Categorie: corporatiste

Confruntarea cuvintelor

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

De ceva vreme, sunt în război cu un cuvânt din limba română. Cuvânt care apare din ce în ce mai des pe buzele oamenilor de afaceri și mai ales ale comentatorilor lor. Parcă-mi face în ciudă, știind cât de mult l-am îndrăgit (în pofida tuturor celorlalte cuvinte cu aproximativ același înțeles) și, implicit, folosit în anii anteriori. Un cuvânt care a ajuns să fie folosit în cele mai suprinzătoare momente, încercând de fiecare dată să ofere garanții valide. Cuvântul este: profesionist.

Ultima dată mi-a apărut în urechi astăzi, în timpul unei discuții cu câțiva manageri. Prima dată nu i-am dat prea multă atenție, a doua oară m-a făcut să-mi ciulesc atent urechea iar la a treia pomenire (citez: „fooarte profi, tipii ăia!”) am oprit cam abrupt discuția și am întrebat cu voce tare: „Ce înseamnă pentru voi să fii profesionist?”. Primind câteva răspunsuri destul de vagi de la convivii mei multinaționali, am început contra-atac în micul meu război: am căutat pe internet înțelesuri mai practice (în română, ingliș, franse und doitci), am cerut explicații și definiții operaționale la „case mai mari”, mi-am întrebat prietenii și asociații și-am stat să reflectez la cum să mă re-împrietenesc cu acest cuvânt.

Așa am reușit să deslușesc că de fapt atacam 3 fronturi deodată. Adică în linii mari, calitatea  de a fi profesionist posedă o triadă de înțelesuri pragmatice, acroșabile mai mult sau mai puțin ușor de către cei care se declară posesori și/sau utilizatori ai termenului pus în discuție:

  1. Standardele formale: să faci studii de specialitate în domeniul în care funcționezi, să publici articole și/sau volume, să participi la programe de formare profesională continuă, să ai o etică declarată și de la care nu te abați orice-ar fi, să ai recunoașteri palpabile (premii, distincții profesionale) etc.
  2. Standarde informale: să ai rezultatele pe care le promiți, să termini la timp, calitatea să fie cel puțin peste media pieței, să comunici eficient, să devii generator de opinie pe domeniul tau, etc.
  3. Standarde „emoționale”: să ai atitudine de învingător, să te recunoască oricine drept un om integru, relaxat, cu păreri clare și ușor comunicabile, să convingi în primele 2-3 minute de calitatea ta profesională, să obții recomandări fără a le solicita, etc.

Mă opresc aici, înainte ca lucrurile să devină mai stufoase de-atât. Oricum, am făcut pace din nou cu dragul de „profesionist”, după toată această călătorie printre înțelesuri practice. Mi-am dat seama că nu mă deranja aproape nimic la acest cuvânt, ci la un văr de-al lui din limbajul vorbit, proaspăt venit de la țară și oprit prin cafenelele marilor centre de afaceri: „profi”.

Vărul „profi” arată precum „profesionist”, se comportă ca și cum ar fi el și speră să beneficieze de aceeați recunoaștere. Numai că n-are nimic din cele 3 înțelesuri. Doar le mimează. La fel și cu majoritatea oamenilor de afaceri români, victime nefericite ale crizei.

Sunt curios, ați întâlnit în ultima vreme profesionisti? Dar din cei care arată „profi”?

(articol publicat in VoxPublica)

Lideri obositi?

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Ieri am primit pe E-mail un proverb chinezesc, de la unul dintre cei mai buni prieteni pe care îi am. Care proverb zice așa: “Cel care toata ziua e activ ca o albină, e puternic ca un taur, muncește precum un cal și seara se-ntoarce acasă rupt de oboseală precum un câine, ar trebui să consulte un veterinar, căci e foarte probabil să fie un bou!” (Chang Ying Yue)

Bine-inteles, l-am invitat pe Valentin la un pahar de vin, să ne râdem împreună de spiritul buclucaș al batrânului înțelept. Însă același proverb mi-a adus aminte de o întâmplare relativ recentă:

Acum aproape 2 luni am primit un telefon de la un director de companie. Pe un ton autentic îngrijorat, mi-a mărturisit că partenerul lui, care este și directorul financiar al companiei, n-a mai plecat de la birou de 2 zile, supraviețiund cu ajutorul sendvișurilor și-a cafelei de la automat. Îl știam pe om, după mine este unul dintre financiarii brilianți ai țării. Sharp, vizionar, agregat în jurul unor competențe clare de management, cu rezultate recunoscute pe deplin la București, Viena si Londra.

Stabilim rapid o întâlnire, trec câteva zile și ne vedem: Ioan (cel care m-a sunat), Sorin (finanțistul) și cu mine, în jurul unei masuțe, la cantina firmei cu pricina. Da, la cantină. Sălile de întâlniri erau ocupate toate și rezervate cu câteva săptămâni înainte. După o scurtă introducere, Ioan se retrage elegant și începem să evaluăm mărimea, puterea și numărul de colți ai balaurului care îl subjugase pe Sorin.

Așa aflu că trebuie să trimită 5 rapoarte financiare la șeful direct, să inchidă activitatea lunară, să implementeze nu-știu-ce-sistem informatic, să egalizeze cifrăraia in celelalte 2 sisteme deja implementate, să… să… Îl opresc, înainte de a mă pierde complet și îl întreb, candid, unde vrea să ajungă povestindu-mi toate astea. Râde surprins și își promite ca săptămâna următoare să plece in concediu. Așa a și făcut.

De ce e nevoie să ne consumăm in asemenea hal, deși meritele ne sunt recunoscute? Și mai ales, de ce e nevoie să generăm atâta oboseală, în drumul către succes? Cred că românii mai au de învățat multe la capitolul “echilibrarea vieții”…

(articol publicat pe VoxPublica)

I’m not a player, nor a spectator!

Mihai Stănescu 6 Comentarii

In mediile antreprenoriale in care ma invart, ma intalnesc de multe ori cu oameni care sunt implicati pana deasupra capului in proiectele proprii. Pasionati, gata de aproape orice sacrificiu pentru a invinge, apti si dornici de performanta. Playeri. De partea cealalta se afla spectatorii. Cei care se uita cu admiratie si nadejde.



 




M-am intalnit recent cu unul dintre ei. Discutie activa, pornita de la o idee „geniala” de colaborare (nu-s ironic, doar incerc sa limitez uzajul acestui cuvant). Hartie, pix –> scheme de dezvoltare a unei afaceri pornita din aproape-nimic, cu predictii de rezultate mi-nu-na-te. Zambete satisfacute, garantii emotionate ale sigurantei succesului – servite printre cafele si ape plate. De felul meu, sunt un tip cre se entuziasmeaza mai greu, in special in cazurile in care detectez o absenta de structura, bine compensata de sute de actiuni „relativ ok” pe centimetrul patrat. Bine-inteles, aceasta atitudine rezervata a fost detectata de partenerul meu de discutie in minutul 35, cand am centrat surprinzator in careul planurilor lui de a cuceri piata din Romania …si l-am prins in offside! Afacerea cea minunata avea un mare defect: nimeni nu vindea nimic, serviciul oferit se presupunea ca e atat de bun incat va fi cumparat instantaneu de cel putin primele 40 de companii de succes din tara noastra draga.


Punctul central al acestui post nu e nici ideea in sine, nici planificarea relativ defectuoasa. Ci reactia fost-viitorului meu partener: „C’mooon! You have to feel it and take the risk! Are you a player or what??”


