Din experiența de peste 20 de ani de lucru cu manageri de echipe super-performante, RoCoach vă oferă – prin vocea lui Mihai Stănescu – Calea către performanță
Accesează episodul 3 din 15 comportamente care scot un lider în evidență
15 comportamente care scot un lider în evidență – episod 2 – Ascultare activă
Din experiența de peste 20 de ani de lucru cu manageri de echipe super-performante, RoCoach vă oferă – prin vocea lui Mihai Stănescu – Calea către performanță
Accesează episodul 2 din 15 comportamente care scot un lider în evidență
15 comportamente care scot un lider în evidență – episod 1 – Întrebări valoroase
Din experiența de peste 20 de ani de lucru cu manageri de echipe super-performante, RoCoach vă oferă – prin vocea lui Mihai Stănescu – Calea către performanță
Accesează Primul episod din 15 comportamente care scot un lider în evidență
Companii mari, eficiență scăzută. Ce e de făcut?
În textul acesta vă prezentăm cea mai simplă soluție la întrebarea din titlu. Pentru majoritatea managerilor din companiile mari și foarte mari, ea este contra-intuitivă. Încă ceva: povestea este în partea finală a textului…
De ce am scris ”soluție contra-intuitivă”? O asemenea afirmație provocatoare merită explicată. Și cum o putem explica mai clar, altfel decât prin câteva observații strânse de-a lungul a două decenii de lucru cu organizații serioase:
- Organizațiile medii și mari din România își pun – mai ales în această perioadă – problema creșterii eficienței actului de management din fiecare departament sau divizie.
- Având în vedere mindset-ul obișnuit al managerului, problema eficientizării se atinge doar prin îmbunătățiri de procese și schimbări la nivelul structurii organizaționale.
- Foarte puțini manageri evaluează creșterea performanței ca o rezultantă directă a proceselor de învățare continuă, învățare din experiența proprie a organizației și a pieței pe care aceasta funcționează.
- Mai toți ceilalți îi trimit pe manageri la ”cursuri” sau la ”coaching individual”.
Astfel se creează un cerc vicios, format din organizații, furnizori de cursuri (ieftine, musai!) și clienții finali adică managerii, care participă la aceste evenimente cu mare entuziasm (cei care nu au ceva presant în agendă și cred că au ceva de învățat din asta), cu entuziasm mediu (cei care au consumat multe cursuri profesionale, dar încă mai gustă…) și fără nici un fel de entuziasm (cei într-adevăr ocupați, care prin activitatea lor cvasi-continuă acoperă punctele nevralgice ale business-ului).
Cercul vicios se manifestă printr-un fenomen denumit tehnic ”feedback de întărire”. În limbaj sistemic, spunem că tratamentul are efecte mai rele decât însăși boala. În situația expusă prin observațiile de mai sus, satisfacția participanților la cursurile oferite de companii tinde să fie foarte ridicată. De aceea, se vor organiza și mai multe cursuri, mai diverse, mai exotice. Având în vedere că aceste sesiuni cu sute și mii de oameni nu sunt agregate într-o abordare sistematică, eficiența oamenilor nu crește. Crește doar gradul de participare la cursuri. Și bugetul.
Soluția sistemică
Argumentul din acest text este unul în 3 pasi:
- cel mai simplu este să îi antrenezi pe TOȚI MANAGERII unei organizații să învețe din propria experiență (generală și specifică).
- Dacă alegi să dezvolți măcar 2/3 dintre managerii organizației tale în acest fel simplu – și, între noi fie vorba, cu un ROI mult mai ușor de identificat! – într-un an calendaristic vei constata un “shift” major în activitatea lor.
- În concluzie, în RoCoach am început să creăm și să livrăm programe de dezvoltare organizationala, în spiritul punctelor de mai sus.
Ce am făcut ca să întâmpinăm această nevoie?
În primul rand, am păstrat ceea ce ne diferenția în piața din România și Europa de Est. Ani și ani de-a rândul am construit un “coaching luxury boutique” pentru liderii de business locali și zonali, la cel mai înalt nivel de calitate. Comparabil cu orice furnizor de coaching din lume. Mai bine de 16 ani am lucrat cu C-Level executives și cu management boards într-un mod ultra-personalizat, învățând din fiecare experiență, cu fiecare client.
