Categorie: manageri si echipe

36 de ore pe zi

Mihai Stănescu 8 Comentarii

Multi dintre managerii pe care ii cunosc – tineri, talentati, inteligenti, stralucitori, reprezantativi ca si clienti pentru coaching in Romania – au o suferinta mai mult sau mai putin ascunsa, exprimata prin celebra fraza „nu sunt suficiente ore intr-o zi„. Majoritatea stiu sau cred ca stiu cauzele acestui adevarat sindrom, care te face sa te simti ca pentru a termina tot ce ai de facut si totusi sa mai ramai si cu timp pentru lucrurile personale …singura solutie este ziua de 28 sau 36 de ore.

Iar asta insemna, simplu spus, ca acesti oameni vor avea grija de ei si de viata lor – fizica, emotionala, sociala, de familie, etc – numai si numai atunci cand se opresc din munca. Ba chiar si timpul de reincarcat bateriile este determinat tot de cand si cum ajung (in sfarsit!) sa se opreasca din activitatea profesionala. Bineinteles, scuza este: „N-am timp…!”

E ca si cum acesti profesionisti devin incet-incet obsedati de timp si incep sa creada ca daca micro-managerizeaza timpul propriu vor reusi sa invinga miscarea limbilor ceasului. Acesti oameni vor sa isi imparta sedintele de coaching  in secvente dese si intense, imaginandu-si ca trebuie sa beneficieze de fiecare minut in parte, pentru maximum de profit.

Dar hai sa gandim logic: cu cat iti ocupi fiecare minut, cu atat mai multa energie personala consumi in timpul unei zile de munca. Si daca nu faci ceva sa recuperezi aceasta energie, calitatea lucrurilor pe care le faci/produci/gandesti/planifici/etc scade rapid. Un rezultat evident este ca vei pierde din ce in ce mai mult timp, din moment ce vei avea nevoie sa repari tot ce nu ai facut bine prima data. Implicit, vei deveni mai lent. Si iti va lua mai mult timp sa te misti si sa „rezolvi problemele urgente si importante”.

Adica… prabusire in spirala. Sau vrie, cum zic aviatorii. De fiecare data cand intalnesc clienti si grupuri de clienti de coaching aflati in aceasta prabusire controlata de trecerea orelor si de aglomeratia de lucruri de facut, ii rog sa isi imagineze o echipa care functioneaza cu un sfert (25%) din energia necesara. Si dupa aceea ii rog sa imi dea un timp estimat pana cand inevitabila distrugere a oricarui proiect se intampla.

***

Momentul, secventa de coaching in care acesti oameni inteleg profund ca timpul este relativ – adica exista numai in relatie cu ceva anume, e flexibil si curge diferit in fiecare clipa – este unul realmente cutremurator. Se lasa linistea, apare un mic zambet, si de fiecare data aud aproape aceleasi cuvinte: „Simt ca totul s-a ordonat altfel!” Mai la obiect, managerii incep sa inteleaga ca timpul este dependent in mod fundamental de calitatea energiei pe care o consuma in acea perioada. Cu cat este mai de calitate energia investita, cu atat concentrarea creste. Iar cu cat creste concentrarea, cu atat performantele sunt mai mari. De aici, totul devine (mai) simplu: utilizam secundele si minutele, in secvente usor controlabile. Cu rezultate uriase.

Daca vrei sa iti optimizezi la maxim timpul profesional, este necesar sa investesti constient in producerea de energie personala (fizica, emotionala, etc). Bineinteles, daca timpul este relativ la calitatea energiei investite, recuperarea si reincarcarea necesita timp. Timp care este foarte, foarte pretios in viata ta.

„Smecheria” este sa te opresti din a te concentra exclusiv pe timp. Sa te abtii sa iti treci in agenda zilnica din ce in ce mai multe obiective mici, care iti fragmenteaza din ce in ce mai mult timpul de la birou. In loc de asta, poti incepe sa te concentrezi pe cum sa iti creezi si sa iti gestionezi energia personala, sa ajungi sa iti cresti constient nivelul de energie pana cand atingi starea de concentrare optima. Ba chiar sa te joci si sa extinzi aceasta stare, pe toata durata celor 8 ore de munca. Iti garantez ca in 2 saptamani vei avea rezultate care vor atrage atentia tuturor colegilor, sefilor si partenerilor tai!

Fiind „la munca”, ai de obicei destul de putin control asupra a cum, cat si unde iti petreci timpul. Intrebarea mea pentru tine ar fi: Cum ti-ai petrece timpul profesional, daca singurul tau scop ar fi sa iti mentii nivelul optim de energie, de concentrare? Sau; cum ai putea sa pleci de la birou cel putin la fel de „fresh” cum ai venit, facand tot ce ti-ai propus pe ziua in curs?

Daca esti blocat in credinta ca ceasul iti masoara viata, exista o mare probabilitate sa nu fi ajuns sa citesti ce am scris pana aici. Sa fii lipsit de concentrare, imaginandu-ti ca viteza cu care faci lucrurile iti va aduce ceva beneficii. In schimb, in realitate te simti alergat, obosit si parecum in imposibilitate de a-ti crea mai mult spatiu in viata.

Bun, si atunci? Ce faci?

Simplu: primul pas este constientizarea. Poti folosi o schema simpla si extrem de eficienta:

La fiecare 60 de minte de munca, ia-ti 5 minute de pauza.

O pauza de 5 minute la fiecare 60 muncite, ok? Nu salva pauzele pentru sfarsitul zilei! Foloseste pauzele sa iti cresti nivelul de energie pana la 100%. Da, ai nevoie de doar 5 minute. In aceste 5 minute, nu fa NIMIC. Doar inchide ochii si gandeste-te „ma incarc cu energie”. Relaxeaza-ti complet corpul si mintea, altfel degeaba ti-ai luat pauza.

O idee ar fi ca dupa o saptamana sa iti inviti colegii sa faca la fel ca tine, sa ti se alature in provocarea ta de re-energizare. Daca ii inviti, vei observa dupa o zi sau doua o diferenta evidenta.

Sa-mi spui si mie care este aceea.