Fac si eu precum ardelenii: daca ii ziceam ca sunt (cum isi dorea el), trebuia sa ii si arat. Daca ii ziceam ca nu-s (cum simteam eu in cazul asta), deveneam un partener imposibil, no-fun, pasiv si sortit unei scalde infinite in necunoscut. Grea dilema…


Azi dimineata am gasit raspunsul! Nu e „genial”, dar il simt foarte adevarat pentru mine. Si e general valabil, ne-contand daca ceilalti au nevoie de mine ca player sau spectator:


 


„I’m not a player, nor a bystander. 


I’m a coach!”


							

					

	






	

				
							
		

			


				
Cei 4 stalpi ai schimbarii


								

					   Mihai Stănescu				6 Comentarii
				
				
				

							


						


				
Toată lumea vorbește despre schimbare în ultima vreme. Iar majoritatea „vorbăreților” au multe idei, le prezintă în discursuri care-mai-de-care mai atrăgătoare, folosind exemple exotice sau inventate pe loc (ador utilizarea genunchilor în a genera soluții strălucite de business, v-am spus?). Schimbarea este recunoscută și devine un proces fără de care noi (oamenii de business, ba chiar și românii ca popor!) riscăm sa alunecăm în neantul istoriei, fără vreo posibilitate de a mai reveni.


Nu mă înțelegeți greșit, schimbarea este și va rămâne singura constantă a vieților noastre. Cred cu tărie asta și practic fervent schimbarea, cu fiecare contact profesional pe care îl am. Însă am ajuns să mă întreb cum putem să punem problema mai bine, cum putem să gestionăm schimbarea astfel încât să dea rezultate durabile, pe termen lung.


Astfel, am ajuns la 4 întrebări pe care le consider fundamentale. Vi le prezint aici, însoțite de 4 exemple reale de evitare a acestor întrebări, cu rol de ilustrare:


    

    Ce anume se schimbă?
    



Zilele trecute am fost contactat telefonic de un reprezentant al unei corporații. Pe nerăsuflate, mi-a descris un proces de management al schimbării: pași, nivele, atribuții, responsabilități, dead-line-uri, etc. Impresionat de debitul verbal al acestuia, nu l-am oprit in primul minut al discursului, însă deja din al doilea îmi răsărise o întrebare în minte. Recte, întrebarea de mai sus!


După alte 2-3 minute, ne-a fost amândorura clar că schimbarea nu avea un obiectiv de business clar și bine atașat minunatului proces în care managerii deja se avântaseră. Existau în schimb o mulțime de oportunități, o altă mulțime de probleme (ador și cuvântul ăsta, definitor pentru România-care-se-devalorizează-singură!) și o a treia mulțime de scopuri care erau de ne-cuprins în acel proces de schimbare.


    

    Ce va fi diferit după ce schimbarea propusă ia sfârșit?
    



Acum aproximativ un an am susținut un workshop pe același subiect: managementul schimbării. Workshop ce a început foarte amuzant pentru mine, cel puțin. Cei 50 de manageri ai organizației-client au răspuns în cor întrebării de mai sus, cu „Păăii, credeam că Dvs. ne spuneți asta, aici!”.


De cele mai multe ori, decizia schimbării se ia la un nivel atât de înalt, încât nimeni nu știe exact cum vor fi afectați oamenii de rând. Rezultă 2 categorii de frustrați: liderii și cei care îi urmează. Adică toată lumea. La nivelul României, această situație apare de cele mai multe ori – evident – în relația dintre Guvern și oamenii care îi dau bani acestuia.


    

    Ce se păstrează neschimbat?
    



Am întânit o mulțime de adepți entuziaști ai ideii de schimbare. Numai săptămâna trecută, am avut ocazia să aud de vreo 20 de ori la TV sublima frază „România necesită o schimbare fundamentală”. Și credeți-mă pe cuvânt, deschid televizorul rar! Aici îi dau ca exemplu pe toți cei care au sau speră la vreun beneficiu de pe urma clasei politice românești. Și pe rudele lor, con-sangvine sau simbolic-coloristice. Înțeleg ‘mnealor la cine mă refer!


Puțini se gândesc însă că schimbarea e un proces inerent costisitor. Care trebuie gestionat – mai ales în Balcani – cu un tabel de cheltuieli ținut la zi. Iar costurile scad când se păstrează lucrurile care funcționează optim. De exemplu, nu știu cine a fost „managerul” care a decis dizolvarea Codului Comercial în Codul Civil, atunci când a decis-o. În cele mai multe discuții privind cadrul larg al pieții locale de afaceri, ajung să aud că aceasta decizie a dereglat complet și pe termen lung dezvoltarea inițiativei private în România.


    

    Cine și ce pierde în această schimbare?
    



La o ședință de antrenament de afaceri (da, acesta este traducerea ocupației mele de zi cu zi, „business coaching”!) am pus întrebarea-pilon într-o situație în care primisem deja un răspuns la ea. Recunosc, am adaugat un „ȘI” la început. Ce credeți că s-a întâmplat? Persoana respectivă a înțeles fără prea multe cuvinte că e nevoie să își asume pierderile inerente. Și-a fost mai bine, pentru el.


Schimbarea nu începe cu situația nouă și dorită. Ba dimpotrivă, de cele mai multe ori e nevoie să renunțăm la prezentul „călduț”. Așa că putem spune că schimbarea începe cu sfârșiturile, cu încetarea acțiunilor care ne-au adus în nevoie de ea.


Și pentru că tot pomenesc de „sfârșituri”, mă voi opri aici. Nu înainte de a vă spune că aproape 90% din comunicare ține de a asculta. De aceea am formulat aceste întrebări:


    

  1. Ce anume se schimbă?
    2. 

  2. Ce va fi diferit după ce schimbarea propusă ia sfârșit?
    3. 

  3. Ce se păstrează neschimbat?
    4. 

  4. Cine și ce pierde în această schimbare?
    5. 



Voi aveți răspunsuri, pentru afacerea voastră, pentru viața personală, pentru România?


(articol publicat pe VoxPublica)


							

					

	






	

				
							
		

			


				
It's what you learn after you know it all that counts. (John Wooden)


								

					   Mihai Stănescu				10 Comentarii
				
				
				

							


						


				
Vin de la un meeting cu cativa business-owneri. Si sunt un pic deranjat de o atitudine pe care am intalnit-o des, atat la oamenii de afaceri, cat si la alte „staruri” si „starlete” locale. Atitudinea este „I know it all„.


ce muschii mei...


De fiecare data cand apare aceasta atitudine, ma mir precum un copil: cum a ajuns acel om sa creada cu sinceritate ca le stie pe toate? Care e obligatia, tensiunea, resortul intern care il face sa declare, aprobator, „da, stiu!”? Ma crucesc – cu limba-n gura, cum faceau crestinii la Stambul pe vremea otomanilor – si caut sa termin cat mai repede discutia. Asa am facut si de acesta data, cu unul dintre putin-milionarii prezenti…


Ajung acasa, dau drumul la tv, pe un canal serios, pic intr-o emisiune serioasa …ghici ciuperca ce-i!? EXACT aceeasi atitudine, la majoritatea invitatilor! Ba chiar si la moderatori, fara nici o …moderatie. Nu gresea cel care a spus ca romanii sunt o tara de intelectuali. Insa practica ne omoara.