În al doilea rand, în ultimii 2 ani am studiat răspunsul la o întrebare aparent simplă: ce au nevoie sa învețe managerii – de orice nivel – din organizațiile cu care am colaborat, astfel încât performanța și satisfacția lor profesională să crească accelerat? Am avut noroc și am reușit să întrebăm peste 100 de companii despre nevoia managerilor lor. Am grupat aceste răspunsuri în mai multe categorii, cea mai des întâlnită fiind aceea pomenită anterior: managerii au nevoie să învețe din propria experiența cum să facă performanță. Și din a altora, aflați în proximitate.
În al treilea rand, am creat CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ, programul nostru de dezvoltare organizațională. Am ales să îl cream – în opoziție cu a cumpara o licență internațională și de a o vinde și în România și țările învecinate – dintr-un motiv foarte simplu: nu am găsit nici un program de dezvoltare care să fie atât de flexibil pe cât ne doream noi.
Repet: promisiunea RoCoach este că vă putem duce întreaga organizație la un nivel mare de performanta manageriala, în 1-2 ani. Cu o singură condiție. Aceea ca majoritatea covârșitoare a managerilor din companie sa fie implicați în același proces de dezvoltare. Mai precis, în CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ.
Afirmația aceasta poate părea foarte provocativa. Într-un fel, așa și este. Pentru că nu poți obține o învățare autentică masivă fără o provocare pe măsură! Dincolo de acest aspect ”filosofic”, am două argumente în a o susține:
- Programul CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ are în ADN-ul său procese de dezvoltare accelerată (coaching, consiliere, mentorat). Și știm foarte bine să facem asta, de mult timp, cu manageri din toate industriile. Atât de bine, încât am scăzut numărul de ședințe ori de cate ori am putut. Pentru că au avut rezultate aproape imediat.
- Întreaga structură a programului se poate adapta imediat la orice stil de management organizational. Și la orice cultură de companie. Pentru că este construit sistematic, utilizând un gen de cunoaștere practică care, se pare, este singura care mai poate duce la dezvoltare sustenabila. Și nu spunem noi asta, ci ”floarea cea vestită a întregului Apus”…în ultimii 20-30 de ani.
Bineinteles, am păstrat ce-i mai bun pentru final. Un mic…
Studiu de caz
Echipa RoCoach (adică: consultanții, facilitatorii, coachii și coordonatorii de program) lucrează de mai bine de un an de zile cu una dintre cele mai mari companii din industria în care funcționează aceasta. În programul ”CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ” au fost implicați peste 90% din managerii companiei.
Obiectivul acestui proiect este să îi sprijinim cu tot ce avem de oferit sa ajungă în top 3 din industrie. Acesta a fost obiectivul trasat de conducerea companiei. Obiectivul RoCoach l-am găsit împreună, în echipă, după prima intervenție la acest client: să facem un benchmark de bune practici în piața de dezvoltare din România.
Am început proiectul cu un mini-workshop în sală, cu tot managementul companiei. După terminarea acestuia, majoritatea covarsitoare a decis să continuăm programul, având în vedere atât rezultatele obținute (feedback-ul a fost “nu ne-a venit să credem că putem fi atât de eficienti în doar 2 ore!!”), cât și atmosfera deschisă și energizantă. În acest debut, importanța covârșitoare a fost pregătirea cu maximă atenție a structurii intervenției: echipa de facilitatori a “negociat” intern mai bine de două săptămâni cel mai potrivit format de intervenție.
Având în vedere specificul grupului de manageri (experiența, abilități, deschidere la învățare continuă etc.), am propus un program în două mari etape: prima a acoperit necesarul stringent de abilități și competențe de conducere a echipelor, iar a doua este una de rafinare a competențelor la nivelul întregului sistem de management.
Zis și făcut! Doar că la nici o lună de la debutul programului CĂLĂTORIE SPRE PERFORMANȚĂ s-a instaurat lock-down-ul. Așa că toate intervențiile au fost mutate
în online. Unde am și rămas, până la data acestui text. Nu a fost ușor deloc, având în vedere dificultățile inerente de implementare: conexiuni de internet instabile (mai ales
în teritoriu), lipsa de experiență a utilizatorilor cu aplicațiile online etc. Aici avem un mare atu: client service-ul RoCoach a făcut un mare pas în față și a avut grija ca practic oricare dintre managerii implicați în proces să primească exact ce au nevoie, cu minime întârzieri.