Coachingul in Romania in 2010

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Inca de la inceput, vreau sa subliniez faptul – destul de usor observabil! – ca 2010 este un an de revenire pentru piata de coaching din Romania. Daca 2008 si 2009 au fost ani in care toata piata de servicii a „cazut” dintr-o pozitie oarecum ultra-ridicata (preturi mari, lipsa masurarii impactului la client etc.), in acest an avem parte de un reviliment al cererilor de coaching, atat la nivel corporatist, cat si la nivelul afacerilor locale. Cauza pare a fi ca majoritatea managerilor au inceput sa perceapa valoarea coaching-ului profesionist, in detrimentul programelor de dezvoltare facute „dupa reteta” si a trainerilor, facilitatorilor si consultatilor care nu au adaugat plus-valoare la eforturile reale ale clientilor. O alta cauza foarte probabila este ca serviciile de coaching oferite profesionist in piata de business din Romania capata din ce in ce mai multa vizibilitate, prin evenimente si initiative deschise, cu adresabilitate larga.

In continuare avem de-a face cu o piata in care se cumpara coaching tinandu-se seama prea putin de competentele fundamentale ale coaching-ului. In continuare exista „coach-i” autodenumiti sau care au citit/ascultat un curs de asa-zis coaching si se aventureaza sa ofere servicii in aceasta directie. In continuare, multi psiho-terapeuti si consilieri psihologici cred ca stiu sa faca coaching si isi incurajeaza clientii sa plateasca un serviciu pe care ei il ofera fara o pregatire profesionala in domeniu. In continuare avem consultanti care au sesizat oportunitatea de a-si re-brandui serviciile drept „coaching”, ba chiar targetandu-le catre segmente foarte specifice de piata. De exemplu, anul acest am intalnit mai multi medici care fac training in industria proprie, training pe care il califica drept coaching.

***

Un amanunt amuzant, intr-o directie relativ asemanatoare: mai multe organizatii mari si foarte mari din Romania au implementat programe interne de coaching, fara ca sa aiba nici macar o persoana cu abilitati profesionale in domeniu. Aceste organizatii reactioneaza la „noul trend”, care spune ca „e cool sa faci coaching”, dar o fac in acelasi mod inchistat si realmente schizofren (= complet scindat fata de realitate), la fel cum functioneaza, probabil, si in domeniile lor de activitate. De cele mai multe ori, aceste programe mor inca din fasa sau se transforma in grupuri de intalnire si sharing, din simplul motiv ca nu au nici un fel de rezultate. Evident, acesti jucatori vor fi primii care vor sustine ca „coaching-ul nu este decat un alt moft„.

***

Deocamdata, coaching-ul este practicat mult mai mult la nivel individual, 1 la 1. De cele mai multe ori, acest fapt este datorat litaraturii existente pe internet (la nivel de informare) si a push-ului pe care il fac majoritatea membrilor comunitatii de coaching din Romania pe coaching individual. Mai mult decat atat, piata romaneasca de business este inca caracterizata de individualism si de lupte pentru putere, potentialul dezvoltarii de retele de colaborare si cooperare fiind inca foarte putin utilizat. Acest lucru este usor observabil in angajamentele de coaching cu echipe: in momentul in care managerii realizeaza potentialul colaborarii interne, se raporteaza direct si pragmatic la un nivel de performanta organizationala complet nou si, de multe ori, incredibil chiar si pentru ei. Astfel, impactul coaching-ului creste semnificativ, in termeni masurabili chiar in cadrul activitatii economice pe care compania-client o desfasoara.

In incheiere, concluzia mea este ca potentialul pietei de coaching din Romania este urias. Criza – whatever that means! – a pus o presiune destul de mare pe abilitatile si competentele de management si leadership ale oamenilor de afaceri din Romania. Mai mult decat atat, o multime de persoane particulare apeleaza din ce in ce mai mult la coaching, pentru a-si oferi un sens si o directie in apele tulburi ale societatii in care traim. Avand in vedere diferenta fundamentala dintre coaching si alte tipuri de servicii profesionale – exprimabila in primul rand prin simplul fapt ca un coach nu aduce cu sine alte scopuri decat cele ale clientului, nici macar ca si vanzare! – persoanele si companiile care apeleaza la coaching in Romania devin din ce in ce mai puternice, mai rezistente si mai directionate catre rezultat.

***

Daca vrei sa afli date mai concrete despre piata de coaching din Romania, te invit sa citesti studiul Coaching@Work 2010, realizat de colegii mei din Asociatia Romana pentru Coaching.

Sursa de resurse

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Comunitatea de profesionisti in HR din Romania tocmai s-a imbogatit cu un site care promite (si deja ofera!) o multime de informatii foarte bune: PortalHR.ro

Lasand la o parte experienta de mai bine de 15 ani in recrutare si gestionare de procese care tin de resurse umane a Madalinei, ideea acestui portal mi se pare una foarte potrivita pentru perioada economica actuala: daca Romania nu se apuca sa investeasca in competentele reale (citeste: masurabile si vizibile, ca si rezultate!) ale oamenilor din institutii si companii, nu mai avem nici un fel de sansa sa iesim din groapa. Parerea mea.

Le las „microfonul” creatorilor acestui instrument de dezvoltare profesionala, cu intentia de a va face clar atat conceptul site-ului, cat si modalitatea de abordare a problemelor:

***

„PortalHR a inceput de la o nevoie si o dorinta: nevoia de a avea la dispozitie informatii de calitate despre si din domeniul HR si dorinta de a le face disponibile tuturor celor interesati sa isi imbunatateasca abilitatile de management ale celei mai importante resurse, oamenii.

PortalHR ofera zilnic informatie de top profesionistilor din HR, antreprenorilor si managerilor. Veti gasi aici cele mai noi tendinte la nivel international in domeniul managementului resurselor umane, principiilor noi de leadership, tehnici de motivare si de atragere a talentelor, sub forma de studii de caz, conferinte audio, seminarii online. Echipa PortalHR analizeaza saptamanal noile aparitii la nivel international si isi propune sa aduca in Romania concepte moderne, adaptate pietei globale in care activam.

PortalHR este rezultatul unui an de munca, iar continutul este realizat de colaboratorii PortalHR, care cumuleaza peste 25 de ani de experienta practica in domeniul Resurselor Umane.  Fondatorul proiectului este Madalina Uceanu, Director General – Career Advisor , companie care activeaza in domeniul serviciilor de Management al Carierei, dupa ce 16 ani a lucrat pentru una dintre cele mai importante companii de consultanta in HR din Romania.
In prezent avem 250 de articole, peste 250 de cursuri in format E-learning si 450 de membrii ai comunitatii PortalHR.”

***

Da, voi intra cel putin o data la 2-3 zile pe acest site. Si da, voi incepe o serie de articole despre partea practica a dezvoltarii profesionale prin coaching. Asa ca va invit sa il vizitati. Merita.

De ce mor business-urile?