Sincer, cred ca acesta atitudine este unul dintre principalele blocaje in evolutia noastra, ca specie. In particular, un imens blocaj in calea unei Romanii mai dezvoltate, mai sanatoase, mai adulte.


Atat voiam sa va impartasesc. Ah, si-o intrebare:


Ce vreti cu ardoare sa mai invatati, chiar daca stapaniti bine domeniul vostru de activitate?


							

					

	






	

				
							
		

			


				
cum ajungi manager (Romanian mix 5- vs. 5+)


								

					   Mihai Stănescu				5 Comentarii
				
				
				

							


						


				
work?V-ati intrebat vreodata cum a facut X sau Y sa ajunga manager? Dar voi, cum ati reusit sa treceti „de partea cealalta” a baricadei, in managementul companiei? Si alta intrebare: de ce majoritatea tinerilor (20-25 ani) isi doresc job-uri de „manageri in multinationala”? Nu stiu daca ati observat, insa e o intreaga nebunie legata de cuvantul asta: cei care nu au ajuns inca manageri trag din rasputeri sa isi adauge acest cuvant pe cartea de vizita (probabil din cauza mult-visatei cresteri de salar). Iar managerii sunt precum… pestii in apa. De parca asa s-au nascut, manageri.


Din experienta mea, in Romania pre-criza era destul de simplu sa ajungi manager. Majoritatea companiilor romanesti cresteau ca si numar de oameni, cifra de afaceri si cote de piata. Implicit, toata „lumea buna” avea nevoie de mai multi angajati care trebuiau – macar! – controlati intr-un fel. Mai mult decat atat, exista o categorie de manageri care se numesc asa pur si simplu din cauza ca „da bine”. De exemplu, eu am un „manager de cont” la fiecare dintre bancile cu care colaborez. Adica un tanar/o tanara care se uita peste conturile mele, de fiecare data cand dau un telefon. Sincer, mi se pare ciudat. But then again, who am I to judge!?


Deci: cum ajungi manager? Sau cum ai ajuns manager? E simplu, daca ne uitam la comportamentele cotidiene ale acestei parti a populatiei profesionale romane.  Culmea e ca am observat cateva puncte comune in aceste evolutii, puncte care sunt PARADOXALE: in orice manual de management, ele sunt mai degraba piedici in calea unui management eficient. Va prezint 5 dintre ele, marturisindu-va inca de pe acum ca, personal, am depasit de mult starea de uimire.


Cu scuzele de rigoare (uneori sunt mai ironic decat e cazul, stiu!), iata-le:


 1. trebuie sa fii pregatit sa stai mult peste program. Da’ mult, nu 30-50 de minute! Ca si cum 8 ore pe zi ar fi doar incalzirea. Sa arati ca POTI! Poate suna ciudat, dar realitatea mi-a aratat in foarte multe cazuri ca managerul roman este total/partial ineficient cu administrarea timpului si a task-urilor. Cunosc o multime de oameni care prind rasaritul la servici, de mai multe ori pe luna.


2. trebuie sa ai o relatie foarte buna cu toti sefii si posibilii sefi. „Foarte Buna”, nu „ok”. Sa simta ca esti acolo, preocupat si gata sa prinzi orice zic ei. Si sa nu ai prea multe comentarii sau intrebari, ok? Trebuie sa intelegi din start ca tu nu ai prioritati, proiectele tale sunt importante doar in masura in care ele sunt o prioritate pentru sefi.


3. participa la toate „timbildingurile”. Lasa-ti acasa nevasta/sotul, copiii, prietenii si rudele, indiferent de circumstante. Rectific: doar daca se imbolnavesc, nu te duci la „timbilding”. Si neaparat, iti exprimi regretul de mai multe ori in saptamana post-eveniment. De ce? Romanii sunt bine-cunoscuti ca pretuind relatiile inter-umane, in dauna rezultatelor. Cine esti tu sa schimbi asta?


4. nu lua nici o decizie care sa implice banii companiei! Si daca iti iese cumva in fata o astfel de situatie, da-i un telefon sefului si intreaba-l candid „e ok sa…?”. La un moment dat se va satura de intrebarile tale si-ti va pune in brate un buget considerabil mai mare, ca sa te testeze. In acel moment, adu-ti aminte ca cea mai simpla modalitate de invatare este cea prin imitatie: fa ce-a facut si el, pe mai putini bani.


5. petrece cat de mult timp poti in „meetinguri”. Pentru orice problema, propune o intalnire. Nu conteaza ca se poate rezolva cu un E-mail sau cu un telefon de 2 minute. Cu siguranta vei gasi macar 2 colegi/colege la fel de interesati de intalnire, indiferent de subiect. By the way, asta e cel mai bun comportament de corelat cu pct. 2: daca tot nu ai prioritati personale, macar mimeaza-le pe cele ale companiei.


(…era cat pe-aci sa omit cel mai important punct…si cel mai „de succes”: TU ESTI SINGURUL CARE CONTEAZA! Calca pe cadavre, dar ai grija sa nu miroasa. Ceilalti sunt doar fraierii care te ajuta sa iti atingi scopurile. Sau, spus intr-un limbaj mai elevat, colegii sunt aceia cu care faci schimburi avantajoase in primul rand pentru tine. De cele mai multe ori, si-n ultimul… Nici macar nu incerca sa ii ajuti pe ceilalti, vei parea suspect! Eventual de-le o lectie usturatoare, demonstreaza-le incapacitatile de fata cu toti sefii de prin preajma. SAu, daca ti-e mai simplu, barfeste-i. Asta te va face vizibil si „de incredere”!)


––––––––––––––


Majoritatea covarsitoare a clientilor mei de coaching sunt …ati ghicit!? Da, sunt manageri! Dupa mii de vizite in diverse companii – insotite de zeci de mii de observatii asupra felurilor in care sunt facute lucrurile in aceste companii – am observat ca exista o singura caracteristica comuna: vor sa evolueze, sa creasca, sa invete, sa fie mai buni. Indiferent de cum au ajuns sa fie manageri, indiferent de cultura companiei si de stilurile de management promovate intern ca fiind „de succes”. Si cum sunt dedicat trup si suflet acestor oameni si echipe de oameni, ma grabesc sa contra-balansez punctele de mai sus cu cateva observatii privind comportamentul lor. Dupa umila-mi parere, aceste comportamente fac parte dintr-un stil de management autentic si evoluat:


1. Stabileste „contracte psihologice” clare cu toti colegii. Discuta cu ei despre ariile comune de competente si despre cum va puteti completa. Asigura-i ca orice tranzactie dintre voi va sta sub semnul „win-win”. Arata-le ca nu ai nici o agenda paralela, nici un obiectiv misterios/ascuns in relatie cu ei. Stabileste 2-3 valori comune, care va energizeaza si care va fac sa fiti mai buni.


2. Schimba/transmite orice informatie care e relevanta si valoroasa pentru ceilalti. Pas cu pas, transfoma-te intr-un releu de informatii noi si semnificative, intr-un om la care se poate apela pentru o idee macar. De cele mai multe ori, un cap limpede poate oferi o solutie care scade efortul si creste impactul rezultatului. Fii acest cap limpede!


3. Limiteaza-ti eficient timpul dedicat relatiilor. Curata-l de „impuritati”, recunoaste hotii de timp si confrunta-i. In sedinte, cere ca toata lumea sa lase introducerile si sa inceapa cu cele mai relevante puncte. In afara companiei (da, la „timbildinguri”!) propune subiecte care sunt importante pentru toti participantii. Intreaba despre cum puteti sa invatati impreuna lucruri noi si importante pentru ceea ce faceti.