Un alt avantaj major a fost colectarea de feedback de la participanți. Atât cantitativ, cât și calitativ. După fiecare intervenție, la fiecare tip de intervenție (workshop, ședințe în grup, ședințe individuale). Acest feedback a fost centralizat și împărtășit complet transparent cu stakeholderii programului. Efectul a fost covârșitor pozitiv: practic am reușit să aliniem toate nevoile și observațiile venite de la client și să le găsim o exprimare firească în temele și modurile de intervenție ulterioare. Așa am creat o bucla de feedback pozitiv, care funcționează în timp real.
În sfârsit, rezultatul intermediar al proiectului este că suntem foarte aproape de a formula un exemplu solid de bune practici în procese organizaționale de învățare prin proprie experiență. Iar clientul se apropie vertiginos de poziția dorită în piața. Probabil în primele luni din 2021 va fi acolo.
Cat despre satisfacția beneficiarilor direcți ai programului, va las aici câteva imagini din ultimul raport trimis către ei:
La final, revin la argumentul din text: managerii au nevoie să învețe din propria experiența cum sa faca performanta. Și din a altora, aflați în proximitate. Nu există “cursuri” care să dea cu praf magic de performanță. Exista soluții reale, gândite bine, cu echipe de facilitatori și coachi care funcționează coordonat în fiecare intervenție. Noi asta facem, la RoCoach. Vrei să aflii cum vă putem ajuta și pe tine și organizația ta? Nimic mai simplu, lasă-ne un mesaj aici: coaching.ro/contact și programează-ți o discuție de explorare cu unul dintre consilierii noștri, complet gratuită! Acum e timpul tău!
Haina si criza
Intai, povestea:
Intr-una din zile, Nastratin Hogea a aparut schiopatand in piata satului plin de vanatai, pe fata si pe maini. Intrebat de consateni ce a patit, Hogea a zambit si a ridicat din umeri:
– Eu nu am patit nimic! Doar nevasta, aseara, s-a suparat foarte tare pe mine si mi-a aruncat haina pe scari in jos, de la etaj.
Oamenii, si mai mirati, intrebara cum o asemenea fapta a putut sa aiba asa consecinte asupra lui Nastratin. Drept raspuns, inteleptul a precizat:
– Pai eram imbracat cu ea…
Apoi, ideea:
Liderii, conducatorii de oameni sunt pusi in fata unor situatii dificile. Mai ales in aceasta perioada grea. Si toata lumea asteapta ca ei sa ”ia carma”, sa ia decizii si sa actioneze decisiv. Problemele care trebuiesc confruntate sunt clare, deciziile sunt si ele destul de limpezi.
Numai ca uitam un lucru esential: cu foarte putine exceptii, mai toti oamenii tind sa defineasca problemele care au nevoie de leadership nu prin descrieri obiective, ci prin felul de leadership pe care il preferam. Sau pe care deja am decis ca il vom folosi.
Mai simplu:
Daca preferam sa definim problema drept ”o amenintare la adresa….”, atunci este evident ca vom implica toata suflarea oamenilor din organizatie/institutie/tara/continent/lume. Dar daca definim problema ca pe o ”abatere grava de la…”, atunci cu siguranta suntem in ideea de a crea/schimba procese si proceduri, reguli si fluxuri.
In final, daca definim o problema ca fiind o ”criza”, aratam o preferinta teribila de a inscena leadership-ul autoritar, super-directiv, de sus in jos.
Concluzia:
Modul in care ne raportam la problemele cu care ne intalnim in conducerea oamenilor este mai mult despre ce stil de leadership preferam noi, ca leaderi. Si, din pacate, mai putin despre realitate si obiectivele din ea.
…la fel ca in povestea de la inceput, exista riscul de a ”uita” cine poarta haina.
In spatele usilor inchise: Procesul de inductie pentru executivi
Un om primi o scrisoare trimisă din îndepărtatul Bagdad și-l ruga pe Hogea să i-o citească.
– Nu o pot citi, spuse Nastratin, pentru ca nu este scrisă în limba noastră.
Omul se supără:
– Nu îți este rușine, Hogea, degeaba mai porți fesul dacă nu știi să citești nici măcar o scrisoare.