Mihai Stănescu 10 Comentarii

Am recitit zilele trecute un studiu de piata din 2008 – destul de celebru in lumea coaching-ului antreprenorial – facut din nevoia de a afla motivele pentru care SME/IMM-urile dispar, dau faliment, intra in incapacitate de functionare. Mai jos aveti primele 8 motive ale acestor nefericite intamplari, motive care mi se par atat de clasice si de evidente incat nu am nici o secunda impresia ca ar fi conditionate de piata in care functioneaza afacerea, de cultura locala sau de zona geografica pe care o acopera produsele sau serviciile companiei.

Lipsa unei viziuni clare, exprimate printr-un plan de afaceri 78%

Probleme cu setarea preturilor 77%

Optimism exagerat (vanzari, investitii) 73%

Nerecunoasterea sau ignorarea lipsei de competente de management 70%

Prioritizare ineficienta sau lipsa ei 66%

Negarea problemelor actuale 65%

Minimizarea importantei marketingului 64%

Experienta insuficienta de business 63%

Daca te intrebi despre relevanta procentajelor, studiul a fost facut in stilul “in ce masura credeti ca acest factor influenteaza…”. Dupa cum bine vezi, atitudinea antreprenorului si modul cum se raporteaza el la ceea ce vrea sa faca in privinta propriului business sunt esentiale. Majoritatea factorilor care influenteaza puternic negativ o afacere mica sau mijlocie sunt legate de:

  • Comportamentul si atitudinea antreprenorului
  • Abilitatile lui de management performant

    • Din aceste doua mari cauze se intampla esecurile in antreprenoriat. Nu din altele! In coaching, aud deseori ca “e de vina sistemul” sau “s-a schimbat total piata” sau alte discursuri de acest gen. Si de fiecare data, intreb acelasi lucru: “Bun si-atunci ce decizi tu sa faci diferit, daca ai ajuns in situatia asta?”

    Daca nici in acest moment nu se schimba nimic in comportamentul si atitudinea antreprenorului, toate aceste probleme se manifesta cam asa (audio, in urechile mele):

    1. “Nu pot creste vanzarile!!”

    2. “Am oameni slabi, care nu sunt motivati si nu vor sa faca performanta!”

    3. “Nu mai fac marketing & PR, oricum nu are nici un rezultat!”

    4. “Credeam ca am o echipa, dar oamenii mei isi vad doar foloasele proprii”

    5. “Nu vreau sa par slab, daca cer ajutor” (mai ales pe partea de business coaching).

    …de unde vin si spun ca a face coaching devine pe zi ce trece un subiect din ce in ce mai crucial pentru antreprenori. Probabil ca te gandesti ca sunt in cautare de clienti de coaching sau vreau sa iti vand ceva. Te-ai insela amarnic, iti spun de-acum! Si te invit sa cauti orice coach care face business coaching si sa stai de vorba cu el/ea. Am scris “crucial” pentru ca acest serviciu mii se pare cam singurul din care poate sa tea jute sa faci schimbarile importante, intr-un ritm suficient de rapid cat sa nu fii prins in vartejul inchiderii afacerii …la care tii atat de mult.

    Partea cea mai dura mi se pare nerecunoasterea lipsei de competente. Am intalnit multi fosti manageri de multinationala, care au avut responsabilitati de milioane de euro in varful stiloului si care, odata lansati in antreprenoriat pur si simplu nu reusesc sa isi adapteze calitatile si competentele la nivelul de business mediu. Pentru ei si pentru tine, am pregatit cateva intrebari clare si la obiect, care concentreaza in catevca randuri pregatirea pentru un program de coaching individual sau cu echipa:

    1. De ce ti-ai deschis afacerea asta? Daca nu esti pasionat intr-adevar de obiectul activitatii firmei tale, mai mult ca sigur iti pierzi interesul si vei esua.

    2. Ce vinzi? Ce problema crezi ca rezolva produsul sau serviciul tau in piata-target?

    3. Care este acel lucru pe care tu il faci mai bine decat oricine in piata ta? Poate fi orice, exprimat in orice fel. Numai sa fie o actiune, ceva vizibil de oricine.

    4.  De ce i-ar pasa pietei potentiale de tine? Aseaza-te in locul posibililor tai clienti si intreaba-te “what’s in it for me?”.

    5. De ce ar cumpara prospectii tai de la tine? De ce nu de la altii?

    6. De cati bani ai nevoie sa continui? Te rog, nu subestima raspunsul!

    7. Cum faci bani usor? Cat mai ai pana devii realmente profitabil, asa cum ti-ai dorit?

    Nu ma astept sa ai toate raspunsurile imediat (in afara de punctul 1, totusi!). Insa daca te gandesti la aceste intrebari, vei deveni un om de business matur, pregatit pentru cateva sedinte de coaching …extraordinare! Nu, nu glumesc. Si nici nu fac marketing agresiv. Chiar vor fi extraordinare, ca rezultat, ca stare emotionala, ca dezvoltare.

    Succes!

    HowTo: Tehnici si tehnologii ale tacerii

    Mihai Stănescu Lasă un comentariu

    O expresie intalnita des spune ca “tacerea e de aur”. Dincolo de paradoxul unei expresii despre tacere, ea ascunde un adevar pe care multi dintre noi l-am experimentat: e mai bine sa taci, uneori. Tacerea poate crea o multime de impresii si ne poate ajuta sa trecem firesc peste momente dificile in relatiile noastre cu ceilalti.

    Tema acestui articol este ambitioasa: mi-am propus sa iti demonstrez ca tacerea isi are locul ei extrem de valoros in cel mai neasteptat dintre locurile sociale: companiile, corporatiile, intr-un cuvant firmele in care lucram cu totii. Adica exact in locul in care comunicare este hiper-valorizata. Si nu ma opresc aici, ci merg mai departe cu ipoteza deja ambitioasa:

    Tacerea este un instrument eficient al managementului relatiilor.

    ***

    Din experienta mea, poti in majoritatea cazurilor sa faci distinctia intre 3 mari beneficii ale tacerii. Le voi enumera pe rand, exemplificandu-le cu comportamente pe care le-am intalnit in practica mea de coach.

    1. Tacerea poate fi perceputa ca o intelegere directa a nevoilor celuilalt. In acest caz functioneaza stravechiul mecanism psihologic al proiectiei, in care atribuim ganduri sau sentimente celui care nu ne ofera un raspuns clar la ceea ce spunem.