4. Construieste-ti network-ul. Apeleaza la colegi, la prieteni si la contactele de la birou pentru a cauta oameni care te pot spijini sa iti dezvolti acele abilitati practice care te califica drept un profesionist bun, in orice mediu ai fi. Concentreaza-te pe oamenii care au rezultate in domeniul tau sau in cele adiacente, nu pe cei care sunt vazuti drept „guru al domeniului X”. De cele mai multe ori, poti obtine ajutor de la persoane care, ca si tine, se confrunta acum cu aceleasi probleme si oportunitati.


5. Adopta un comportament etic, in relatii. Cum? Simplu:


– spune adevarul, nu interpretari la acesta.


– nu pierde timpul altora, desi de cele mai multe ori esti invitat sa o faci.


– ofera & cere integritate (profesionala, personala). Spune ce faci si fa ce spui ca faci.


– ajuta-ti aproapele (stiu, suna ca-n Biblie, dar tare mi-e teama ca vom ramane, ca romani, la micimea individualitatii noastre egocentrice!). Intreaba cum poti fi de folos. Detecteaza santajele mici & mari, confrunta-le si gaseste solutii corecte.


– inspira oamenii de langa tine. Spune-le in ce crezi, ce visezi, ce iti doresti pentru toti.


…Si actioneaza in consecinta! S.U.C.C.E.S.! 


							

					

	






	

				
							
		

			


				
Romanian Greatness – is it possible?!


								

					   Mihai Stănescu				1 Comentariu
				
				
				

							


						


				
De catva timp ma intreb cum s-ar putea aplica ideea de „greatness” in cultura noastra (de business, in special). And I’m asking: How can a Romanian be great? Aceasta-i intrebarea care nu-mi da pace. Nu e vorba de trecutul glorios, sau de intreaga gasca de „descalecatori” intr-ale administratiei, stiintelor si literaturii. Ci de noi, oamenii de rand, care mergem in fiecare zi la serviciu, primim bani pentru asta, mancam sarmalute si injuram – in gand sau cu voce tare – cand ne simtitm frustrati sau furiosi.


Unii spun ca maretia unui om e inauntrul lui. Eu sunt de acord cu asta, am vazut multi oameni care au pornit-o pe acest drum, doar schimband cateva lucruri simple in viata lor. Si tot stand si gandindu-ma la lucrurile astea simple, am ajuns incet-incet la cateva idei-forta (spuneti-le „recomandari”). Pe care ma grabesc sa vi le impartasesc aici.


poarta spre cer


1. Pentru fiecare lucru pe care il avem de facut, propuneti-va inca de la inceput sa deveniti cat se poate de buni in a-l face.


Adica sa nu fim multumiti ca „il dam gata”. Sa fim multumiti cand il facem foarte bine, foarte repede, fara prea mari eforturi, din joaca, etc. Afirmatia asta coreleaza cu unul din modelele de gandire cel mai des intalnit in Romania de business: managerii si echipele lor sunt pusi sa rezolve problemele firmei, institutiei, ministerului, etc. Cu alte cuvinte, daca le rezolva e ok, putem sa ne oprim. Nimic despre cum sa le rezolvam data viitoare mai bine, nimic despre calcularea eficientei cu care s-a rezolvat o situatie critica.


2. Daca v-ati apucat de-un lucru, concentrati-va la ce se intampla cu acel lucru. Si fiti atenti la motivele care ne imping sa il faceti asa. 


Mai filosofic, invitati-va sa descoperiti ce legatura are situatia in care ne aflam cu „the big picture”, cu viata voastra profesionala, cu ceilalti, cu trecutul si cu viitorul, in acelasi timp. Mai sintetic: care e relatia dintre ceea ce fac si Eu? Cum se schimba ceea ce fac? Cum MA schimb facand asta?


3. Imediat dupa ce terminam, cereti idei mai bune de la ceilalti. 


Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine. Spuneti-i „feedback”, daca va suna mai profesionist. Sau „positive/constructive feedback”, ca sa fie toata lumea fericita. Cereti idei de la colegi, prieteni, specialisti si nespecialisti. „Cum pot sa fac mai bine?” e o intrebare centrala, aici. Va recomand sa o memorati, fie numai ca sa scapati de cea mai mare piedica romaneasca in obtinerea de idei („Ee!? Ce PARERE AI?”).


4. Folositi feedback-ul invers: cum v-a schimbat pe voi lucrul pe care l-ati terminat acum? 


Ce puteti sa schimbati in comportamentele voastre? Ce e imperios necesar sa nu mai faceti niciodata, desi nu a fost neaparat o greseala? Adaptati-va comportamentul de fiecare data, dureaza mai putin de 5 minute sa faceti o scanare completa a comportamentelor pe care le-ati folosit. Si ca sa nu pierdeti achizitiile acestei analize rapide, va recomand sa va faceti note (mentale sau pe hartie, pc, etc) despre cum se vede schimbarea de comportament, de la o zi la alta.


4. Construiti continuu modele mentale ale situatiilor cu care va confruntati. 


Incepand de la lucrurile cotidiene, continunad cu planul de cariera, compania in care lucrati, industria in care aceasta functioneaza… si adaugati continuu factori noi, filtre noi, moduri diverse de a privi aceeasi problema. Eu le numesc „harti”. Aici trebuie sa va marturisesc ceva: de cele mai multe ori, eu uit situatiile prin care trec. Dar imi raman „hartile” mentale, cu ajutorul carora imi amintesc pana in cel mai mic detaliu, de exemplu, fiecare sedinta de coaching pe care am facut-o, cu fiecare client de pana acum. Ganditi-va numai la un singur beneficiu al acestui pas: veti avea in scurt timp la dispozitie o suma impresionanta de experiente usor accesabile si usor de comunicat. Eee?


5. In final, cea mai puternica recomandare: faceti acesti pasi REGULAT. 


Fara practica, nu veti face decat sa aveti o idee despre ceea ce va propun. Si ocazional ceilalti vor vedea posibilitatea voastra de a deveni „oameni mari”, dar niciodata aceasta nu va fi adusa in realitate.


Haideti sa vedem: cine incepe azi? 🙂


							

					

	






	

				
							
		

			


				
Coaching: conversatia care genereaza succesul


								

					   Mihai Stănescu				Lasă un comentariu
				
				
				

							


						


				
 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 






Va redau mai jos o discutie recenta, purtata online, cu un foarte competent manager din climatul corporatist. Va invit sa o parcurgeti, pentru a observa cum creste calitatea informatiilor, cu fiecare mesaj nou.


Enjoy!


––––––––––––––-


Raluca N. September 17 at 8:56pm


Interesant articolul tau “the impact of coaching – almost 10 years old”


Vroiam sa te intreb daca exista un follow-up la un an sau doi pentru o evaluare a progresului. Din prorie experienta si nu numai, am vazut ca dupa un program de coaching se vede o reala imbunatatire dar din pacate e una de moment. Trebuie sa-ti intre in sange, sa devina un automatism…altfel cu timpul se pierde in multitudinea problemelor zilnice.


Multumesc!

Raluca




Mihai Stanescu September 18 at 12:09am


Hello, Raluca!


