performanta profesionala sau ocupationala (raspunzand la intrebarea: cum sa devin mai bun in ceea ce fac?). Atentie! Obiectivele voastre sunt setate ca sa raspunda la intrebare, nu coach-ul!
  • Sa va faceti o programare in prealabil si sa asteptati pana aceasta va este confirmata. Avand in vedere ca la primul anunt pe care l-am difuzat in Social Media s-au adunat 10-12 doritori, primul care se anunta in intervalul stabilit va fi servit. Asta inseamna ca programarile se fac in timp. Si mai ales cu rabdare! Adresa pentru programari este: mihai(.)stanescu(@)coaching(.)ro (scoateti voi parantezele, ok?)
  • Sa fiti pregatiti pentru provocari de tot felul, intr-un climat de deplina incredere. Nici o informatie pe care o schimbam in sedintele de coaching nu va fi discutata, transmisa, amintita sau sugerata catre terti (cel putin din partea mea!). Confidentialitatea este mai mult decat o regula, pentru mine.

Ultima conditie nu e chiar o conditie, e o rugaminte: daca v-a placut, va invit sa scrieti un mic „credential” aici, ca si comentariu la acest post. Daca nu, va invit deasemeni sa-mi sugerati macar o abordare/tehnica/idee noua, tot aici. Sunt deschis la orice sugestii, sa stiti! Iar daca dupa aceasta testare a coaching-ului practicat de mine credeti ca va ajuta, va este de folos si veti obtine rezultatele scontate, putem discuta si de posibilitatea semnarii unui contract de coaching.

====================================

[Pentru clientii mei „offline”: nu voi renunta niciodata la intalnirile noastre fata in fata. Este doar un experiment adresat celor cu care nu am lucrat inca, celor care conditiile temporale, geografice, materiale sau de alta natura nu le permit sa ne vedem!]

Incredibil dar adevarat: "salar" mai mare, performanta mai mica!

Mihai Stănescu 6 Comentarii

„TED strikes again!”, altfel nu pot comenta prezentarea lui Daniel Pink de acum cateva luni din cadrul TedTalks. Din nou, sunteti invitati sa schimbati paradigma, mai ales daca sunteti angajatori!

Subiectul prezentarii este extrem de simplu: fostul redactor al discursurilor vicepresedintelui Al Gore ne demonstreaza ca marirea beneficiilor financiare duce la o scadere a performantei la job. Da, ati citit bine! Daca primesti mai multi bani, iti scade motivatia si performanta! Culmea culmilor este ca acest fapt nu e un paradox; e doar rodul unor cercetari extinse in domeniul motivatiei profesionale.

Am decis sa public aceasta prezentare dintr-un motiv extrem de legat de ceea ce fac eu zilnic: coaching. In Romania, beneficiile non-financiare (interne, cum le denumeste mr. Pink) sunt un subiect foarte putin uzitat, in special in cadrul companiilor cu actionariat romanesc. Managerii acestor companii privesc coaching-ul ca pe ceva exotic si absolut nefolositor. De ce? Pentru ca sunt convinsi ca oamenii lor vor fi mai motivati doar daca vor primi mai multi bani! In schimb, situatia sta exact invers.

Va las sa urmariti filmul prezentarii si va astept cu pareri si comentarii!

2010: Schimbare. Ba nu, transformare!

Mihai Stănescu 6 Comentarii

2010 se anunță de la început o perioadă a transformărilor, a câștigului dobândit printr-un risc mai ridicat, al consolidării rezultatelor care ne-au adus până la nivelul prezent al recunoașterii profesionale proprii.

Majoritatea managerilor și antreprenorilor mi-au spus la sfârșit de an că se așteaptă ca 2010 să fie un an al revenirii. Eu am înțeles din asta că au nevoie de un ritm comun, de un fel de predictibilitate limitată a etapelor transformării mediului de afaceri românesc. Mai mult decât atât, mai toți au trecut prin suficiente schimbări care păreau foarte potrivite, ca după un timp să realizeze că de fapt lucrurile sunt „țintuite” în același status-quo care începe să devină imposibil de provocat.

În aceste condiții, mi se pare extrem de important să clarificăm diferența dintre cele două cuvinte: schimbare și transformare. În coaching le folosim pe amândouă (până la urmă coachingul este despre schimbare, nu!?), dându-le de cele mai multe ori cam același înțeles. Din punctul meu de vedere, însă, există cel puțin O DIFERENȚĂ semnificativă, vizibilă chiar în momentul în care încep o relație de coaching cu un client. Diferența este cam asa:

Schimbarea se referă la modificarea unor elemente dintr-o stare de fapt, pentru a avea mai multe beneficii.
Transformarea este despre modificarea stării de fapt, cu tot ce conține ea.