    Unul dintre primii mei clienti, un CEO expat de renume in Romania, obisnuia sa isi convoace directorii in sedinte lunare, la care asista fara sa intervina cu nici un gest. “Am inteles dupa cativa ani ca voi romanii vreti sa fiti ascultati, inainte de toate” imi spunea el. Deciziile erau agreate extrem de usor in echipa de management, dupa o “reteta” aproape standard: o ora de discutii (cu tacere din partea CEO-ului) apoi jumatate de ora in care se luau deciziile. Fara exceptie, directorii se simteau acceptati si valorizati, presupunand ca coordonatorul lor le intelegea in mod direct nevoile, fara ca acestea sa transpara intotdeauna din ceea ce discutau aceastia.

    2. Tacerea este un instrument efectiv de pedeapsa (asa-numitul “silent treatment”). Mai mult decat atat, daca este folosit in fata unui grup, are functia precisa de a stabili o relatie puternica de dominatie.

    Un alt client, director de vanzari & marketing intr-o companie locala, utiliza tacerea ca un mod de impunere a deciziilor pe care le lua. Nu sustin ca era cea mai buna tehnica, insa avea rezultate extraordinare: echipa de vanzari era (si este) formata din indivizi cu personalitati extrem de puternice, care nu isi puteau exercita capacitatile de persuasiune si in interiorul echipei. In conditiile in care managerii de vanzari erau fiecare convinsi de justetea propriilor observatii, conflictul era aproape inevitabil. “Deseori le arunc cate o ‘pastila’ si tac pana isi face efectul” imi declara clientul. “vazand imaginea in ansamblu, am un avantaj in fata lor, avantaj de care si ei sunt constienti. De aceea imi si permit sa tac. Ei stiu ca tacerea mea e un semn ca nu sunt pe drumul cel bun”.

    3. Tacerea creaza senzatia unei abilitati iesite din comun de a crea relatii foarte puternice.

    Spatiul relatiilor profesionale este umplut de zgomote pe care am ajuns sa le ignoram (telefon, fax, email, alte discutii, zgomote de pe strada, radio). Am putea spune ca majoritatea noastra fuge de tacere, in timpul unei zi obisnuite la birou. Implicit, tacerea apropie – cu sau fara voie – creaza tensiuni din nimic si ne “izgoneste” inspre ceilalti.

    Un proeminent om de afaceri roman mi-a solicitat cateva sedinte de coaching acum cativa ani pentru a-si clarifica orizontul de dezvoltare viitor la nivel de business. Persoana educata si in contact cu ultimele dezvoltari din stiintele managementului, cunostea teoretic abordarea coaching-ului, ba chiar si modul de lucru efectiv, bazat pe obiective formulate de client si pe intrebari-cheie adresate acestuia de catre coach. Insa …surpriza! in primele 3 sedinte, clientul meu nu a reusit sa scoata o propozitie intreaga. Imagineaza-ti doua persoane stand fata in fata timp de o ora in tacere deplina. Cum te face sa te simti? Inconfortabil? Nici pe departe, daca revenim la clientul meu: dupa a 5-a sedinta mi-a marturisit ca nu a mai trait niciodata o experienta atat de profunda, la nivel de comunicare. Ce se intampla? Clientul meu relationa in tacere cu sine insusi! Se clarifica, structura si folosea ora de coaching pentru a-si oferi o experienta departata de deciziile si discutiile pe care le performa zi de zi.

    ***

    Acestea sunt 3 tehnologii de a lucra cu tacerea. Trecand in partea a doua a argumentatiei mele, iti voi oferi cateva tehnici cu ajutorul carora tacerea devine pur si simplu un avantaj competitiv:

    • Tacerea in negociere – imagineaza-ti ca un coleg/salariat te convoaca la o intalnire cu subiectul marire de salariu. Tacerea poate de-construi pana si ultimul argument al partenerului de discutie, in masura in care acea cerere nu se fundamenteaza pe ceva concret.
    • Tacerea in luarea deciziilor – exista multe persoane care vor sa se asigure ca stii totul despre ce decizii iau, in special daca iti sunt subordonati directi. Confruntati cu taceri repetate, ajung sa inteleaga ca riscul unei decizii poate fi asumat fara atat de multe cuvinte.
    • Tacerea dupa un refuz – atitudine decisa, care nu mai lasa loc la “inflorituri”. Foloseste-o cu incredere!
    • Tacerea in sedinte – mai ales cand acestea nu au ca obiectiv un rezultat concret si direct orientat catre actiune. Poti in acest fel sa transmiti un mesaj puternic de persoana orientata catre rezultat, care nu vrea sa piarda timpul in discutii inutile.
    • Tacerea ca suport pentru limbaj corporal – de cele mai multe ori, intr-o discutie din care obtii informatii, nu e nevoie sa te manifesti verbal. Aproape deloc. Astfel ii lasi celuilalt “terenul”, obtii ce ti-ai propus mai repede si mai usor.

    In incheiere, vreau sa iti atrag atentia asupra unei conditii fundamentale in utilizarea acestor tehnici: pentru a utiliza performant tacerea e nevoie sa ai un capital de relatie bine conturat cu cei cu care iti exersezi aceasta capacitate, in termeni de incredere, respect, experiente impartasite si valori comune. Altfel, rezultatele pot vira extrem de usor catre un dezastru relational!

    Managerul-Coach

    Mihai Stănescu 3 Comentarii

    Managerul traditional din Romania

    Imaginea traditionala a managerului care controleaza si verifica toate procedurile si sistemele care ii revin ca si responsabilitate – incluzand aici si oamenii cu ajutorul carora isi indeplineste obiectivele – a suferit si in Romania ultimei decade schimbari foarte mari. La limita, putem spune ca acest gen de manager este o specie pe cale de disparitie!

    Cu fiecare an, pentru orice manager devine din ce in ce mai dificil:

    –       sa poata previziona schimbarile din piata,

    –       sa inteleaga si sa satisfaca nevoile din ce in ce mai complexe ale clientilor,

    –       sa fie atent la provocarile competitiei,

    –       sa previzioneze exact consumul de resurse si castigurile aferente,

    –       sa comunice cu echipe din ce in ce mai dispersate

    si in acelasi timp sa isi conduca compania sau departamentul de care este responsabil, incercand totodata sa isi dezvolte angajatii si sa le aduca la suprafata imensul potential pe care fiecare dintre noi il are.

    Trei perspective complementare (in loc de una!)

    Putem grupa toate aceste activitati ale managerului in trei mari abordari sau unghiuri de a “ataca” o problema: Leadership, Management si Coaching. Abordarile sunt complementare si depind una de cealalta si devin foarte eficiente in momentul in care managerul reuseste sa le echilibreze, in fiecare zi.