Multumesc de apreciere. Raspunsul meu la intrebarea ta este „da, eu fac follow-up, formal sau informal, dupa ceva vreme de la terminarea contractului”. Insa aici intervin mai multi factori, care pot schimba un pic acest raspuns.

Asa ca iti scriu aici toate raspunsurile care imi trec prin minte, ref. la „imbunatatirea de moment” (am impresia ca intrebarea ta se refera la „cum prelungim imbunatatirea” mai degraba decat la existenta sau absenta unei continuari a coaching-ului). So:


1. Succesul pe termen lung al executive coaching-ului inseamna, practic, o schimbare vizibila/masurabila in modul in care oamenii fac lucrurile sa mearga intr-o companie si in relatiile dintre ei. Adica a „culturii de companie”. Daca programul de coaching nu si-a propus asta, indiferent de rezultatele obtinute la nivel individual (chiar si cu CEO-ul sau membri din board), riscul resorbtiei este foarte mare. Adica daca 25 de manageri au primit coaching individual, nu te astepta ca acestia sa pastreze ceva mai mult decat amintiri placute despre coaching, dupa 1-2 ani de la terminarea programului.


2. Ref. la coach, din acelasi unghi: are el/ea suficienta experienta cat sa isi asume un proiect care presupune modificari majore de comportament? Stie sa faca asta? A mai facut asta? Daca a facut-o si are si dovezi (recomandari, o adresa de mail, un telefon, ceva), suna si intreaba.


3. Ref. la contractul de coaching: prevede intelegerea initiala un orizont de schimbare? Are „termen de garantie”? 🙂 Ne mai intalnim intr-o luna, in 3 luni, in 6, sa vedem ce a mai aparut? Multi consultanti nu aduc lucrul asta in discutie si aici e o mica-mare capcana… punctul 4. 🙂


4. Ca si majoritatea trainerilor, majoritatea coachilor marsheaza pe efortul depus IN TIMPUL INTERVENTIEI. Adica nu deleaga schimbarea de obiceiuri si de relatii catre organizatie. Multi nici macar nu se gandesc la asta, desi coaching-ul are ca beneficiu principal, culmea, dezvoltarea autonomiei in client. Deci, exista structuri care sa continue, din interior, munca coachului? Daca nu exista, daca nu s-au stabilit moduri practice de sustinere a transformarilor culturale, atunci schimbarea este una de moment.


5. Nu ma pot abtine si te intreb, totusi: multele probleme zilnice, care invalideaza schimbarea catre mai bine au fost subiectul contractului de coaching? Eu unul stiu ca o schimbare la nivel de perceptie a problemelor si a rezolvarilor aduce cu sine „topirea” lor. Si aparitia altora, mai provocatoare, mai „mari”, mai…


6. Eu folosesc o abordare sistemica, adica ma uit mai putin la oameni si mai mult la relatiile dintre ei, la procesele si sistemele in care sunt angrenati. De multe ori am refuzat contracte individuale de coaching, sponsorizate de HR, din simplul motiv ca nu faceam decat sa ne ascundem, elegant si corporatist, dupa ciresul atat de cunoscut al setarii improprii de sisteme de management. De ex., am avut un client SUPERB, CFO intr-una dintre multinationalele de aici. Femeie apriga, eleganta, cinstita, extrem de inteligenta, cu o echipa aleasa „pe spranceana”. Care muncea in medie 12 ore pe zi. Si care, din cauza acestor calitati, era indispensabila pentru Bucuresti (local HQ), Viena (CEE HQ), Madrid (European HQ) si New York (mama tuturor HQ-urilor). Daca fiecare din superiorii din matricea de finance ii cereau 1 raport pe saptamana, aceasta extraordinara profesionista claca. I think you know what I mean…


Ar mai fi cateva, insa ma opresc aici, cu scuzele de rigoare pentru lungimea raspunsului. 🙂


Seara buna,


Coach M.




Raluca N. September 18 at 10:33am


Neatza Mihai si multumesc pentru raspunsul tau foarte prompt, clar si la obiect! Vad ca lucrezi mai mult ca mine 😉


Da, ai dreptate, intrebarea se referea de fapt cum mentinem imbunatatirea. Imi place ideea de imbunatatire masurabila si accentul pus pe relatiile intre angajati. Si in opinia mea ele reprezinta cheia succesului. Am nevoie insa de un expert sa ma lamureasca daca modalitatea prin care le vad eu aplicate este cea corecta. Adica in spatele imbunatatirii ar trebui sa existe un procedeu de lucru (proces recurent) care sa aplice cele invatate in timpul coaching-ului si care sa le mentina in viata la inceput din “oligativitatea” alinierii la procesul stabilit si in timp sa devina un automatism. Si bineinteles masurabil. Cred ca este foarte important sa ai un raspuns rapid si sigur la intrebarea “cat de aproape / departe sunt de obiectivul propus?”.


Citind intregul tau raspuns mi-am dat seama ca trebuie sa-ti descriu intreaga situatie cu care ma confrunt si poate “rup” de la tine cateva sfaturi.


In multinationala in care lucrez eu, si probabil in multe altele, procesul de globalizare a ridicat la suprafata o serie de probleme, multe din ele tehnice dar cea mai greu de corectat este alinierea fabricilor din toate continentele la aceeasi “cultura de companie”. Un exemplu clar este una din fabricile noastre din S. unde pe langa lipsa de procese / proceduri etc este o nevoie acuta de coaching. In urma cu doua luni am fost acolo sa-mi fac o idee despre echipa, procese si cum functioneaza ea iar concluzia nu este tocmai imbucuratoare. In orice caz, fabrica are un mare potential de revenue si top management-ul pistoneaza idea de a planifica o noua vizita 2 in 1 daca pot spune asa. Ar trebui sa lucrez cu ei pe doua directii: consultanta si coaching.


Din cunostintele mele, noi (compania) nu am apelat pana acum la un coaching extern ci ne bazam mai mult pe resursele interne pe care le avem. Este usor ciudat pentru o companie asa de mare dar cumva ofera o siguranta mai mare top management-ului. Eu nu sunt de profil, doar ca am mai avut activitati de acest gen ‘’2 in 1’’ si cu alte fabrici dar la o scala mai mica si intr-o conjunctura un pic mai favorabila (dar cu rezultate imbucuratoare).


In cazul de fata insa ar trebui sa incep de la 0 cu o intreaga organizatie si ma tot gandeam care ar fie pasii cei mai importanti pe care nu trebuie sa-i ratez, macar in linii mari. Si care este parerea ta with regards to coaching intern? Care ar fi consecintele unui poor coaching? Daca ai si ceva literatura de specialitate pe care mi-o poti recomanda raman profund recunoscatoare.


Dupa cum vezi, situatia pe care o descriu eu este un fel de mix consultanta&coaching careia ar trebui sa-i fac fata cu succes


Sper ca nu te-am plictisit….


O zi frumoasa si multumesc frumos pentru raspuns.




Mihai Stanescu September 18 at 11:23am


Hello, Raluca!


Astazi sunt „prins” intr-un team coaching workshop, asa ca iti voi scrie peste weekend un raspuns mai …agregat. De pe acum te felicit pentru proiect si iti marturisesc ca un challenge de genul asta mi se pare o implinire profesionala pentru oricine. 🙂


Literatura care sa te ajute nu stiu, cam tot ce e scris despre coaching e destul de „marketing oriented”. Si mai e ceva: coaching-ul se invata experiential, printr-o continua slefuire a abilitatilor interpersonale si de management practic.