Fu rândul lui Nastratin să se supere. Își scoase fesul și îl trânti omului în cap:
– Na, acum citește tu, dacă crezi că fesul te face să fii mai învățat decât alții.
În multe dintre cazurile de coaching pentru executivii seniori cu care mă întâlnesc, obiectivul sistemului din care aceștia provin este să devină capabili de a-și asuma un rol superior în conducerea organizației. Repejor! Ba chiar, într-un număr semnificativ, au ajuns la noi (RoCoach) după ce au fost propulsati în posturile respective.
„ai trecut printr-un proces de inducție pentru noua funcție?”
Un exemplu recent: proaspăt numit CEO, un foarte bun fost vicepreședinte comercial dintr-o firma de succes din România, îmi scrie și îmi cere o întâlnire în care să explorăm posibilitatea unei colaborări. Ne vedem, discutam relaxat despre noul rol (cam stresant pentru domnul în cauză) și ne gândim cum să colaborăm cel mai bine.
…asta pana când îmi trece prin cap o întrebare simplă. O plasez ușurel și răspunsul vine cu o forță considerabilă. Cu frustrare și speranță. Cu dezvăluirea unor detalii nu foarte placate. Cu câteva temeri legitime. Întrebarea a fost: „ai trecut printr-un proces de inducție pentru noua funcție?”
(Adică: ai avut pe cineva experimentat în așa rol, cineva care să-ți povestească și să îți arate măcar cum să te porți cu propria echipa de management?)
Răspunsul a fost, evident, unul negativ. Mi-a mărturisit că era programat pentru un semiar de leadership senior la o universitate americană de prestigiu, peste mai bine de 6 luni. În plus, cea mai mare frustrare a domnului cu care dialogam a fost că doar unul dintre foștii colegi de echipă îl recunosc pe noua poziție. Ați ghicit, directoarea de HR!
Propunerea mea a fost și mai simplă: hai să explorăm în concret comportamentele necesare în acest rol. Atenție, vorbesc de ceva vizibil, ușor de urmărit și de recunoscut. Nu am deschis discuția pe principii, atitudini sau valori. Poate vă miră asta. Doar că pe mine mă interesează primordial latura vizibilă, observabilă, măsurabilă din schimbare. Odată clarificată aceasta parte, explorarea potențialului real își află locul – în ședințele de coaching și în afara lor – natural.
CEO-ul a fost suficient de deschis cât să putem începe acest process chiar atunci, înainte de a agrea un contract formal. Mai mult, și-a propus să continue explorarea împreună cu unul dintre foștii săi mentori, un manager cu mare experiență în roluri de conducere de organizații. Am agreat să ne vedem imediat cum ajunge la suficiente indicii pentru a începe procesul de coaching. Iar după câteva săptămâni, am stabilit prima întâlnire de antrenament pe noul rol.
Marea mi-a fost surpriza (și plăcută, sincer!) să văd o întreagă listă de acțiuni! O redau cu aproximație, aici:
· Acțiuni de evaluare și feedback centrate pe comportamentele membrilor echipei sale.
· Avansare internă și succesorat pentru cei mai talentați manageri care, ierarhic, nu fac parte din echipa de management. Cel puțin, nu încă!
· Acțiuni de disciplinare, vizând confruntarea lipsei de rezultate, de colaborare sau de performanță a colegilor din echipa de management. Aici a adăugat nevoia de a transmite acest comportament și mai jos, în companie.
· Setarea și resetarea obiectivelor cu fiecare dintre directori, pentru a lumina calea către performanță și către creștere profesională. Și pentru a evita discuțiile interminabile în contradictoriu, o secvență din păcate prea des întâlnită în ședințele de management ale multor organizații.
· Evaluare/verificare constantă a proiectelor, propunerilor și a cererilor venite din partea fiecărui coleg din echipa de management.
În locul stres-ului s-a instalat o atitudine pozitivă și energică, frustrarea legată de neclaritatea rolului a scăzut semnificativ.
Ei bine, pe aceasta listă am construit un plan de acțiune. Sau mai degrabă, un plan de asumare a funcției de CEO. În câteva ședințe, aceasta structura minimala, limpede și relativ ușor de urmărit a devenit primul dintre jaloanele activității clientului meu.
În locul stres-ului s-a instalat o atitudine pozitivă și energică, frustrarea legată de neclaritatea rolului a scăzut semnificativ.