    Perspectiva de Leadership il ajuta pe manager sa creeze o viziune si pe oameni sa o aleaga ca fiind cea mai buna varianta de inaintare. Viziunea se recreaza practic aproape zilnic, cu ajutorul claritatii si dedicatiei oamenilor care au aderat la ea, intr-o miscare de dezvoltare continua. Ce spun si mai ales ce fac cei cu care lucreaza un manager este – sau ar trebui sa fie – in congruenta cu viziunea si valorile adiacente acesteia. Un adevarat lider se identifica prin limbaj, comportament si pasiunea depusa cu viziunea pe care o formuleaza, schimband profund contextul activitatii oamenilor lui. Directia este, de cele mai multe ori, un nou orizont de posibilitati, un viitor mai bun. Marii lideri au avut intotdeauna, de exemplu, o alibitate innascuta de a vorbi si a genera metafore care ii implica pe ascultatori la un nivel emotional profund si ii ajuta sa isi creasca motivatia singuri.

    Perspectiva de Management se centreaza pe procese, proceduri si reguli si defineste structura organizationala. Din acest punct de vedere, managerul asigura atingerea rezultatelor, crearea si revizuirea bugetara, setarea de target-uri si monitorizarea performantei companiei si a oamenilor care activeaza in ea. Aceasta perspectiva este relativ usor masurabila si de aceea le da managerilor senzatia de a fi in control. Insa nu este chiar asa, deoarecemanagementul se concentreaza pe crearea si dezvoltarea de sisteme “finite” (management de proiect, de performanta, de resurse umane, financiar, operational etc.)

    Perspectiva de Coaching are ca punct central intentia de crestere a performantei. Intalnirile de coaching se concentreaza pe actiune. Aici actiunea este inteleasa ca alegere a individului, nu ca impunere de la manager: oamenii si-o asuma, impreuna cu responsabilitatea rezultatului. Coaching-ul nu este ceva reparator, ci orientat catre “mai bine” prin respect reciproc, incredere, claritatea intentiei, absenta judecatilor, a acuzarilor si a vinei, invatare si creativitate, stare emotionala pozitiva, energie, alegeri si responsabilitate.

    Intalnirile de coaching sunt instrumentele prin care se activeaza imediat sistemele “infinite”, care sunt mai dificil de masurat dar care aduc de obicei o crestere substantiala in profit: creativitatea, inovarea, bunul simt, invatarea continua si performanta extraordinara.

    Intamplator sau nu, un manager care practica coachingul stie ca acestea sunt calitatile principale ale fiecarei fiinte umane.

    Disparitia managerului intruziv: rolurile noi

    Istoria economiei moderne ne spune ca perspectiva de management a fost mult mai mult folosita decat celelalte doua. Si pe aceasta baza, istorica, se intampla una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face un manager: se implica si in felul in care oamenii aleg sa isi atinga obiectivul, dup ace acesta a fost agreat. Managementul intruziv este principala cauza a rigiditatii companiilor, a lipsei de creativitate si a cresterii numarului de reguli in detrimental actiunii propriu-zise. In urmatorul moment, frica managerului de a pierde controlul gatuie circuitele de informare naturale si orice speranta ca organizatia sa devina una centrata pe invatare dispare lent si sigur.

    Majoritatea companiilor din Romania cu care am lucrat ca si coach isi schimba cu adevarat cultura si modul de a functiona atunci cand raportul dintre aceste trei perspective se modifica substantial. Iar aceasta schimbare se vede in primul rand prin scaderea interventiilor manageriale si cresterea celor legate de leadership si coaching. Managerii nu mai adopta decizii “pompieristice”, isi stabilizeaza nevoia de control si scapa de regulile ineficiente. Organizatia care se transforma este mai adaptata, deciziile se iau mult mai rapid si cultura devine una a inter-dependentei si colaborarii (in opozitie cu perspectiva profund individualista care inca este cea dominanta in cultura de business din Romania). Implicit, rolurile de Leader si Coach cresc exponential ca importanta in viata companiei:

    – rolul de leader se concentreaza pe redesenarea constanta a viziunii sip e castigarea oamenilor de partea ei,

    – rolul de coach este de a ii sustine pe oameni sa-si atinga rapid si eficient obiectivele, prin deblocarea potentialului lor urias de fiinte umane.

    Nu se pune problema sa renuntam la perspectiva de management: intotdeauna vor exista reguli, proceduri si structuri pe care managerii sa le gestioneze in numele organizatiei. Ideea este ca managerii sa faca distinctia intre perspectiva manageriala completata de cea de leadership si cea de coaching, in care este incurajata creativitatea, gasirea de solutii alternative si asumarea matura a responsabilitatii. Aceasta distinctie este deocamdata foarte putin facuta in Romania lui 2010. Cu toate acestea, ea devine din ce in ce mai importanta pentru o organizatie a secolului 21!

    Concluzie: ce e de facut?

    Noul manager are trei roluri: de control si monitorizare a procedurilor si proceselor, de model exemplar al viziunii companiei si de antrenor al colegilor si oamenilor din subordine. In Romania zilelor noastre, constat din ce in ce mai mult doua pozitionari “forte” in afirmarea acestor roluri:

    1. Rolul de manager ramane predominant in majoritatea organizatiilor. Managerii sunt mai degraba administratori si functionari, evitand pe cat pot expunerea la risc si asumarea destinului organizatiei din care fac parte. Persoanele “incremenite” in acest rol au senzatia ca pot gestiona orice, oricad si oricum, fara a fi nevoie sa mai invete ceva nou. Metafora batului si a morcovului, autoritatea in forta si strategiile “ori la bal ori la spital” sunt instrumentele emotionale cu care acesti manageri actioneaza.
    2. Rolul de leader s-a dezvoltat foarte mult in ultimii 10 ani, insa cu un pret destul de mare: programele de educatie de leadership sunt aproape exclusiv importate dintr-o singura cultura si sufera grav de …asemanari evidente! De parca un manager care invata leadership in Romania ar trebui sa se comporte ca un leader din alta parte. Adica precum un “follower”!

    Ce ne ramane de facut, ca manageri?

    –       Sa invatam sa fim antrenori adevarati pentru oamenii nostri,

    –       Sa devenim aceia care experimenteaza si modeleaza schimbarea in mediul nostru imediat,

    –       Sa ii incurajam pe ceilalti sa renunte la comportamentele ineficiente si sa ii provocam asertiv sa devina mai buni,

    –       Sa ii sprijinim in drumul lor catre atingerea maximului de performanta, prin invatare.

    In orice companie din Romania, schimbarea fundamentala inspre profitabilitate si dezvoltare durabila apare atunci cand coaching-ul devine un mod nou de management.