Ceea ce mi se pare fundamental in etapa in care cred ca esti pe acest proiect este sa co-generezi un „contract” foarte clar cu end-users si third parties. Adica sa setezi un minim de procese si proceduri, impreuna cu cei implicati, care sa aiba pentru toata lumea un outcome …S.M.A.R.T. Asta ca actiune directa.


Indirect, cred ca ar fi bine sa studiezi un pic modul in care se propaga schimbarea la nivelul culturii din S. (era sa scriu „locale”, dar stiu ca e ceva mai special). Poate ar fi bine sa te uiti in presa locala de business, sa faci o mini-cercetare despre industrie… nu stiu. Ideea e sa plonjezi un pic in „local culture”, chiar daca e vorba de un climat corporatist.


Revin cu alte cateva optiuni.


Zi excelenta!


Coach M.




Raluca N. September 18 at 11:50am


Multumesc pentru primele sugestii, am sa-mi petrec o parte din zi scotocind prin presa locala si pentru a mai buna intelegere a culturii de acolo. E un pont bun.


Intre timp am citit si doua articole foarte interesante ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ si “Primele 100 de zile ca manager”. Nu vreau sa te retin, doar doua cuvinte:

1) ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ are o compozitie interesanta si incitanta! Nu cred ca s-au oprit multi dupa primele doua paragrafe…de fapt cred ca asta a fost si trategia; in orice caz este perfect revigorant si parca te pune gata pe actiune iar finalul e perfect;

2) “Primele 100 de zile ca manager” este geniala idea de training pe aceasta tema si extrem de folositoare; imi aduc aminte cu amuzament acum de primele mele zile, cand de astazi pe maine m-am procopsit cu 13 oameni de condus 🙂 ; desi a fost un successful story si una din cele mai frumoase perioade din cariera, trebuie sa recunosc ca la inceput am tanjit dupa asa un training; am sa-l trimit ca recomandare catre HR;


Have fun astazi in workshop! Si ne auzim peste weekend.




Mihai Stanescu September 18 at 11:45pm


Hello!


Revenind, sunt cateva alte optiuni disponibile pentru proiectul tau din S. …


1. la nivel de consultanta:

– sa facilitezi cateva sedinte de goal-setting (3-4) cu toti cei implicati in proces. outcome-ul este sa vezi cine detine puterea in acel grup si cine se opune schimbarii. deci, in nici un caz o singura interventie.


– sa generezi un fel de „task-force” local (metodele sunt variate) care sa aiba un program sustinut de implementare a schimbarilor, inca de la inceput. din experienta mea, in fabrici & uzine se vede orice schimbare, oricat de mica ar fi.


– sa faci mici „deraieri” de la fazele clasice, deja anuntate (analiza, interviuri, etc) si sa confrunti direct pe cei pe care ii simti mai rezistenti


2. la nivel de coaching:

– sa le propui cate un meeting pe saptamana, odata ce definesti impreuna cu liderii locali un contract care vizeaza exclusiv agenda lor de dezvoltare. daca faci coaching pe agenda ta de obiective …pur si simplu nu e coaching. 🙂


– sa stai si sa reflectezi 2-3 ore, cu pixul si hartia aproape, la ce lucruri ti se par cele mai departe de rezultatele pe care le doresti. apoi sa iei hartiuta si sa iti scrii minim 3 optiuni pe care le ai tu ca si resursa („cum i-as putea ajuta”)


– positive reinforcement. suna slab si cam din carti, insa din experienta mea ajuta de fiecare data. limbaj pozitiv, non-directiv, da-le celor interesati cat mai multe informatii posibil. astfel acoperi gap-ul de competente si, posibil, cel cultural.


Cam astea sunt ideile mele. Bine-inteles, nu am suficiente informatii specifice ca sa putem merge mai in detaliu cu generarea de optiuni. Ar mai fi ceva, legat de cultura locala de pe acolo:


3. tot timpul sa arati ca ai incredere ca faci bine ceea ce faci. nu ezita nici o secunda!


Succes!


Coach M.


p.s.: multumesc de aprecieri pentru articole.

p.p.s.: e interesant ce spui, despre seniorii H. , siguranta si coaching. cum sa fii in siguranta cand un coach e chemat sa genereze impulsuri de schimbare?

p.p.p.s.: total de acord cu coaching-ul intern (am si format cativa in Romania deja), in masura in care coach-ul este antrenat in afara companiei si are supervizor extern. astfel scade drastic acoperirea incompetentei coach-ului cu cea a clientului.




Raluca N. September 20 at 11:40pm


Salut Mihai, cu o mica intarziere, in weekend nu stii niciodata de unde mai apare cate o invitatie…. asa ca am decis la un weekend relaxant si acum back to work 🙂


Multumesc de sfaturi sunt bune, bine structurate si asta ma ajuta mult. Am cateva intrebari 🙂




Consultanta:

Mi-am focusat prima vizita in S. mai mult pe:

– open discusions cu leadershipul dar mai ales cu membrii fiecarui departament ( si uneori 2 /3 departamente impreuna) pentru a intelege procesele actuale si modalitatea lor de operare. In mare cine / ce / cum / cand face.

– apoi le-am descris (in linii mari si mai mult ca la televizor) care este procesul din Europa / America, la care va trebui sa ajungem si mai ales care sunt avantajele acestei alinieri (show me the money)

– la finalul discustiilor mi-am lasat o zi de comparatii intre procesul dorit si procesul actual, am studiat diferentele si am stabilit impreuna care este planul de actiune (cu owner si due date)

Planul de actiuni includea adaugarea unor noi pozitii care aveau sa fie ocupate de oameni din exterior. Mentionez ca una situatie care creaza probleme in S. este ca un numar mare de angajati nu vorbesc engleza sau alta limba straina si sunt de un nivel mediocru ( oameni care nici nu stiu sa deschida un excel ce sa mai spun de “strunit” un client). O parte din ei trebuiau relocati pe posturi cu mai putina responsabilitate, de nivelul lor, o parte au fost concediati (din pacate) iar pozitiile ramase vacante sunt cheie pentru o functionare efecienta a departamentului.


Capitolul angajari este cel care a esuat si de aici pleaca multe. Am avut cateva discutii cu HR-ul local si chiar cu cel global saptamana asta, pentru a intelege cauza radacina si sper ca o putem corecta. Cred ca fost un mix intre bonusul salarial si o explicare corecta a job description-ului. Este imposibil ca intr-un oras cum e S. sa nu gasesti oameni buni. Ma intereseaza mult young potential tallents, un fel de tabula rasa pe care sa-i putem modela cu usurinta.


In fine, desi planul era stabilit, fie el si in linii mari am clacat in a forma echipa, practic elementul de baza.


Aici ar fi multe de spus si este de altfel ceea ce ma ingrijoreaza cel mai mult, dar nu vreu sa-ti scriu sute de pagini.


Coaching

– intr-adevar agenda de dezvoltare a leadershipului e cea mai importanta. Mai ales ca ei trebuie la randul lor sa ghideze o echipa noua intr-un mediu de lucru nou. Este element cheie si trebuie gandit bine.