Înainte de a incheia povestea (cu o surpriza cel puțin la fel de placută!), este nevoie de câteva clarificări.
1. În contextul gestionării unei echipe – fie ea de execuție sau de coordonatori – primul orizont de acțiune este de a stabiliza și întări relațiile individuale cu fiecare dintre membrii echipei. Managerul echipei are nevoie să-și cunoască fiecare dintre oamenii cu care lucrează. Și să se lase cunoscut de fiecare dintre ei. Cunoscându-i, mai are nevoie să agreeze cu fiecare țintele lor specifice, modurile în care individul contribuie la succesul echipei.
2. Este extrem de important ca managerul să înțeleagă și să accepte că fiecare dintre membrii echipei poate sprijini efortul echipei și o va face în măsura în care diferențele individuale sunt acceptate. Nivelurile de abilități, motivație, încredere în forțele proprii, încredere pot varia destul de mult. Mai ales la începutul unui mandat de management.
3. Cele mai fructuoase dialoguri individuale vor fi, evident, în jurul a ceea ce-l motivează pe individ să își depășească nivelul actual de expertiză și de experiență. Dacă lucrurile merg bine și nu există o obișnuință de a face management de criza în fiecare zi, aceste dialoguri pot atinge rădăcinile motivației profesionale și pot avea efecte extraordinare, de lungă durată. Mai mult decât atât, latura emoțională este musafirul cvasi-permanent al acestor intalniri. Fiecare dintre membrii echipei pot beneficia de un spațiu sigur pentru a-și exprima ingrijorarile, temerile și îndoielile referitoare la modul în care funcționează întregul sistem.
Echipa se construiește de la relația cu fiecare membru în parte.
Acest prim etaj de constructive nu poate – și nu trebuie – să fie ignorat de niciun manager care îșii propune să fie bun la coordonarea echipei. Bineînteles, lucrul cu întreaga echipă este etajul imediat următor.
La final, surpriză: CEO-ul nu numai că și-a intrat în rol extrem de ușor, dar a și reușit sa își abată atenția de la fosta lui poziție (comercială) și să îșii schimbe modul de a privi lucrurile. Menționez acest aspect pentru că este fundamental: de cele mai multe ori, oamenii care ajung într-o poziție de management general rămân în modelele mentale ale propriei specializări, incapabili de a se detașa pentru a face loc altor tipuri de experiență. Iar aceasta incapacitate – bineînțeles, relativă! – generează efecte problematice în managementul companiei.
Aici, cu acest om, nu a fost cazul. Am creat impreuna un adevărat manager de companie, echilibrat și asumat pe deplin. Așa cum sună povestea din preambul, cu fesul și abilitatea de traducere, nu rolul ne dă competențe. Ci invers: umplem cu știința de a face lucrurile orice rol nou cu care ne întâlnim. Cine face așa, îl admir și îl felicit din toată inima!
O infrastructura a performantei in leadership
Povestea: Acum mai bine de 10 ani, am primit un telefon din Viena, de la unul dintre directorii regionali (cel care avea in responsabilitate Europa Centrala si de Est) ai unei companii multinationale de renume din sectorul de servicii financiare. Subiectul apelului neprogramat era o dificultate reala pe care acest senior in managementul organizatiei o avea cu unul dintre membrii echipei sale. Mai pe scurt, era una dintre acele situatii de care mai toti coachii si consultantii se feresc: “ori incepe o schimbare, ori renuntam la el”.
Evident, subiectul schimbarii cerute (de nenumarate ori) si dorite (cu o intensitate care ajunsese sa frizeze disperarea) era legat de comportament. Spun evident pentru ca ne este binecunoscut principiul conform caruia oamenii sunt angajati pentru competentele lor si sunt dati afara pentru comportamentele lor. Niciodata invers, din nefericire!
Dupa cateva zile am avut ocazia – de data aceasta programata cu grija! – sa ma intalnesc cu managerul care ma apelase telefonic. In acea intalnire am aflat ca cei doi lucrau de putin timp impreuna, ca erau destul de bine aliniati la nivel de valori personale si ca ceea ce il deranja teribil pe partenerul meu de dialog erau o serie de situatii specifice in care colegul dumnealui, pur si simplu, nu reactiona ”cum trebuie”. Am chestionat indelung acest ”cum trebuie”, inainte de a trece mai departe: obiceiuri, cultura, norme implicite sau explicite etc. Intalnirea s-a terminat, tin minte, cu o senzatie impartasita de amandoi: lucrurile devenisera clare ca lumina zilei. Construisem impreuna o descriere comprehensiva a realitatii acestei relatii profesionale. Eram bine.