    Un mod nou de viata in organizatie.

    …

    [post publicat pe blogul Romanian Managers]

    Performanța echipei: o metodologie concretă.

    Mihai Stănescu 3 Comentarii

    Această serie de articole pornește de la ipoteza ca performanța profesională este înțeleasă în România drept performanță individuală în atingerea obiectivelor profesionale. Ipoteza aceasta este bazată pe observarea participativă a echipelor de manageri cu care am intrat in contact pe parcursul a 10 ani de coaching executiv, atât în mediul antreprenorial cât și în cel corporativ. Având în minte o serie întreagă de companii, consider ca implementarea unei metodologii, unui model de management al performanței în direcția dezvoltării echipei este extrem de importantă pentru creșterea efectivă a afacerii. Fără o echipă puternică și performantă, posibilitatea de a face un business bun, solid și mai ales eficient scade simțitor.

    Uneori, o echipă poate fi confundată cu un grup funcțional: o seamă de indivizi care sunt puși împreună din cauza conventiențelor ierarhice și administrative dintr-o companie. Dacă este nevoie, verificarea identității unei echipe “adevărate” se paote face destul de simplu, printr-o întrebare:

    Care este obiectivul comun al echipei, obiectiv către care se îndreaptă echipa și care nu poate fi atins decât cu efortul întregii echipe?

    Daca această întrebare nu își găsește un răspuns rapid și clar definit, puteți avea de-a face cu un simplu grup, nu cu o echipă. Implicit, acest model de management performant al echipei nu poate fi folosit.

    Pe de altă parte, am întâlnit mai multe echipe care nu sunt neapărat conștiente de obiectivul comun al coechipierilor. În acestă situație, explorarea și identificarea definiției echipei va avea ca efect conștientizarea scopului comun și crearea de relații productive în grup. De altfel, identificarea responsabililor principali în îndeplinirea obiectivelor echipei poate fi un parcurs dificil. Însă de cele mai multe ori, în cadrul echipei există un centru al acesteia – alcătuit din membrii cei mai responsabili și mai experimentați – care este concentrat exclusiv pe îndeplinirea obiectivelor, și un strat extern al echipei, distrubuit pe o arie mai largă de responsabilități (și răspunzând mai multor presiuni ierarhice și funcționale).

    În momentul în care evaluezi dacă o echipă este sau nu într-adevăr o echipă, nu face confuzia cu nivelul calitativ al acesteia. Dacă, de exemplu, oamenii declară că fac parte dintr-o echipă și totuși ei funcționează individual, atunci este destul de clar că avem de-a face cu o echipă disfuncțională. Însă totuși este o echipă! Adică există un obiectiv comun, o responsabilitate împărtășită în atingerea acestuia și acțiuni concrete în această direcție. Această metodologie, acest sistem de management al performanței rămâne și în acest caz un intstrument relevant și potențial de succes.

    De ce metodologie? Pentru că am observat că în comunitatea românească de afaceri lipsește de celel mai multe ori o aplicare sistematică a unui proces de schimbare a comportamentelor de echipă. Schimbare care are ca obiectiv direct și măsurabil creșterea performanței organizaționale cu beneficial implicit al creșterii profitabilității afacerii.

    În miezul acestui proces stă ideea conform căreia performanța unei echipe poate fi radical îmbunătățită urmând câțiva pași fundamentali.

    • Identifică-ți obiectivele care țin în mare măsură de comportamentele echipei.

    În acest pas poate intra o cercetare atentă a ideilor și opiniilor privitoare la obiectivele corelate direct comportamentelor, din partea echipei însăși, a clienților, a managementului, a colegilor și a altor personae relevante din contextual echipei.

    Întrebarea asociată acestui pas este: Ce comportamente pot determina cu siguranță succesul acestei echipe?

    • Măsoară comportamentele existente.

    Evaluează comportamentele echipei de la momentul actual, folosind același mod de măsurare ca și la primul pas. Astfel, vei putea să faci comparații între situația actuală și cea dorită.

    Întrebarea acestui pas este: Cum execută task-urile de zi cu zi echipa, în mod specific?

    • Inițiază o analiză a golurilor dintre prezent și viitorul dorit.

    În acest pas este nevoie să identifici clar și concret punctele cele mai îndepartate de ceea ce îți dorești să vezi ca și comportamente performante în echipă. Eventual, o ierarhie a acestor diferențe comportamentale te-ar putea ajuta în pasul următor.

    Întrebarea din acest pas este: Care sunt diferențele dintre prezent și viitor, decelabile imediat?

    • Acoperă golurile.

    Concepe și agrează cu echipa un program de dezvoltare sau o serie de acțiuni practice care să delimiteze ariile de îmbunătățire și să provoace schimbarea la nivel comportamental.

    Întrebare: Care este cel mai potrivit process de schimbare comportamentală în echipă, având în vedere stadiul ei de dezvoltare și specificul obiectivelor echipei?

    • Măsoară rezultatele.

    În acest pas se grupează monitorizarea programului de dezvoltare stabilit în pasul precedent, re-măsurarea constantă a comportamentelor curente pentru a te asigura că echipa face progrese realiste în direcția obiectivelor comportamentale pe care și le-au asumat și chiar o serie de acțiuni corrective, necesare în cazul în care se constată un ritm de dezvoltare prea lax.

    Întrebarea  acestui pas este: La ce este nevoie să mă uit cu atenție ca să-mi dau seama imediat dacă progresul este cel dorit?

    (post publicat pe standard.ro)

    De ce au nevoie managerii de coaching?*

    Mihai Stănescu 1 Comentariu

    I. Cateva consideratii de “incalzire”

    Sa afirm ca lumea afacerilor se misca intr-un ritm foarte rapid si extrem de putin ordonat, a devenit deja un truism. Riscand, il repet, pentru a-ti aduce in atentie o implicatie directa: in orice business, managerii au nevoie sa devina extrem de eficienti. Chiar si in Romania, vremurile in care afacerile cresteau o data cu piata – fara o interventie prea clara a managementului propriu in sensul exploatarii performante a afacerii si pietei – s-au dus. Si nu se vor intoarce prea curand. Din punctul de vedere al eficientei manageriale, aceasta situatie te invita pe tine, ca manager (ca sa nu zic “te obliga”) sa devii cat poti de eficient. Mai ales cu cea mai importanta resursa pe care o ai la dispozitie in companie: oamenii. Iar aceasta nevoie de crestere a eficientei in domeniul denumit de marile scoli de business “people management” se poate satisface intr-un mod foarte direct, printr-o singura actiune: sa inveti sa oferi coaching colegilor tai.

