freedom is…

Mihai Stănescu 9 Comentarii

Disciplina de care dam dovada este direct proportionala cu libertatile pe care ni le putem permite. puteti sa nu fiti de acord cu aceasta afirmatie. E ok, multi nu sunt. Poate pentru ca multi dintre voi cred ca disciplina este tocmai absenta libertatii personale, un fel de inchisoare din care iesi doar daca urmezi aceleasi ritualuri plicticoase si consumatoare de energie. De fapt, disciplina = libertate. Am gasit un citat din Stephen R. Covey: “the undisciplined are slaves to moods, appetites and passions”. As zice Q.E.D. inca de pe acum, dar vreau sa va semnalez si alt efect al lipsei de disciplina: cei care nu au fost disciplinati in viata/activitatea proprie, pur si simplu nu au libertatea oferita de niste abilitati bine invatate si de care ne folosim aproape zilnic (de ex: fast typing, limba engleza, etc).

Revenind la subiectul principal al acestui blog, in organizatiile pe care le antrenez am intalnit de nenumarate ori persoane cu „scoruri joase” la capitolul disciplina. Departe de mine gandul ca „la birou ca la armata”! Nu am facut armata si sunt 100% sigur ca aportul meu la dezvoltarea societatii nu are ca punct forte angajarea efortului meu in structuri rigide de comanda si control. Insa va pot spune ca disciplina personala se „miroase” de la mare distanta. La fel ca si lipsa ei. Pe cei carora le lipseste disciplina ii recunosc destul de usor. Si am de gand sa va ajut sa faceti acelasi lucru, descriindu-va cateva situatii foarte banale ale lipsei de disciplina:

1. Cand ajungeti intr-o intalnire sau la o sedinta, uitati-va la cei care inca isi verifica E-mail-ul (blackberry-ul, laptop-ul, etc) dupa ce ora stabilita de incepere a intalnirii. Sau la cei care isi permit sa faca o prezentare indelungata a subiectului deja cunoscut de toti participantii la intalnire. Aia sunt ne-disciplinatii.

2. Intelectualizarile extreme. Sau generalizarile succesive. Nu ati observat ca unii dintre prieteni, colegi sau chiar sefi vorbesc de dragul de a se auzi? Fara sa spuna absolut nimic? Un astfel de individ, indiferent de pozitia lui sociala si de competentele lui profesionale, a deraiat major de la auto-disciplina. Toti avem pareri, insa ni le putem exprima dupa ce acestea au trecut (sau nu!) de un simplu filtru intern: is my point helping the discussion & others move forward?

3. Cei care ajung „la timp”. Adica la …si 5. Sau la …si 10. Sau si mai rau, cei care va spun „acum, acum vin/termin/va trimit raportul”. Multe dintre intalnirile de coaching de grup exploreaza recuperarea acestor frimituri de timp, care genereaza frustrari si stopuri involuntare. De fiecare data, incep sedintele de coaching la ora stabilita, indiferent de cati participanti sunt in sala, pe principiul: daca cei care intarzie nu au disciplina suficient dezvoltata si noi ii asteptam, rezulta ca ii incurajam sa ramana la nivelul la care sunt.

4. Multi zic ca au inceput ieri (un proiect, o actiune, etc). Si maine ii vedem ca nici nu s-au apucat inca. Daca ii intrebam ceva, apar faimoasele scuze: „n-am avut timp”, „inca ma gandesc la cea mai corecta abordare”, „imi lipsesc niste date”, „m-a chemat Xulescu la raport” etc. etc. Eu numesc asta o relatie indisciplinata cu timpul propriu.

5. Maldarul de hartii de pe birou. Care migreaza catre acasa, restaurant, masina. „Lasa-le asa, ca le stiu eu ordinea!!” …si dupa jumatate de ora…”Auzi, stii pe unde e stick-ul cu prezentarea aia de acum 2 luni?”.

6. Telefonul mobil care taraie intr-una, desi am fost asigurati ca intalnirea asta e de maxima importanta. E interesant cum in Romania manageriala, a primi telefoane echivaleaza cu „a fi de succes”! Te cauta lumea, esti un tip important. Importanta de sine merita macar 2 minute de absenta completa a disciplinei, corect?

7. Multi-task-erii. Incredibil, dar adevarat! In 95% din cazuri, acest tip special de fiinta umana se amageste profund, crezand ca rezolva mai multe chestii deodata. De cele mai multe ori nu stiu sa prioritizeze. Sau sa refuze. Si sa va pazeasca bunul Dzeu de un sef multi-tasker!! Cred ca stiti la ce ma refer…

Ma opresc aici, pentru ca am senzatia ca pot continua la nesfarsit. Am vazut sute si sute de oameni ai muncii, care coordoneaza alti oameni ai muncii, relatiile, resursele si procesele dintre ei si care, dincolo de aparenta, nu au nici pe departe gradul de disciplina pe care realitatea il solicita. Pentru toti acestia, o mica definitie:

Auto-disciplina implica sa faci ceea ce iti propui in loc de a face ceea ce simti in acel moment. Adica sa sacrifici placerea si excitarea momentului pentru ceea ce conteaza mai mult in zilele si anii care vin. Pentru asta ai nevoie de cateva ingrediente:

– sa te cunosti. Sa stii ce comportamente iti reflecta cel mai bine valorile, ambitiile si visele.