Dupa alte cateva zile, am primit telefon de la cel in cauza. Era …pregatit de seful sau. Voce fortat pozitiva, cerand o intalnire in care sa vedem daca putem colabora. I-am dat 100% dreptate, recunoscand genul de atitudine reactiva care apare de obicei dupa o fortare de contract psihologic. In intalnirea care a urmat, managerul mi-a creat un tablou destul de diferit al situatiei: o intreaga cariera cu rezultate mult peste medie, proiecte interesante, provocari grele duse la bun sfarsit. Prezentul acestui tablou era destul de tern: lipsa de resurse, o misiune perceputa ca imposibil de dus la capat de mai toata lumea din organizatie, insecuritatea propriei echipe de management etc. etc.
Inca din primele minute de dialog, am realizat ca omul este un introvert ascuns. Ascuns, in sensul in care mai toata viata lui profesionala a fost expus la roluri de coordonare de echipe extraverte, de ”cuceritori de noi teritorii”. In plus, autocritica personala era la un nivel atat de inalt, incat aproape imi venea sa il intreb daca a copilarit in vreunul din statele din blocul comunist! Nu era cazul. Comportamentul autocritic se manifesta, de obicei, in lipsa celui opus, de recunoastere, de la altii.
Scurtand povestea la maxim va pot spune ca am stabilit un contract de dezvoltare, pe urmatoarele directii (obiectivele nu le trec aici, fiind subiect de secret profesional):
a. Management – ce tehnici si procese are nevoie sa invete si sa practice astfel incat sa reuseasca
b. Atitudine fata de altii – sa invete sa ii considere pe colegi la fel de importanti ca pe sine (nu mai mult sau mai putin importanti)
c. Atitudine fata de sine – sa exerseze integrarea si folosirea celorlalte doua directii, devenind constient de auto-limitarile propriei minti
Am lucrat impreuna aproape 2 ani, de cele mai multe ori cu 2-3 discutii pe luna. Inca din primele sedinte, am ajuns sa realizam impreuna ca vorbim de o dezvoltare de abilitati de leadership. Mai precis, vorbeam de o dezvoltare dinspre interior inspre inafara, dinspre abilitatile, valorile si practicile cu care era obisnuit, catre situatiile si contextele cu care se intalnea zi de zi.
Rezultatul? Omul a devenit atat de bun, incat a intrat in procesul de succesorat – cu toata neincrederea sefului lui direct – si a devenit, dupa 3 ani de la primul telefon, managerul pe Europa Centrala si de Est al companiei.
Modelul de interventie:
A dezvolta un om nu este o treaba usoara. De fapt, este o munca atat de grea, incat mai toata lumea din industria de dezvoltare globala alege sa bombardeze clientii cu informatii in speranta ca acest bombardament – mai mult sau mai putin spectaculos si relevant – va prelua functia de dezvoltare. ”Cartea/cursul asta iti va schimba viata!” se aude pe toate holurile acestei industrii. Nimic mai fals! Munca continua, asidua si deseori extrem de grea iti schimba viata. Aplicarea cunostintelor in moduri noi, modificarea comportamentelor deja exersate pana la nivel de obisnuinta sau renuntarea la acestea o face. Nu o carte. Sau un curs.
Cunosc extrem de putini oameni care reusesc sa isi transforme propriile comportamente si atitudini cu relativa usurinta. Pana si la ei, admirabilii, aceasta transformare se intampla in niste conditii foarte specifice. Ei bine, va pot marturisi ca fara instalarea acestor conditii eu unul nu ma pot apuca de treaba. Modelul de interventie pe care l-am folosit cu directorul din studiul de caz de mai sus a presupus, inainte de toate, agreerea unei structuri de gandire clare si ne-echivoce. Pasii de implementare ai acestei structuri au fost agreati in urmatoarea formulare:
1. Incepem orice pas cu o tinta clara. Altfel nu ne apucam de treaba.
2. Definirea clara a tintei contine si cauzele reusitei atingerii ei.
3. Separam diversele cauze si identificam activatori pentru fiecare cauza in parte.
4. Ne asiguram ca acesti activatori sunt tangibili, in termeni de timp, marime etc.
5. Succesul este, de obicei, bazat pe intelegerea conditiilor specifice in care el apare. Si asta inainte de a porni la drum.