Un exemplu: dacă un antreprenor ajunge la mine cu obiectivul declarat să-și ridice profitul operațional cu 25% în 2010, stabilim împreună un proces de schimbare, cu jaloane specifice (de ex. 5% pe lună, timp de 5 luni). Obiectiv atins, toată lumea mulțumită. Dar dacă același antreprenor vine și-mi declară dorința lui de a-și crește profitul cu 2500%, problema se pune cu totul și cu totul altfel:

  • Schimbarea nu mai este doar o simplă versiune îmbunătățită a ceea ce înseamnă „business as usual„, ci e o provocare coerentă și plină de îndrăzneală a status-quo-ului pomenit mai sus.
  • Apare un nivel complet nou de implicare, de inovație și de creativitate.
  • Înainte de a începe, transformarea pare pentru ceilalți …ceva imposibil de atins. (da, și ăsta e un semn bun!)
  • După ce se încheie, veți vedea că afacerea în sine a devenit altceva, lucrurile se întâmplă complet diferit și nimic nu mai seamană cu ce-a fost înainte.

Dacă pentru 2010 aveți nevoie de o transformare – la nivel individual, profesional sau la nivelul afacerii voastre – înseamnă că aveți nevoie în primul rând de o lărgire a perspectivei din care priviți lucrurile și din care operați asupra lor în mod obișnuit. Această perspectivă „limitată” conține comportamentele cele mai banale și atitudinile cele mai firești, logica cea de zi-cu-zi, felul în care judecați problemele și oportunitățile și mai ales …”lățimea de bandă” în care vă poziționați singuri soluțiile pe care le certificați ca fiind valide.

Eu propun fiecărui client în coaching o abordare transformativă. De ce? Pentru că schimbarea se poate face și fără coaching. Schimbarea este un proces natural, depinde de fiecare cât și cum se adaptează la ea. Transformarea însă presupune depășirea propriilor limite. Și e foarte bine cănd faci acest pas în relație cu un specialist.

Să aveți un An Nou!

Dialog și Coaching

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Atunci când este ascultat şi acompaniat de către un coach, dialogul clientului devine o formă de meditaţie personală, structurată de actul vorbirii – purtător, la rândul lui, de noi sensuri şi de noi percepţii asupra realităţii. Exprimându-se verbal în legătură cu preocupările sale personale sau profesionale, clientul capătă, puţin câte puţin, conştiinţa complexităţii sale profesionale, a calităţii sale umane, a adevăratelor sale motivaţii. El ajunge astfel să dea propriului său cadru de referinţă o nouă formă, o nouă coerenţă. Ulterior, această nouă paradigmă, sau această nouă viziune asupra lumii îi va permite clientului să-şi pună sub semnul întrebării poziţionarea şi faptele din cadrul activităţii sale de zi cu zi.

În felul acesta, căutând să exprime fondul motivaţiilor sale, clientul acompaniat prin coaching îşi dezvoltă treptat propria conştiinţă şi îşi nuanţează sensurile. Îşi descoperă aspiraţii şi motivaţii diferite, şi mult mai puternice. Când îşi desfăşoară propriul dialog „acompaniat”, el îşi dezvoltă un discernământ superior şi o mai bună intuiţie. Puţin câte puţin, va dobândi o mai corectă, mai rapidă, mai spontană capacitate de a-i asculta şi de a-i înţelege pe ceilalţi, o mai mare aptitudine de a transmite, o dorinţă mai puternică de a acţiona sau de a întreprinde, o viziune mai largă şi mai cuprinzătoare asupra propriului său potenţial. Pe scurt, prin intermediul propriului său dialogacompaniat, clientul îşi operează propria transformare, propria deschidere.

Este deci limpede că, prin metoda lui, care se bazează în principal pe „dialogul acompaniat”, demersul de coaching apare ca o tehnică originală şi performantă de dezvoltare şi de punere în practică a potenţialului individual, sau a potenţialului unor echipe sau colective mult mai complexe.