– sa fii antent cu tine si cu ceilalti. Sa pre-vezi deraierile de la o disciplina agreata.

– sa fii dedicat. Sa depui efort in directia asta, fara sa eziti, fara sa te razgandesti.

– sa ai curaj. Curaj de a recunoaste ca disciplinarea de sine nu e un lucru asa de usor cum ti se pare citind post-ul asta.

– sa te antrenezi, tu pe tine. Adica self-coaching: sa te incurajezi, sa iti oferi recompense, sa te accepti asa cum esti si sa te provoci sa mai faci un pas.

Acestea fiind scrise, va doresc o zi relaxata in explorarea propriei discipline. Si nu uitati:

Pretul disciplinei este intotdeauna mai mic decat durerea regretului!

Q. & A.: date despre piata de coaching din Romania in 2009

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Q: care sunt tipurile de coaching existente pe piata din Romania? Care sunt cele mai dezvoltate? Care sunt cele mai cerute? Ce pondere detine din piata cel mai dezvoltat segment?

A: Coaching-ul este o o practica din ce in ce mai curenta in piata de business din Romania. Ca si tipuri, exista cel putin 2 mari diferentieri: coaching pentru job si coaching pentru viata personala. RoCoach isi asuma ca si oferta de servicii mai degraba serviciile de corporate, business si executive coaching, apartinand primei categorii. Insa coaching-ul pentru viata personala ocupa un loc important in activitatea noastra.

In ultima vreme, clientii nostri au devenit mult mai bine informati despre ce rezultate si ce impact are coaching-ul. Implicit, nisele pe care ne-am concentrat in ultimii ani sunt generatori de business pentru RoCoach: companiile multinationale, afacerile locale – mari si medii – si antreprenorii din piata de business. Cele mai cerute servicii raman, pentru RoCoach, cele de executive coaching si cele de coaching de echipa.

Din punctul nostru de vedere, ponderea de contracte de executive coaching reprezinta mai mult de 70% din cererile de coaching din piata.

Q: pe ce sub-domenii de coaching sunt cei mai multi jucatori?

A: La o evaluare extrem de sumara putem constata ca majoritatea coach-ilor provin din medii gen psihologie, resurse umane si din cele legate de programe de dezvoltare personala (analiza tranzactionala, NLP, etc). Implicit, coaching-ul pentru viata personala detine majoritatea ofertantilor de servicii din domeniu.

RoCoach si-a construit un renume in livrarea de servicii pe piata de business, in special catre populatia de manageri din Romania (locali si expati). Business coaching-ul, ca denumire generica pentru coaching-ul oferit in directia companiilor, este principala noastra nisa, deoarece beneficiem déjà de o experienta solida atat in business, cat si in oferirea de servicii de business catre companii mari si foarte mari (multinationale).

Q: cum a evoluat piata de coaching in ultimii ani si ce estimari aveti pentru anul in curs? Cum afecteaza criza aceasta piata?

A: Compania RoCoach exista din 2003. In momentul infiintarii sale, coaching-ul in Romania era pozitionabil in faza de “experiment”. Extrem de putini manageri erau familiarizati cu ideea de coaching iar contractele de coaching active la nivelul pietei locale de business erau concentrate in companiile multinationale, folosind coach-i straini.

Din acel punct, piata de coaching s-a dezvoltat intr-un ritm destul de rapid, aceasta dezvoltare copiind practic extinderea coaching-ului la nivel mondial. Din 2005-2006 am putut vedea efectele trecerii de faza de experimentare la cea de “exprimare a nevoii de coaching”. Au aparut mai multi furnizori de servicii de coaching si chiar scoli de coaching in Romania. In momentul de fata apreciem marimea pietii de coaching la 1.2-1.3 milioane de euro / an. Putem constata aceeasi crestere exponentiala, chiar in conditiile crizei.

Referitor la criza, observam o crestere aparent paradoxala a cererilor de coaching, in special pe segmentul antreprenorial din Romania. Antreprenorii  – si nu numai ei – apeleaza la coaching in criza, pentru a-si gestiona mai bine atat afacerile si angajatii, cat si viziunea de viitor, masurile pe care le iau in vederea atenuarii efectelor crizei, cat si pentru a isi asigura o crestere a performantei companiilor pe care le detin sau le controleaza. Ideea acestor cereri este destul de simpla: daca bugetele de marketing, training, dezvoltare si chiar cele administrative au suferit corectii majore, singura resursa care poate fi exploatata mai bine este capacitatea managerilor de a face business in mod performant. Implicit, investitia in coaching devine atractiva, in conditiile in care RoCoach poate garanta pentru orice fel de interventie o returnare a investitiei de peste 500-700%.

Q: Cat de profitabil este acest business si pe ce segment?