Pe langa acesti pasi practici, am mai agreat un set de principii vii, aplicabile in fiecare interactiune cu ceilalti. Nota bene, aceste principii au valoare de activatori personali (vezi pasul 2 de mai sus) in directia transformarii comportamentelor si atitudinilor profesionale. Va recomand sa le folositi ori de cate ori simtiti ca este nevoie.
· Actioneaza in mod consistent (fa ce zici ca vei face).
· Arata loialitate echipei si oamenilor cu care lucrezi.
· Arata orientarea ta catre calitate, in orice situatie.
· Fii pregatit sa te responsabilizezi, tu in primul rand.
· Arata initiative, nu astepta sa ti se spuna ce si cum sa faci.
· Demonstreaza ca esti onest si de incredere.
· Fii pregatit sa afli de la ceilalti cum sa devii mai bun.
…si ultimul, care concide cu ceea ce RoCoach si-a propus ca misiune pentru piata din Romania si din toata Europa de Est, prin programul de dezvoltare Calatorie spre performanta:
INVATA.
…Invata in fiecare zi ceva nou despre cum sa faci mai bine ce ai de facut.
…Invata practic ce nu stii inca sa faci.
…Invata de la cei mai buni decat tine.
…Invata prin orice tip de canal de informare.
…Invata detaliile care te ajuta sa ajungi unde ti-ai propus.
…Invata sa te conduci, din ce in ce mai bine.
Cum să-ți crești nivelul de responsabilitate în echipă
Ai o echipă care iși duce la bun sfărsit acțiunile și proiectele. Uneori, cu greu. Alteori, cu intărzieri. Și ți se pare – mai tot timpul – că responsabilitatea ta de manager al echipei este să îi ”împingi de la spate”. Obositor, nu?
Dacă vrei să obții cele mai bune rezultate de la echipa ta – și să îi ajuți să obțină și ei cele mai bune rezultate – nu ajunge să îi incurajezi. E musai să te asiguri că oamenii tăi acceptă resposabilitatea muncii pe care o fac. Cu bunele și relele derivate din asta, deopotrivă.
Pe scurt, uite cum să o faci:
Oferă-le libertatea de a iși defini singuri ”abordarea cea mai potrivită”
Mai ales când lucrurile o iau într-o direcție gresită, lasă-i pe cei responsabili din echipa să își aleagăă calea sau căile prin care să le îndrepte. Poți să setezi standardele și limitele de autoritate, însă cea mai bună mișcare este să oferi spațiul necesar pentru deciziile lor. Cu alte cuvinte, asigură-te că ai delegat și libertatea de a îndrepta lucrurile, nu doar responsabilitatea ajungerii în acest punct.
Încurajează ideea de ”ownership” în echipă
Oferă echipei posibilitatea să experimenteze toate aspectele legate de produsul sau serviciul pe care îl furnizează, de la controlul calității propriei munci, până la relația directă cu clientul. Atunci când oamenii sunt scoși din propria ”celulă” de sarcini, ei vor simți că sunt responsabili pe ceva mai mare, care are sens. Pentru ei și pentru alții. Implicit, vor depune mai mult efort, vor fi mai atenți la detalii și vor lua decizii mai bune. Ai încredere în ei și comunică tot timpul disponibilitatea ta pentru a le da sfaturi și direcții, la nevoie.
Așteaptă-te ca și ei să ia decizii
Dacă ești în situația de a lua toate deciziile cu care se confruntă echipa ta, ceva este profund în neregula. Invata-te sa impingi nivelul de decizie pana la cel mai ne-experimentat om din echipa. Antrenează-ți echipa (cu studii de caz, cu experimente mentale etc.) pentru a le flexa mușchiul decizional. Mai mult decât atât, nu obosi niciodată în a sublinia cu claritate rezultatele așteptate, indiferent de drumul parcurs.