Constatăm de asemenea că, în coaching, conţinutul preocupărilor clientului poate fi relativ secundar. Tipul de coaching (profesional, personal) pe care-l urmează clientul sau genul lui de preocupări (de ordin familial, profesional, sportiv, economic, de sănătate etc.) au o foarte mică importanţă. Oricare ar fi centrul, relativ trecător, al preocupărilor sale, principalul este traseul pe care-l parcurge el prin „dialogul acompaniat” şi care-i va permite treptat să capete putere, anvergură, şi să se transforme. Această transformare va avea în mod aproape natural efecte în toate aspectele vieţii lui personale şi profesionale.

Această constatare vine în sprijinul afirmaţiei potrivit căreia în coaching nu există domenii de expertiză diferite. Singurul adevărat domeniu de expertiză al coach-ului este îndrumarea dezvoltării anvergurii generale a clientului său individual sau colectiv, prin acompanierea profesionistă a propriului dialog al acestuia.

[extras din articolul „Spiritul coaching-ului” de Alain Cardon]

După 20 de ani, cârmaciul ești tot TU!

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

În ultimele 2-3 săptămâni am primit un număr semnificativ de telefoane și E-mail-uri având cam același subiect: „vreau să îmi găsesc un (nou) loc de muncă. De la început vreau să vă spun că nu ofer servicii de selecție, recrutare, „head-hunting” sau „job-matching”. Iar recomandările pe care le fac unor posibili angajatori sunt bazate numai și numai pe cunoaștere și interacțiune îndelungată cu scolicitantul, exclusiv în mediul profesional. Așadar, motivul nu poate fi unul gen „ai un job și pentru mine?”. Și pentru a spori neclaritatea, datele sociologice ale celor care mă contactează pe acest subiect sunt complet și egal distribuite pe vârstă, nivel salarial, expunere socială, abilități profesionale și realizări în carieră.

Pentru claritate, vă dau două exemple: Sorin P. și Daniela R.

Sorin P. are aproape 50 de ani, este Vice-Președinte (VP) într-o multinațională respectabilă, are 2 copii adolescenți și o îndelungată istorie profesională în funcții de conducere (10 ani). A schimbat mai multe locuri de muncă, chiar și domenii, de câteva ori. Sorin mă invită la o cafea că să (citez)”discutăm pe marginea unui subiect care devine din ce în ce mai important pentru mine: vreau să-mi redefinesc complet cadrul profesional, atât ca job de zi cu zi, cât și ca impact asupra comunității.„

Daniela R. este abia trecută de 20 de ani, absolventă de științe politice, voluntară în mai multe proiecte sociale [Intermezzo: ați remarcat și voi câte proiecte sociale au apărut în România ultimilor ani? Din punctul meu de vedere, este un semn bun, de sănătate nou-descoperită a românilor.], cu practică făcută la o publicație centrală și cu o energie debordantă. Ea mă invită să (citez)”mă ajutați să explorăm împreună ce posibilități aș avea eu să-mi găsesc rapid un loc de muncă stabil, care să-mi permită să mă întrețin și să-mi placă atât de mult încât să mă implic total!„.

M-am întâlnit cu amândoi în aceeași seară de luni, 14 decembrie 2009 A.D. După câteva ore bune de discuții, am observat că cei doi aveau mai multe în comun, în afara unui mesaj către mine și a unei aparente probleme de ordin profesional (sau vocațional). Ambii vizitaseră multe site-uri cu teme de dezvoltare personală și profesională, ambii ceruseră sfaturi de la rude și prieteni apropiați, ambii primiseră mai multe sfaturi decât pot duce și, în final, ambii voiau de fapt un singur lucru: să își găsească SINGURI soluția, cea mai bună dintre toate cele sugerate de ceilalți. SOLUȚIA PROPRIE. Rapid, dacă se poate.

Eu unul nu am sfaturi de dat. Fără nici o falsă modestie, nu mă pot compara nici cu experiența solidă a lui Sorin, nici cu energia debordantă a Danielei. Însă le-am pus câteva întrebări și am aflat de la ei – ca și de la alții, în alte situații – că i-au ajutat să își formuleze soluția proprie aproape imediat. Soluția practică și pragmatică, nu jumătăți de măsură exprimabile în diatribe intelectualiste cu iz de misionarism.

O singură întrebare am repetat-o în seara de luni. V-o împărtășesc și vouă, invitându-vă să vă dați un răspuns:

„Dacă am presupune că sărim în viitor, care ar fi situația profesională aleasă de tine pentru care te-ai felicita și acum, după 20 de ani?”

(articol publicat si pe VoxPublica)