A: Coaching-ul este un business profitabil, in masura in care furnizorul de servicii investeste continuu in imbunatarirea calitatii actului de coaching. RoCoach demonstreaza acest lucru prin insusi parcursul sau in piata de business, fiind singura companie romaneasca ce ofera exclusiv servicii de coaching. Segmentarea pietei depinde de fiecare furnizor de servicii, in masura in care exista potential in orice domeniu si industrie pentru coaching. Pentru noi, cel mai profitabil segment de piata sunt companiile multinationale, urmate indeaproape de firmele mici (10-100 de angajati).

Q: Cum se platesc serviciile de coaching? (exista niste contracte standard, taxa fixa, abonament?)

A: RoCoach semneaza contracte de servicii cu clientii sai, in care se precizeaza termenii de livrare ai coaching-ului (cat dureaza un program, ce obiective are, numarul de sedinte, costul per sedinta si conditiile speciale – daca exista astfel de conditii).  Costul unei sedinte de coaching este intre 200 si 500 de euro (individual) si intre 500 si 1000 de euro (pentru echipe). In momentul de fata RoCoach isi onoreaza cererile de coaching semnand contracte pe minim 6 luni si maxim 2 ani de zile.

––––––––––––––

(aceasta este varianta completa a raspunsurilor trimise pentru cover story-ul aparut pe www.startups.ro, la sectiunea „analize„. am ales sa public acest material pentru a oferi inca o data informatii reale si relevante din domeniul in care imi desfasor activitatea).

Romanian Greatness – is it possible?!

Mihai Stănescu 1 Comentariu

De catva timp ma intreb cum s-ar putea aplica ideea de „greatness” in cultura noastra (de business, in special). And I’m asking: How can a Romanian be great? Aceasta-i intrebarea care nu-mi da pace. Nu e vorba de trecutul glorios, sau de intreaga gasca de „descalecatori” intr-ale administratiei, stiintelor si literaturii. Ci de noi, oamenii de rand, care mergem in fiecare zi la serviciu, primim bani pentru asta, mancam sarmalute si injuram – in gand sau cu voce tare – cand ne simtitm frustrati sau furiosi.

Unii spun ca maretia unui om e inauntrul lui. Eu sunt de acord cu asta, am vazut multi oameni care au pornit-o pe acest drum, doar schimband cateva lucruri simple in viata lor. Si tot stand si gandindu-ma la lucrurile astea simple, am ajuns incet-incet la cateva idei-forta (spuneti-le „recomandari”). Pe care ma grabesc sa vi le impartasesc aici.

poarta spre cer

1. Pentru fiecare lucru pe care il avem de facut, propuneti-va inca de la inceput sa deveniti cat se poate de buni in a-l face.

Adica sa nu fim multumiti ca „il dam gata”. Sa fim multumiti cand il facem foarte bine, foarte repede, fara prea mari eforturi, din joaca, etc. Afirmatia asta coreleaza cu unul din modelele de gandire cel mai des intalnit in Romania de business: managerii si echipele lor sunt pusi sa rezolve problemele firmei, institutiei, ministerului, etc. Cu alte cuvinte, daca le rezolva e ok, putem sa ne oprim. Nimic despre cum sa le rezolvam data viitoare mai bine, nimic despre calcularea eficientei cu care s-a rezolvat o situatie critica.

2. Daca v-ati apucat de-un lucru, concentrati-va la ce se intampla cu acel lucru. Si fiti atenti la motivele care ne imping sa il faceti asa.

Mai filosofic, invitati-va sa descoperiti ce legatura are situatia in care ne aflam cu „the big picture”, cu viata voastra profesionala, cu ceilalti, cu trecutul si cu viitorul, in acelasi timp. Mai sintetic: care e relatia dintre ceea ce fac si Eu? Cum se schimba ceea ce fac? Cum MA schimb facand asta?

3. Imediat dupa ce terminam, cereti idei mai bune de la ceilalti.

Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine. Spuneti-i „feedback”, daca va suna mai profesionist. Sau „positive/constructive feedback”, ca sa fie toata lumea fericita. Cereti idei de la colegi, prieteni, specialisti si nespecialisti. „Cum pot sa fac mai bine?” e o intrebare centrala, aici. Va recomand sa o memorati, fie numai ca sa scapati de cea mai mare piedica romaneasca in obtinerea de idei („Ee!? Ce PARERE AI?”).

4. Folositi feedback-ul invers: cum v-a schimbat pe voi lucrul pe care l-ati terminat acum?

Ce puteti sa schimbati in comportamentele voastre? Ce e imperios necesar sa nu mai faceti niciodata, desi nu a fost neaparat o greseala? Adaptati-va comportamentul de fiecare data, dureaza mai putin de 5 minute sa faceti o scanare completa a comportamentelor pe care le-ati folosit. Si ca sa nu pierdeti achizitiile acestei analize rapide, va recomand sa va faceti note (mentale sau pe hartie, pc, etc) despre cum se vede schimbarea de comportament, de la o zi la alta.