    Deja sunt multe organizatii care si-au adaugat in planurile de dezvoltare manageriala conceptul de “coaching”. Insa in majoritatea dintre ele, aproape nimeni nu a primit o formare serioasa si sustinuta pe abilitatile necesare pentru a-i antrena pe ceilalti. Eventual au facut un training de 2 zile pe un model oarecare de coaching procedurizat la sange (citeste: “anti-coaching”), pentru a fi mai usor de ingurgitat de managerul si-asa supra-aglomerat de informatii si modele. Abordarea asta seamana cu situatia in care pui un incepator intr-o masina de Formula 1, ii zambesti, il bati prieteneste pe umar si ii urezi mult succes… Stii ce se va intampla, nu!?

    Oare acesta este si cazul tau?

    II. Sa fie clar: relatia dintre coaching si eficienta manageriala

    Din perspectiva opusa, mai multe studii derulate in economii puternice (Franta, Germania, UK, USA) spun acelasi lucru: aproximativ 90% din managerii care au primit coaching spun ca aceasta metoda i-a ajutat sa devina mai performanti. Mai mult decat atat, in companiile in care coaching-ul este practicat efectiv (zi de zi) ca si un stil propriu de management, performanta generala devine de 2-3 ori mai ridicata decat in companiile “traditionale”, bazate pe un stil managerial de comanda si control.  In final, poti sa observi foarte usor impactul unei relatii pozitive si apropiate cu subordonatii tai: ei se vor simti acceptati, vor avea incredere in tine si se vor alinia natural la obiectivele pe care le propui. Nu stiu daca e nevoie sa iti mai spun, dar aceste tipuri de relatii – invidiate de toata lumea! – se dezvolta cel mai simplu prin coaching.

    Revenind un pic la tine, chiar s-ar putea sa ai un fel de idee despre cum sa ii antrenezi pe colegii tai. Nu-i chiar atat de grav, am vazut coaching intamplandu-se natural intre oameni fara nici un fel de pregatire in domeniu. Insa trebuie sa stii un lucru: coaching-ul poseda, ca si orice alta meserie, un set clar de competente-cheie si de abilitati masurabile. Adica nu este doar o alta eticheta pe care oricine o poate lipi peste munca ta cotidiana de manager. Nu este “hai sa-i zicem de azi coaching”. Implicit, ai nevoie sa inveti cum sa faci coaching eficient in job-ul tau, sa stii cand sa folosesti abilitatile de coach si sa iti construiesti stilul propriu de coaching. Invatand aceste lucruri, compania in care lucrezi va inregistra beneficii reale (citeste: “masurabile”!). Iata cateva dintre ele:

    • Imbunatatirea performantei angajatilor, prin stabilirea unui nivel optim general acceptat
    • Cresterea productivitatii pe fiecare “business unit”
    • Scaderea costurilor legate de motivare si retentie a personalului
    • Gestionarea mai flexibila a schimbarilor si incurajarea cresterilor organice
    • Dezvoltarea practica a managementului, imbunatatirea deciziilor si implicarea potentialului de dezvoltare in realitatea de zi cu zi.

    …ca sa nu mai spun despre sintagme de tipul “crearea de sisteme autonome & ultra-profitabile in interiorul companiei” sau “dezvoltarea simturilor antreprenoriale la manageri”, pentru ca mi-e teama ca deja ti se pare ca sunt povesti. Corect? Ei bine, toate povestile bune au la baza o intamplare exemplara, reala. Aici e la fel.

    III. Cum inveti practic sa faci coaching?

    Acestea fiind spuse, te invit sa iei in considerare procesul de invatare de abilitati de coaching. Cum ti-ai putea da seama ca tu, colegii sau managerii tai sunt antrenati corespunzator pentru a oferi coaching? Si nu numai atat: cel mai important lucru este sa iti oferi posibilitatea de a experimenta si de a evalua coaching-ul, direct! Bun, cum se face asta?

    In primul rand, trebuie sa intelegi foarte clar ce e si ce nu e coaching. Si cat de distinct este coaching-ul de training, consiliere, invatare, consultanta, psihoterapie sau alte abordari. Fara acest gen de intelegere, nimeni nu va sti niciodata daca ofera coaching sau altceva. Deja stiu o multime de firme de training care ofera un fel de mini-formare in coaching, care …e tot training. Adica inveti sa faci un fel de training individual combinat cu o consiliere intuitiva. Si asta inseamna un singur lucru: nu vei avea rezultatele care sunt vestite pentru coaching!

    In al doilea rand, ai nevoie sa exersezi macar 2-3 modele de coaching (modele standard, istorice, etc), ca sa iti faci o idee despre cum functioneaza coaching-ul, ca structura si proces. Numai atunci vei intelege ce ingrediente contine claritatea si concentrarea specifica acestei abordari. Si mai ales cum de ajunge la asa rezultate puternice. Exersand in practica, sprijinit de “carjele” unor modele deja testate si ras-testate, vei avea oportunitatea sa iti schimbi stilul de management, cu pasi mici dar rapizi.

    Insa inainte de toate, vei avea nevoie de o “impamantare”, de o baza solida in abilitatile fundamentale ale coaching-ului: ascultarea, abilitatea de a formula intrebari, clarificarea, provocarea pozitiva, confruntarea cu realitatea, construirea rapida a increderii, colaborarea pe pozitii egale, salturile intuitive si planificarea actiunilor in detaliu. Cu cat aceste abilitati sunt practicate mai intens, cu atat devin mai proprii si le vei rafina in stilul tau unic.

    IV. Continuarea sau saltul in realitate

    Bun, ai facut primul pas: te-ai antrenat formal sa faci coaching “pe bune”. Nu cred ca e nevoie sa iti mai spun, dar totusi o fac: in aceasta meserie, ocupatie, relatie sau cum vrei sa ii spui, invatarea teoretica este doar baza de pornire in adevarata aventura a coaching-ului. Primesti si oferi coaching, inveti si din proprie experienta cum sa te pozitionezi in situatii reale si devii mai bun ca manager. Iti garantez. De aceea, e foarte important sa nu te opresti la un curs de baza, ci sa mai faci cativa pasi in directia asta, sa iti setezi mediul ca sa-ti permita sa continui invatarea. De ce sa mai faci asa un efort, dupa ce-ai terminat antrenamentul? Pai iti adresez o singura intrebare: de la cate training-uri te-ai intors la munca cu 0,01 lucruri noi si bune de aplicat? Sau alta: de cate ori ai renuntat la un training pentru ca era perfect irelevant fata de obstacolele si problemele reale de la birou?