– imi place idea cu pixul si hartia; e destul de grea dar imi place provocarea;

– pozitive reinforcement, absolut! Am un mic comentariu aici: cand eram mai tanara si lucram la celelate proiecte asemanatoare de care iti povesteam, era mult mai usor /natural sa aplic un limbal non –directiv. Avea un efect miraculos si atunci nu cred ca intelegeam de ce…. acum cand inteleg avantajul este usor mai dificil sa-l aplic ; de fapt cunoasterea metodei a daramat naturaletea ei…. 😉


Uneori ma intreb care sunt granitele intre coaching si consultanta si daca ele trebuie facute separat?

In ceea ce priveste increderea, nu duc lipsa 🙂 M-a salvat din multe situatii !


Am scris un e-mail cat o zi de post, imi cer scuze. Sunt insa multe spus pe aceasta tema….. e ca o gramajoara de ata incalcita bine si acum in process de a deveni un ghem 🙂


Multumesc de sfaturi!

Sa ai o zi frumoasa,

Raluca


PS: mi-ar placea sa continuam discutia, si dupa terminarea operatiunii S.

PPS:  da, de fapt seniorii sunt total nesiguri…. si asta se vede si in deciziile lor cam pripite si uneori superficiate.

PPPS: si ce faci tu acum cu mine se cheama tot un coaching, nu?








							

					

	






	

				
							
		

			


				
cum conducem in secolul XXI? (4 calitati de dezvoltat la sefi)


								

					   Mihai Stănescu				3 Comentarii
				
				
				

							


						


				
Unii s-au gandit pana si la asta. Va dau un exemplu concret: in 2002, la conferinta “Developing Business Leaders for 2010”, capetele luminate de acolo au ajuns la o serie de concluzii demne de luat in seama de oricine crede ca poate conduce o afacere sau un grup de oameni. De exemplu, au fost identificate cele mai importante obstacole in cariera unui lider al secolului 21 (va traduc primele 3, care mi se par cele mai sugestive):


a. rezistenta de a se dezvolta la nivel personal si de a se dezvolta impreuna cu colegii & partenerii de business


b. lacune in propriul caracter si absenta integritatii


c. stilul de conducere care pune accent pe „a controla”


Mai adaug un aspect, care imi sare in ochi de fiecare data cand particip la o conferinta de acest fel. Aproape de fiecare data, in fiecare discurs, apar power-statements ca: „capitalul uman este cel mai important asset al nostru!” sau „…pentru ca noi credem in forta oamenilor nostri”. Cand aud asa ceva, zambesc. Acum cativa ani ma enervam (imi imaginam peluza de la Rapid, urland: „min-ci-no-sii!!”). Aceste afirmatii contrazic, cel putin in Romania, o realitate evidenta: in majoritatea companiilor romanesti, angajatii sunt considerati si tratati ca un fel de cost variabil necesar, de care ne putem scapa usor cand e cazul. Ceea e conteaza „intr-adevar” sunt obiectivele financiare pe termen scurt si mediu, interesele legate de cine are puterea si ce face cu ea si, de ce nu, o abordare pe care personal o consider CEL MAI MARE OBSTACOL IN CALEA EVOLUTIEI UNEI COMPANII:


Persistenta, atat in societatea noastra ca intreg, cat si in majoritatea business-urilor locale, a unui model de gandire individualist, care are la baza credinta popular-sociologica de secol 19 „oamenii sunt in mod natural egoisti si competititvi”.


 


Modul acesta de gandire este inca prezent in realitatea de business din Romania in proportii gargantuesti. Chiar liderii de business care sprijina dezvoltarea organizatiilor lor si semneaza contracte de coaching pentru managerii proprii continua sa se agate de fantasmele dulci ale puterii personale, linistiti fiind ca „oricum viata e o jungla, scapa cine poate!”. Si iacata ambivalenta, sursa de incertitudine si prima explicatie a lipsei de viziune in business: pe de o parte sustinem dezvoltarea, insa noi, ca sustinatori, nu avem nevoie sa ne dezvoltam. Si ce facem? Ce-am invatat la cursurile de lidersip: tinem carma, urmarim valurile si ii transportam pe toti „colegii” prin hartoapele lipsei de viziune antreprenoriala. Ah, era sa uit: care nu rezista, coboara la prima!


Deci, cum conducem in secolul 21? Aceleasi minti limpezi mi-au dat cateva raspunsuri:


x. Un lider al viitorului planetei are nevoie de abilitati bine definite in gestionarea schimbarii. E nevoie sa scriu despre „gestionarea schimbarii vs. puterea institutionalizata”? O voi face, cu exemple concrete… Pana atunci, va invit sa va uitati in oglinda si sa va intrebati cat de diferit aratati fata de acum 5 ani. Sau cate situatii complet noi v-au aparut la birou in ultimele 6 luni.


y. Liderul secolului 21 trebuie sa fie „a master strategist”. Nu un bun strateg, am lasat intentionat expresia netradusa. Cu alte cuvinte, dom’ director, va fi nevoie sa fii beton la capitolele strategie de dezvoltare, unde te duce piata, ce idei noi implementez anu’ asta, care e raportul dintre cresterea companiei si realitatea de business din domeniul in care functionezi, cat te va costa cea mai mare realizare a firmei, ce parteneri poti atrage, etc. etc…. Am spus „va fi nevoie”? Pardon, ma corectez: ESTE NEVOIE. De-acum: 18.09.2009, orele 14:00.


z. Conducatorul succesului viitor va fi un dezvoltator autentic de talente. Stiti bine cu totii ca talentul este extrem de usor de recunoscut, mai ales la nivel de business. Il mirosi, aproape. And here comes the hard part: trebuie dezvoltat! E nevoie de timp, rabdare, de inventat provocari si de o nesfarsita serie de recunoasteri verbale, scrise, private si publice. Nu uitati ca un talent autentic intr-un domeniu isi va gasi cu rapiditate nisa de evolutie care ii este siesi propice.


In incheiere, constat ca nu am scris nimic despre coaching in tot acest post. Asa ca lansez o afirmatie care va deranja pe multi:


Coaching-ul este singurul instrument de dezvoltare a liderilor care genereaza inteligenta colaborativa in organizatii, responsabilitate maxima in relatiile cu ceilalti si rezultate stabile pe termen mediu si lung in privinta cresterii productivitatii si profitabilitatii sistemelor umane.




 


Nu credeti? …va invit sa cercetati! 🙂


							

					

	






	

				
							
		

			


				
10 factori care garanteaza succesul unui program de coaching


								

					   Mihai Stănescu				1 Comentariu
				
				
				

							


						


				
In comunitatea de coaching din Romania am intalnit de mai multe ori intrebarea: „cum te descurci sa faci coaching cu o corporatie intreaga?”. Dincolo de faptul ca intrebarea mi se pare destul de impropriu pusa (nu fac coaching cu o corporatie intreaga, desi in cateva cazuri am lucrat cu echipa de manageri si apoi cu managerii din nivelele de mijloc sau viceversa), e nevoie sa spun aici ca raspunsul meu e destul de simplu:


Sunt atent sa ating minim 8 din cei 10 factori de care depinde implementarea cu succes al unui program de dezvoltare organizationala prin coaching. 


Vi-i prezint mai jos, exemplificand cu situatii prin care am trecut:


1. LEGATURA CU STRATEGIA COMPANIEI pe termen scurt, mediu si lung. Daca, de exemplu, corporatia are ca si directie cresterea in cifre absolute, corelata cu modificarea de indici macro-economici existenti in economia locala (asa cum au fost mai toate corporatiile de la noi pana acum 18 luni), e nevoie sa ma intreb care sunt primele modificari ale culturii acelui grup de oameni, modificari care sa permita accelerarea cresterii profitabilitatii. In particular, observ indicatorii de performanta comportamentala a liderilor de echipe: care sunt schimbarile de comportament care au adus admiratia celorlalti?