4. Construiti continuu modele mentale ale situatiilor cu care va confruntati.

Incepand de la lucrurile cotidiene, continunad cu planul de cariera, compania in care lucrati, industria in care aceasta functioneaza… si adaugati continuu factori noi, filtre noi, moduri diverse de a privi aceeasi problema. Eu le numesc „harti”. Aici trebuie sa va marturisesc ceva: de cele mai multe ori, eu uit situatiile prin care trec. Dar imi raman „hartile” mentale, cu ajutorul carora imi amintesc pana in cel mai mic detaliu, de exemplu, fiecare sedinta de coaching pe care am facut-o, cu fiecare client de pana acum. Ganditi-va numai la un singur beneficiu al acestui pas: veti avea in scurt timp la dispozitie o suma impresionanta de experiente usor accesabile si usor de comunicat. Eee?

5. In final, cea mai puternica recomandare: faceti acesti pasi REGULAT.

Fara practica, nu veti face decat sa aveti o idee despre ceea ce va propun. Si ocazional ceilalti vor vedea posibilitatea voastra de a deveni „oameni mari”, dar niciodata aceasta nu va fi adusa in realitate.

Haideti sa vedem: cine incepe azi? 🙂

Linistea

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Urechea este mai importanta decat toate celelalte organe luate in comun. Exceptie facand ochii, poate, vizualul a cucerit o lume intreaga (si nu vad cum ar putea auditivul sa recupereze). Si totusi, urechea este cel mai important organ al corpului uman.

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=W7tM4-r7hHI]

Cred ca stiti cu totii regula comunicarii directe: 80% limbaj non-verbal, 20% limbaj verbal. La prima vedere, limbajul non-verbal ar cadea in proprietatea vizualului (uite-l cum se misca!), insa nu este chiar asa. Tonul vocii, cadenta cuvintelor si respiratiei, pauzele dintre cuvinte si modul in care se leaga ele unele de altele, totul este o marturie atat a momentului pe care il impartasim cu partenerul sau partenerii de conversatie, cat si a stadiului de dezvoltare interioara (sau personala) a participantului la o discutie.

Mai mult decat atat, urechea este un organ care acopera 360 de grade. Pur si simplu nu poti sa iti concentrezi auzul intr-o directie, vei auzi tot ce e imprejurul tau si vei alege sa te apropii si sa te departezi de sursele de sunet. Si din 360 de grade putem percepe infinitv mai multe lucruri importante pentru noi decat din bietele 120 de grade (more or less) ale campului vizual. De fapt, sunt 360 +… pentru ca – cel putin unii dintre noi – ne ascultam pe noi insine. Vocile noastre interioare, care ne ghideaza, ne interzic, ne indeamna si ne ofera un echilibru fata de vocile exterioare noua.

In acest context, tacerea devine un fenomen ultra-semnificativ. Mi s-a intamplat de mii de ori sa inteleg din tacerea unui om fraze intregi, in mai putin timp decat ar fi nevoie pentru a le rosti. Din tacere se nasc ideile profund originale, sigur ati remarcat asta. Exista dialog, implicare, informatii dar…. deodata se lasa tacerea si tot ce-am gandit pana atunci se schimba drastic. Dupa cateva momente, tacerea este „rupta” de cateva cuvinte, care de obicei incep cu „aha….!!!”.

Exista multe taceri: simpe, jenate, cu sens, prostesti, finale, conclusive, incapatanate, active, orgolioase, zambitoare, pline de talc, etc etc. De fiecare data, gasesc ca o tacere primita de la celalalt corespunde unei voci interioare pe care o ascult destul de rar. Adica tacerea e un fel de imbogatire, pentru mine. Si cand tacerea se transforma in liniste, parca se deschide campul acela de maci al lui Van Gogh: ne transpunem intr-un peisaj trans-figurat al propriei persoane, in care are suficient loc si celalalt, oricare ar fi el.

Cu oamenii cu care lucrez e simplu: se asteapta sa fiu tacut mai degraba decat vorbaret. Adica urechile lor isi asculta gura, mai degraba decat pe-a mea. Incercati sa creati SPATIU pentru o conversatie buna, nefacand nimic altceva decat sa mentineti linistea – a voastra si a celuilalt – atat cat exista. Imaginati-va o camera a tacerii, in care se elaboreaza planurile unui viitor incredibil de frumos. Si invitati-l pe celalalt (partener de discutie, de viata, de coada la supermarket, de afaceri, de drum, etc) sa intre in acest spatiu. Rezultatul: cel putin un zambet, cel mult o energie uriasa care apare si se manifesta creand lucruri de care va era dor.

Va lansez cateva intrebari. Repetati-le cu voce tare (chiar daca inauntru, nu in afara) si incercati sa va dati un raspuns:

– De cate ori pe zi imi vine sa creez/pastrez linistea?

– Cand sunt in linistea mea, ce ma perturba cel mai adesea? Un gand, o amintire, imaginatia?

– De fapt, ce incerc sa spun cand tac?

– Ce aud si inca nu vad la celalalt?

– Cine/ce imi tot distruge linistea? Cu ce scop? De ce are nevoie?

– Cum pot sa meditez in tacere macar 10 minute pe zi? Ce limite e nevoie sa trasez?