Crează sentimentul de mândrie în echipă/organizație
Arată echipei rezultatele organizatiei, subliinind rolul si contributia reala a fiecaruia. Mai mult decat atat, recompenseaza membrii echipei care si-au depasit rezultatele asteptate. Stai mai aproape de cei care nu au reusit inca sa ajunga acolo. Atunci cand echipa te simte aproape, recunoscand eforturile lor, ei devin automat mai deschisi si incep sa transmita ca nevoia lor de apartenenta este implinita. Adica vor arata catre toti ceilalti ca sunt mandri de echipa si organizatia lor.
Recompensează-i pe cei care fac pasul înainte
Dacă la întrebarea ”Cine se ofera să iși asume proiectul?” sunt oameni care natural vor răspunde ”Eu!”, aceia sunt campionii tăi. Sigur, ceilalți pot fi la fel de buni, doar au nevoie de ajutor. Cel mai simplu mod de a începe acest ajutor este să recunoști și să recompensezi performanța exceptionala a primilor de mai sus. Iar dacă munca nu aduce rezultatele scontate, cel mai bine este să îi iei de-o parte și să îi ajuti să își indrepte greșelile. ”Cireașa de pe tort” este ceea ce Goldsmith numeste feedforward, adica să clarificați împreună ce e de facut diferit în viitor.
Asumarea responsabilității nu este un proces care să fie forțat în mințile și inimile oamenilor. În schimb, acțiunile de mai sus determină încredere în forțele proprii, încrederea de a depăși țintele propuse (chiar și pentru cele mai simple acțiuni sau procese). Iar din moment ce oamenii din echipa ta capătă această încredere, ei iși vor asuma decizii mai grele, în situații mai complexe.
Cu alte cuvinte, cu cât reusești să adaugi sens în rolurile co-echipierilor tăi, cu atât ei iși vor asuma mai multe responsabilități. Iar organizația va merge, natural, din ce în ce mai bine.
De asemenea, dacă dorești să alfii mai multe despre cum să-ți crești nivelul de responsabilitate în echipă, te așteptăm pe 8 mai la workshop-ul dedicat acestei teme. Află mai multe detalii despre workshop aici!
Officer Manage / Office Manager
Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.
Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination. Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.
Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:
„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”
„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”
„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”
Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂
Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]
Motivatia – combustibilul succesului?
Pe scurt: dupa aproape 20 de ani si zeci de mii de ore de coaching si advising, mi se pare ca marea majoritate a problemelor de performanta sunt direct (si nemijlocit) legate de lipsa unui scop suficient de motivant pentru cel/cea care ”sufera” de probleme cu performanta. Recunosc, aceasta aproape-concuzie mi-a venit lucrand cu manageri seniori si de top. Insa ea se extinde, identic, si la echipele de management pe care le-am antrenat.
Imi poti spune ca am dobandit o idee fixa. Sunt ok cu asta. As vrea din tot sufletul meu entuziast despre dezvoltarea oamenilor sa fie asa. Imi mai poti spune ca acesta concluzie este prea simplista. Exista mai multi factori care, in corelatie, creaza neperformanta. Plus, contextul. Cultura organizationala. Etc. Sunt ok si cu genul asta de judecati. Permite-mi doar inca o vorba…
Daca vorbim de lideri, intrebarea devine simpla: daca organizatia si-a stabilit scopul (de cele mai multe ori financiar si raportat la piata in care functioneaza) si managerii organizatiei si-au asumat indeplinirea acestui scop, care este combustibilul care ii duce pe acestia la performanta?
Frica?
Rusinea?
Recunoasterea statutului?
Familiaritatea cu piata?
Realizarea profesionala?
Puterea?
Toate acestea sunt, de cele mai multe ori, raspunsurile celor care de la un moment dat incolo, devin incapabili sa mai atinga o performanta de nivel superior.
Ei bine, singurul raspuns sincer si autentic pe care il aud ca explicatie a lipsei de rezultate sau performanta este: lipsa unui scop inspirational. Mai pe romaneste, liderii fac ce trebuie sa faca…fara sa fie parte din ceva atractiv, dintr-un sens mai larg, care ii atinge in cea mai sensibila zona a sufletului.
Atentie, deci! Daca ai lideri buni in organizatie, lideri care nu livreaza rezultatele asteptate, verifica ”combustibilul” lor. Cantitatea si in special calitatea acestuia. Iar daca ai intrebari despre asta, te invit sa imi scrii.
Inca ceva: facem saptamana asta un workshop despre motivarea echipei. S-ar putea sa te intereseze. Detalii AICI.
Succes!