2. IDENTIFICAREA UNUI ALIAT in echipa executiva. Minim unul. De obicei investesc timp in 4-5 intalniri cu diversi membri din board-ul companiei, in care exploram locurile cele mai potrivite de implementare a coachingului. In unele cazuri agregarea se face rapid (cu intreaga echipa de management), alteori aceasta etapa necesita timp. Insa, dupa parere mea, identificarea sustinatorilor si generarea unui „front de lucru” este o etapa atat de importanta incat daca nu e corect realizata, contractul de coaching este extrem de fragil.


3. CLARIFICAREA ROLULUI DE COACH in imaginarul organizatiei. De ce atata PR? Pentru ca de multe ori am fost confruntat cu imaginea „coach = fixer”, ala care ii rezolva pe aia neperformanti, desteptul care ne lipsea, omul care a vazut multe medii de afaceri si poate sa „ii faca bine” pe managerii de care nu suntem asa de multumiti. Atentie, aici! Aceasta clarificare nu necesita neaparat un efort EXPLICATIV. Nu va apucati sa recitati din memorie rolul coach-ului si cum nu face el nimic in locul nimanui! Mai degraba aratati-le ordonatorilor de bugete care le sunt punctele tari si slabe ca si manageri, ajutati-i sa si le identifice in cadrul echipelor lor. Si daca cumva incearca sa va delege, identificandu-va cu seful lor, ganditi-va de 3 ori inainte sa certificati ipoteza delegarii. Nu uitati: daca sunt aici sa provoc schimbarea, si eu voi fi provocat la randul meu sa ma schimb! Oferiti sedinte de coaching gratuite, chiar un workshop de prezentare in care lasati-i sa vorbeasca despre cum vad urmatorul succes.


4. DEFINIREA POTRIVIRII INTRE COACH SI CLIENTul corporativ. Inainte de a porni ofertarea unei multinationale, intrebati-va foarte sincer daca chiar doriti sa lucrati intr-un mediu corporatist. Aveti experienta necesara, stiti sa identificati coordonatele de management si de politica interna, puteti vedea procesul decizional in intregimea lui? cred ca e foarte necesar sa fim onesti, ca si coach-i, cu noi insine in primul rand. Din punctul meu de vedere, una dintre cele mai bune abordari in primele intalniri este cea a BURETELUI: retin orice informatie, oricat de irelevanta pare la prima vedere. O RETIN, nu O INTERPRETEZ. Metafora care ma ajuta este cea e piesei de teatru: desi stiu ca va fi in 3 sau 4 acte, nu am habar de personaje, de scenariu, de recuzita, lumina si mai ales regie.


5. OFERIREA DE OPTIUNI MAI POTRIVITE decat coaching-ul. De mai multe ori, am observat ca la nivel de middle-management lipsesc competente specifice. Cred ca pot formula si o mica regula aici: cu cat seful de departament este un specialist mai bun, cu atat competentele subordonatilor directi sunt mai scazute. Rezulta de aici o sugestie directa:  nu va temeti ca ati putea sa pierdeti un contract de coaching daca ajungeti la concluzia ca managerii trebuie sa invete ceva nou & specific postului lor. Oferiti training, consultanta, mentoring, shadowing, etc. de fiecare data cand vedeti o nevoie. In acest fel veti avea aliati puternici in organizatie si intre colegii din piata de dezvoltare.


6. COMUNICARE SUSTINUTA CU CLIENTUL corporatist. Nu ezitati sa ii sunati, sa le propuneti intalniri si sa clarificati harta proiectului de fiecare data. Managerii din Romania sunt deja destul de educati in privinta coaching-ului (in teorie) si a ceea ce poate oferi un coach. Multi dintre ei se asteapta sa fie intrebati diverse lucruri, chiar inainte de a incepe, propriu-zis, contractul. Oferiti – inca o data! – sedinte gratuite cu oricine e dispus sa accepte ideea de coaching. Nu numai la inceputul contractului, ci si pe toata durata lui. Nu respingeti ceea ce se numeste „corridor coaching”, micile intalniri pe holurile companiei care devin sedinte-fulger de coaching.


7. ASIGURAREA CONFIDENTIALITATII din partea coach-ului. Suna banal, a regula etica pentru „juniori”, de acord. insa este unul dintre factorii FUNDAMENTALI ai succesului, in orice relatie de coaching. Aplicata la mediul corporate, asigurarea confidentialitatii poate insemna diferenta dintre succes si insucces. In alta ordine de idei, de mai multe ori am observat ca notiunea de „confidentialitate” este suprapusa cu cea de „secret”. Nimic mai fals! Cand exista secrete, nu exista… confidenta! Cuvantul „confidentialitate” vine din limba latina si inseamna „a avea amadoi incredere”.


8. CREAREA CONTRACTULUI de coaching. Adica a hartiei prin care se agreaza practic toate contractele psihologice stabilite pana la acel moment cu indivizii si/sau grupurile implicate in proiectul de coaching. De multe ori, contractele individuale de coaching cu managerii din aceeasi companiei au evoluat intr-un contract-cadru la nivel de organizatie. De si mai multe ori, obiectivele scrise in contract sunt generale/nespecifice, datorita tentatiei gestionarului intern de a acoperi „cat mai multe posibile arii de probleme” ivite. Atragandu-va atentia asupra acestui lucru, revin la primul punct: cele mai puternice contracte de coaching sunt acelea care sunt „legate” de perfrmantele de business ale companiei!


9. INTEGRAREA COACHING-ULUI in programele de dezvoltare „clasice” ale companiei-client. De aceea e nevoie sa faceti rapid legatura cu orice forma de evaluare a angajatilor, pre-existenta in companie. Eventual, sa le oferiti alternative mai bune directorilor/sefilor de departamente. In Romania exista deja mai multe companii de servicii HR care pot face asta cu profesionalism. O alta tactica pe care o adopt este „early results”: din prima intalnire cu echipa de management, acestia vor simti ca ceva s-a schimbat in mediul lor, in relatiile dintre ei sau in modul in care iau decizii.


10. APRECIEREA/CALCULAREA R.O.I. pentru programul de coaching corporatist. Din experienta mea, ROI-ul unui program de coaching in mediul corporate este de minim 500%. Unele organizatii au invatat sa calculeze returul investitiilor in training si/sau consultanta de business. Altele se bazeaza (sic!) pe superiorii directi (Viena, Amsterdam, NY, Londra, etc). Dar cele mai multe evita subiectul, aducand tot la nivel de „simtire”: „simt ca am avut succes!”. Departe de mine gandul ca acest argument nu este unul valabil! Insa cred ca e nevoie sa fie echilibrat cu niste cifre. Asa ca indemn pe orice coach, consultant sau trainer sa aiba o discutie solida cu finantatorul proiectului si cu beneficiarii sai, macar o data pe luna, pe aceasta tema.




In incheiere, repet ce-am spus la inceput: eu unul urmaresc implementarea acestor factori, in orice contract din mediul corporatist. Si nu o fac din placeri didacticiste, ci este unul dintre instrumentele care imi genereaza clienti la acest nivel, prin recomandari indirecte intre beneficiarii din trecut si posibilii beneficiari din viitor.




Succes!