The human being is a self-actualizing and self-realizing being. Adica nu e nevoie sa facem ceva iesit din comun, ca sa evoluam (mental, emotional, spiritual). Doar sa ne oferim o super-tacere, plina de energie si de zambet.

Enjoy…the silence!

Coaching: conversatia care genereaza succesul

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Va redau mai jos o discutie recenta, purtata online, cu un foarte competent manager din climatul corporatist. Va invit sa o parcurgeti, pentru a observa cum creste calitatea informatiilor, cu fiecare mesaj nou.
Enjoy!
––––––––––––––-
Raluca N. September 17 at 8:56pm
Interesant articolul tau “the impact of coaching – almost 10 years old”

Vroiam sa te intreb daca exista un follow-up la un an sau doi pentru o evaluare a progresului. Din prorie experienta si nu numai, am vazut ca dupa un program de coaching se vede o reala imbunatatire dar din pacate e una de moment. Trebuie sa-ti intre in sange, sa devina un automatism…altfel cu timpul se pierde in multitudinea problemelor zilnice.

Multumesc!
Raluca

Mihai Stanescu September 18 at 12:09am
Hello, Raluca!

Multumesc de apreciere. Raspunsul meu la intrebarea ta este „da, eu fac follow-up, formal sau informal, dupa ceva vreme de la terminarea contractului”. Insa aici intervin mai multi factori, care pot schimba un pic acest raspuns.
Asa ca iti scriu aici toate raspunsurile care imi trec prin minte, ref. la „imbunatatirea de moment” (am impresia ca intrebarea ta se refera la „cum prelungim imbunatatirea” mai degraba decat la existenta sau absenta unei continuari a coaching-ului). So:

1. Succesul pe termen lung al executive coaching-ului inseamna, practic, o schimbare vizibila/masurabila in modul in care oamenii fac lucrurile sa mearga intr-o companie si in relatiile dintre ei. Adica a „culturii de companie”. Daca programul de coaching nu si-a propus asta, indiferent de rezultatele obtinute la nivel individual (chiar si cu CEO-ul sau membri din board), riscul resorbtiei este foarte mare. Adica daca 25 de manageri au primit coaching individual, nu te astepta ca acestia sa pastreze ceva mai mult decat amintiri placute despre coaching, dupa 1-2 ani de la terminarea programului.

2. Ref. la coach, din acelasi unghi: are el/ea suficienta experienta cat sa isi asume un proiect care presupune modificari majore de comportament? Stie sa faca asta? A mai facut asta? Daca a facut-o si are si dovezi (recomandari, o adresa de mail, un telefon, ceva), suna si intreaba.

3. Ref. la contractul de coaching: prevede intelegerea initiala un orizont de schimbare? Are „termen de garantie”? 🙂 Ne mai intalnim intr-o luna, in 3 luni, in 6, sa vedem ce a mai aparut? Multi consultanti nu aduc lucrul asta in discutie si aici e o mica-mare capcana… punctul 4. 🙂

4. Ca si majoritatea trainerilor, majoritatea coachilor marsheaza pe efortul depus IN TIMPUL INTERVENTIEI. Adica nu deleaga schimbarea de obiceiuri si de relatii catre organizatie. Multi nici macar nu se gandesc la asta, desi coaching-ul are ca beneficiu principal, culmea, dezvoltarea autonomiei in client. Deci, exista structuri care sa continue, din interior, munca coachului? Daca nu exista, daca nu s-au stabilit moduri practice de sustinere a transformarilor culturale, atunci schimbarea este una de moment.

5. Nu ma pot abtine si te intreb, totusi: multele probleme zilnice, care invalideaza schimbarea catre mai bine au fost subiectul contractului de coaching? Eu unul stiu ca o schimbare la nivel de perceptie a problemelor si a rezolvarilor aduce cu sine „topirea” lor. Si aparitia altora, mai provocatoare, mai „mari”, mai…

6. Eu folosesc o abordare sistemica, adica ma uit mai putin la oameni si mai mult la relatiile dintre ei, la procesele si sistemele in care sunt angrenati. De multe ori am refuzat contracte individuale de coaching, sponsorizate de HR, din simplul motiv ca nu faceam decat sa ne ascundem, elegant si corporatist, dupa ciresul atat de cunoscut al setarii improprii de sisteme de management. De ex., am avut un client SUPERB, CFO intr-una dintre multinationalele de aici. Femeie apriga, eleganta, cinstita, extrem de inteligenta, cu o echipa aleasa „pe spranceana”. Care muncea in medie 12 ore pe zi. Si care, din cauza acestor calitati, era indispensabila pentru Bucuresti (local HQ), Viena (CEE HQ), Madrid (European HQ) si New York (mama tuturor HQ-urilor). Daca fiecare din superiorii din matricea de finance ii cereau 1 raport pe saptamana, aceasta extraordinara profesionista claca. I think you know what I mean…

Ar mai fi cateva, insa ma opresc aici, cu scuzele de rigoare pentru lungimea raspunsului. 🙂

Seara buna,

Coach M.