    Bref: managerii au nevoie sa continue antrenamentul in coaching cu un coach experimentat, dupa formarea initiala. Numai asa isi vor imbunatati vizibil si masurabil abilitatile de a-i antrena pe ceilalti. Si numai asa pot castiga suficienta incredere in propriile forte cat sa dezvolte o adevarata arta a coaching-ului. Da, e greu. Dar merita 100%.

    V. Aproape final

    In final, te rog sat ii seama de un lucru: trainigul pe abilitati de coaching nu se face “peste noapte”, printr-un eveniment de 2 zile… si gata. Majoritatea scolilor de coaching ofera programe de formare in intervalul 1-2 ani. E nevoie de timp, ca in orice lucru facut cu cap. Mai mult decat atat, daca la randul tau conduci manageri si vrei sa ii antrenezi in coaching, cred ca cel mai bun lucru pe care il poti face inainte de a lua o decizie este sa evaluezi abilitatile de care au ei nevoie ca sa devina manageri mai eficienti. Apoi sa afli ce stiu deja despre coaching, ce vor sa mai afle si care dintre ei manifesta un interes real de a invata sa-si antreneze subordonatii. Daca iti pui aceste probleme, vei afla rapid daca si in ce masura este nevoie ca ei sa invete sa faca coaching.

    Stiu ca stii foarte bine compania in care lucrezi acum. Si te intreb, intr-un stil clasic de coaching:

    Care este cea mai relevanta actiune pe care o poti face acum, ca sa te indrepte catre a fi mai aproape de un coach foarte bun?

    …

    [articol publicat pe blog-ul Romanian Managers]

    Confrunta!

    Mihai Stănescu Lasă un comentariu

    Sunt realmente uimit de un comportament pe care il vad in aproape toate companiile pe care le vizitez. Sau, mai bine, sunt uimit de lipsa lui desavarsita! Comportamentul este atat de celebru in “lumea buna” a managementului international, incat are si un nume: confruntarea pozitiva.

    Ce inseamna asta? Pe scurt, sa fii capabil sa iti sustii punctul de vedere fara sa urli/tipi la cei care sustin exact opusul. Mai ales daca iti sunt subordonati. Sau sa iti impui punctual de vedere, fara sa il desfiintezi pe celalalt. Sau sa ramai la ideea ta, chiar daca toti ceilalti incearca sa iti surpe fundamentele gandirii tale.

    Ieri si azi am avut cateva sedinte de coaching, in care clientii mei au devenit constienti de lipsa acuta de abilitati in aceasta directie. De obicei, se infurie si intra intr-o secventa de stress care nu le lasa decat optiuni polare, de tipul “inving sau mor aici!”. Sau se supra-adapteaza (citeste: resemneaza!) si isi pierd toata vlaga.

    Tot observand lipsa asta comportamentala, am ajuns sa ofer cateva sugestii pentru cei care vor sa invete sa confrunte pozitiv situatiile problematice. Le ai aici:

    Accepta faptul ca, confruntarea poate fi realmente pozitiva. Motivul confruntarii unui angajat sau coleg nu e sa-I pui bete in roate sau sa-i faci probleme aiurea. Gandeste-te ca esti manager pentru ca cineva a avut suficienta incredere in abilitatile tale de a coordona resurse, informatii si oameni. In cazul oamenilor, a-i coordona inseamna sa-i tii in forma maxima sis a-I ajuti sa tinda catre mai bine. Implicit, confruntarea poate fi ceva pozitiv.

    La inceput, oamenii tai n-o vor percepe ca pe ceva pozitiv. Insa cu timpul o vor face. Indiferent de tipul de activitate, ca si manager esti responsabil pentru dezvoltarea lor “on the job”. Iar ca sa iti duci la bun sfarsit aceasta misiune, e nevoie ca la inceput sa stai de vorba cu ei, suficient de mult cat sa inteleaga foarte exact ce puncte tari vezi in ei si ce pentru ce ii admiri. Apoi fa-i sa inteleaga ca ii confrunti ori de cate ori vezi o posibilitate de imbunatatire a firmei, prin ei.

    Accepta-le feedback-ul si punctele de vedere. Nu uita ca, chiar daca esti manager, mai ai de invatat de la “cei mici”. Dupa orice confruntare pozitiva, fii pregatit sa ii asculti, sa le intelegi perspectiva pe aceeasi problema. Uneori se poate intampla ca ei sa nu aiba nici o parere, insa de cele mai multe ori exista un motiv bine intemeiat care i-a facut sa se comporte intr-un anumit fel. Asculta-i si apoi agreati impreuna un plan mai bun.

    Pregateste-te pentru cei care nu-ti vor accepta sugestiile si sfaturile. Cu unii, nu e suficient sa fii “dragut” si clar in exprimare. Ba chiar unii nu simt deloc nevoia sa fie contestati, considerand ca stiu foarte bine, inca din burta mamei lor, ceea ce e bine de facut in orice situatie. Implicit, lucrurile o pot vira catre negativism si cearta “pe fata”.  Pana la urma, tu esti managerul. Job-ul tau este sa fii ferm sis a nu uiti asta indiferent de situatie. Daca unul sau mai multi dintre cei pe care ii conduci nu vrea sa fie parte din echipa si iti arata asta cu ostentatie, cel mai bun lucru este sa ii arati usa. Poate vrei sa fii prietenul tuturor, te cred. Insa exista si situatii in care optiunea “my way or the highway” se impune a fi prezenta. Fii pregatit pentru situatia asta!

    In ultimul rand, continua discutia dupa o perioada cu ei. Dup ace i-ai confruntat, indiferent de subiect, fii un bun manager si asigura-te ca au inteles clar si practic, ce are fiecare de facut. Sunt de acord, acest gest poate semana al naibii de bine cu micro-managementul, dar e foarte necesar din timp in timp. Intalneste-te cu ei saptamanal, daca e nevoie. Si stabileste regulile jocului, reguli in care ei tin seama de sugestiile si sfaturile tale.

    Mai mult decat atat, incurajeaza-i pe cei care ti-au urmat instructiunile. Recunoasterea partilor bune (si a celor rele) ii ajuta pe angajatii/colegii tai sa vada ca gandesti echilibrat. Asa se castiga respectul, nu prin urlete si critici negative la fiecare pas.

    Daca nu te-am convins pana acum, te las sa urmaresti un mic film despre acesta metoda de dialog. Ai rabdare pana la final si vei afla si daca esti un “manager pescarus”…

    httpv://www.youtube.com/watch?v=upGl42WWDtY