Raluca N. September 18 at 10:33am
Neatza Mihai si multumesc pentru raspunsul tau foarte prompt, clar si la obiect! Vad ca lucrezi mai mult ca mine 😉

Da, ai dreptate, intrebarea se referea de fapt cum mentinem imbunatatirea. Imi place ideea de imbunatatire masurabila si accentul pus pe relatiile intre angajati. Si in opinia mea ele reprezinta cheia succesului. Am nevoie insa de un expert sa ma lamureasca daca modalitatea prin care le vad eu aplicate este cea corecta. Adica in spatele imbunatatirii ar trebui sa existe un procedeu de lucru (proces recurent) care sa aplice cele invatate in timpul coaching-ului si care sa le mentina in viata la inceput din “oligativitatea” alinierii la procesul stabilit si in timp sa devina un automatism. Si bineinteles masurabil. Cred ca este foarte important sa ai un raspuns rapid si sigur la intrebarea “cat de aproape / departe sunt de obiectivul propus?”.

Citind intregul tau raspuns mi-am dat seama ca trebuie sa-ti descriu intreaga situatie cu care ma confrunt si poate “rup” de la tine cateva sfaturi.

In multinationala in care lucrez eu, si probabil in multe altele, procesul de globalizare a ridicat la suprafata o serie de probleme, multe din ele tehnice dar cea mai greu de corectat este alinierea fabricilor din toate continentele la aceeasi “cultura de companie”. Un exemplu clar este una din fabricile noastre din S. unde pe langa lipsa de procese / proceduri etc este o nevoie acuta de coaching. In urma cu doua luni am fost acolo sa-mi fac o idee despre echipa, procese si cum functioneaza ea iar concluzia nu este tocmai imbucuratoare. In orice caz, fabrica are un mare potential de revenue si top management-ul pistoneaza idea de a planifica o noua vizita 2 in 1 daca pot spune asa. Ar trebui sa lucrez cu ei pe doua directii: consultanta si coaching.

Din cunostintele mele, noi (compania) nu am apelat pana acum la un coaching extern ci ne bazam mai mult pe resursele interne pe care le avem. Este usor ciudat pentru o companie asa de mare dar cumva ofera o siguranta mai mare top management-ului. Eu nu sunt de profil, doar ca am mai avut activitati de acest gen ‘’2 in 1’’ si cu alte fabrici dar la o scala mai mica si intr-o conjunctura un pic mai favorabila (dar cu rezultate imbucuratoare).

In cazul de fata insa ar trebui sa incep de la 0 cu o intreaga organizatie si ma tot gandeam care ar fie pasii cei mai importanti pe care nu trebuie sa-i ratez, macar in linii mari. Si care este parerea ta with regards to coaching intern? Care ar fi consecintele unui poor coaching? Daca ai si ceva literatura de specialitate pe care mi-o poti recomanda raman profund recunoscatoare.

Dupa cum vezi, situatia pe care o descriu eu este un fel de mix consultanta&coaching careia ar trebui sa-i fac fata cu succes

Sper ca nu te-am plictisit….

O zi frumoasa si multumesc frumos pentru raspuns.

Mihai Stanescu September 18 at 11:23am
Hello, Raluca!

Astazi sunt „prins” intr-un team coaching workshop, asa ca iti voi scrie peste weekend un raspuns mai …agregat. De pe acum te felicit pentru proiect si iti marturisesc ca un challenge de genul asta mi se pare o implinire profesionala pentru oricine. 🙂

Literatura care sa te ajute nu stiu, cam tot ce e scris despre coaching e destul de „marketing oriented”. Si mai e ceva: coaching-ul se invata experiential, printr-o continua slefuire a abilitatilor interpersonale si de management practic.

Ceea ce mi se pare fundamental in etapa in care cred ca esti pe acest proiect este sa co-generezi un „contract” foarte clar cu end-users si third parties. Adica sa setezi un minim de procese si proceduri, impreuna cu cei implicati, care sa aiba pentru toata lumea un outcome …S.M.A.R.T. Asta ca actiune directa.

Indirect, cred ca ar fi bine sa studiezi un pic modul in care se propaga schimbarea la nivelul culturii din S. (era sa scriu „locale”, dar stiu ca e ceva mai special). Poate ar fi bine sa te uiti in presa locala de business, sa faci o mini-cercetare despre industrie… nu stiu. Ideea e sa plonjezi un pic in „local culture”, chiar daca e vorba de un climat corporatist.

Revin cu alte cateva optiuni.

Zi excelenta!

Coach M.

Raluca N. September 18 at 11:50am
Multumesc pentru primele sugestii, am sa-mi petrec o parte din zi scotocind prin presa locala si pentru a mai buna intelegere a culturii de acolo. E un pont bun.

Intre timp am citit si doua articole foarte interesante ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ si “Primele 100 de zile ca manager”. Nu vreau sa te retin, doar doua cuvinte:
1) ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ are o compozitie interesanta si incitanta! Nu cred ca s-au oprit multi dupa primele doua paragrafe…de fapt cred ca asta a fost si trategia; in orice caz este perfect revigorant si parca te pune gata pe actiune iar finalul e perfect;
2) “Primele 100 de zile ca manager” este geniala idea de training pe aceasta tema si extrem de folositoare; imi aduc aminte cu amuzament acum de primele mele zile, cand de astazi pe maine m-am procopsit cu 13 oameni de condus 🙂 ; desi a fost un successful story si una din cele mai frumoase perioade din cariera, trebuie sa recunosc ca la inceput am tanjit dupa asa un training; am sa-l trimit ca recomandare catre HR;

Have fun astazi in workshop! Si ne auzim peste weekend.

Mihai Stanescu September 18 at 11:45pm
Hello!

Revenind, sunt cateva alte optiuni disponibile pentru proiectul tau din S. …

1. la nivel de consultanta:
– sa facilitezi cateva sedinte de goal-setting (3-4) cu toti cei implicati in proces. outcome-ul este sa vezi cine detine puterea in acel grup si cine se opune schimbarii. deci, in nici un caz o singura interventie.

– sa generezi un fel de „task-force” local (metodele sunt variate) care sa aiba un program sustinut de implementare a schimbarilor, inca de la inceput. din experienta mea, in fabrici & uzine se vede orice schimbare, oricat de mica ar fi.

– sa faci mici „deraieri” de la fazele clasice, deja anuntate (analiza, interviuri, etc) si sa confrunti direct pe cei pe care ii simti mai rezistenti

2. la nivel de coaching:
– sa le propui cate un meeting pe saptamana, odata ce definesti impreuna cu liderii locali un contract care vizeaza exclusiv agenda lor de dezvoltare. daca faci coaching pe agenda ta de obiective …pur si simplu nu e coaching. 🙂

– sa stai si sa reflectezi 2-3 ore, cu pixul si hartia aproape, la ce lucruri ti se par cele mai departe de rezultatele pe care le doresti. apoi sa iei hartiuta si sa iti scrii minim 3 optiuni pe care le ai tu ca si resursa („cum i-as putea ajuta”)

– positive reinforcement. suna slab si cam din carti, insa din experienta mea ajuta de fiecare data. limbaj pozitiv, non-directiv, da-le celor interesati cat mai multe informatii posibil. astfel acoperi gap-ul de competente si, posibil, cel cultural.

Cam astea sunt ideile mele. Bine-inteles, nu am suficiente informatii specifice ca sa putem merge mai in detaliu cu generarea de optiuni. Ar mai fi ceva, legat de cultura locala de pe acolo:

3. tot timpul sa arati ca ai incredere ca faci bine ceea ce faci. nu ezita nici o secunda!

Succes!

Coach M.

p.s.: multumesc de aprecieri pentru articole.
p.p.s.: e interesant ce spui, despre seniorii H. , siguranta si coaching. cum sa fii in siguranta cand un coach e chemat sa genereze impulsuri de schimbare?
p.p.p.s.: total de acord cu coaching-ul intern (am si format cativa in Romania deja), in masura in care coach-ul este antrenat in afara companiei si are supervizor extern. astfel scade drastic acoperirea incompetentei coach-ului cu cea a clientului.

Raluca N. September 20 at 11:40pm
Salut Mihai, cu o mica intarziere, in weekend nu stii niciodata de unde mai apare cate o invitatie…. asa ca am decis la un weekend relaxant si acum back to work 🙂

Multumesc de sfaturi sunt bune, bine structurate si asta ma ajuta mult. Am cateva intrebari 🙂

Consultanta:
Mi-am focusat prima vizita in S. mai mult pe:
– open discusions cu leadershipul dar mai ales cu membrii fiecarui departament ( si uneori 2 /3 departamente impreuna) pentru a intelege procesele actuale si modalitatea lor de operare. In mare cine / ce / cum / cand face.
– apoi le-am descris (in linii mari si mai mult ca la televizor) care este procesul din Europa / America, la care va trebui sa ajungem si mai ales care sunt avantajele acestei alinieri (show me the money)
– la finalul discustiilor mi-am lasat o zi de comparatii intre procesul dorit si procesul actual, am studiat diferentele si am stabilit impreuna care este planul de actiune (cu owner si due date)
Planul de actiuni includea adaugarea unor noi pozitii care aveau sa fie ocupate de oameni din exterior. Mentionez ca una situatie care creaza probleme in S. este ca un numar mare de angajati nu vorbesc engleza sau alta limba straina si sunt de un nivel mediocru ( oameni care nici nu stiu sa deschida un excel ce sa mai spun de “strunit” un client). O parte din ei trebuiau relocati pe posturi cu mai putina responsabilitate, de nivelul lor, o parte au fost concediati (din pacate) iar pozitiile ramase vacante sunt cheie pentru o functionare efecienta a departamentului.

Capitolul angajari este cel care a esuat si de aici pleaca multe. Am avut cateva discutii cu HR-ul local si chiar cu cel global saptamana asta, pentru a intelege cauza radacina si sper ca o putem corecta. Cred ca fost un mix intre bonusul salarial si o explicare corecta a job description-ului. Este imposibil ca intr-un oras cum e S. sa nu gasesti oameni buni. Ma intereseaza mult young potential tallents, un fel de tabula rasa pe care sa-i putem modela cu usurinta.

In fine, desi planul era stabilit, fie el si in linii mari am clacat in a forma echipa, practic elementul de baza.

Aici ar fi multe de spus si este de altfel ceea ce ma ingrijoreaza cel mai mult, dar nu vreu sa-ti scriu sute de pagini.

Coaching
– intr-adevar agenda de dezvoltare a leadershipului e cea mai importanta. Mai ales ca ei trebuie la randul lor sa ghideze o echipa noua intr-un mediu de lucru nou. Este element cheie si trebuie gandit bine.
– imi place idea cu pixul si hartia; e destul de grea dar imi place provocarea;
– pozitive reinforcement, absolut! Am un mic comentariu aici: cand eram mai tanara si lucram la celelate proiecte asemanatoare de care iti povesteam, era mult mai usor /natural sa aplic un limbal non –directiv. Avea un efect miraculos si atunci nu cred ca intelegeam de ce…. acum cand inteleg avantajul este usor mai dificil sa-l aplic ; de fapt cunoasterea metodei a daramat naturaletea ei…. 😉

Uneori ma intreb care sunt granitele intre coaching si consultanta si daca ele trebuie facute separat?
In ceea ce priveste increderea, nu duc lipsa 🙂 M-a salvat din multe situatii !

Am scris un e-mail cat o zi de post, imi cer scuze. Sunt insa multe spus pe aceasta tema….. e ca o gramajoara de ata incalcita bine si acum in process de a deveni un ghem 🙂

Multumesc de sfaturi!
Sa ai o zi frumoasa,
Raluca

PS: mi-ar placea sa continuam discutia, si dupa terminarea operatiunii S.
PPS:  da, de fapt seniorii sunt total nesiguri…. si asta se vede si in deciziile lor cam pripite si uneori superficiate.
PPPS: si ce faci tu acum cu mine se cheama tot un coaching, nu?

cum conducem in secolul XXI? (4 calitati de dezvoltat la sefi)

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Unii s-au gandit pana si la asta. Va dau un exemplu concret: in 2002, la conferinta “Developing Business Leaders for 2010”, capetele luminate de acolo au ajuns la o serie de concluzii demne de luat in seama de oricine crede ca poate conduce o afacere sau un grup de oameni. De exemplu, au fost identificate cele mai importante obstacole in cariera unui lider al secolului 21 (va traduc primele 3, care mi se par cele mai sugestive):

a. rezistenta de a se dezvolta la nivel personal si de a se dezvolta impreuna cu colegii & partenerii de business

b. lacune in propriul caracter si absenta integritatii

c. stilul de conducere care pune accent pe „a controla”

Mai adaug un aspect, care imi sare in ochi de fiecare data cand particip la o conferinta de acest fel. Aproape de fiecare data, in fiecare discurs, apar power-statements ca: „capitalul uman este cel mai important asset al nostru!” sau „…pentru ca noi credem in forta oamenilor nostri”. Cand aud asa ceva, zambesc. Acum cativa ani ma enervam (imi imaginam peluza de la Rapid, urland: „min-ci-no-sii!!”). Aceste afirmatii contrazic, cel putin in Romania, o realitate evidenta: in majoritatea companiilor romanesti, angajatii sunt considerati si tratati ca un fel de cost variabil necesar, de care ne putem scapa usor cand e cazul. Ceea e conteaza „intr-adevar” sunt obiectivele financiare pe termen scurt si mediu, interesele legate de cine are puterea si ce face cu ea si, de ce nu, o abordare pe care personal o consider CEL MAI MARE OBSTACOL IN CALEA EVOLUTIEI UNEI COMPANII:

Persistenta, atat in societatea noastra ca intreg, cat si in majoritatea business-urilor locale, a unui model de gandire individualist, care are la baza credinta popular-sociologica de secol 19 „oamenii sunt in mod natural egoisti si competititvi”.

Modul acesta de gandire este inca prezent in realitatea de business din Romania in proportii gargantuesti. Chiar liderii de business care sprijina dezvoltarea organizatiilor lor si semneaza contracte de coaching pentru managerii proprii continua sa se agate de fantasmele dulci ale puterii personale, linistiti fiind ca „oricum viata e o jungla, scapa cine poate!”. Si iacata ambivalenta, sursa de incertitudine si prima explicatie a lipsei de viziune in business: pe de o parte sustinem dezvoltarea, insa noi, ca sustinatori, nu avem nevoie sa ne dezvoltam. Si ce facem? Ce-am invatat la cursurile de lidersip: tinem carma, urmarim valurile si ii transportam pe toti „colegii” prin hartoapele lipsei de viziune antreprenoriala. Ah, era sa uit: care nu rezista, coboara la prima!

Deci, cum conducem in secolul 21? Aceleasi minti limpezi mi-au dat cateva raspunsuri:

x. Un lider al viitorului planetei are nevoie de abilitati bine definite in gestionarea schimbarii. E nevoie sa scriu despre „gestionarea schimbarii vs. puterea institutionalizata”? O voi face, cu exemple concrete… Pana atunci, va invit sa va uitati in oglinda si sa va intrebati cat de diferit aratati fata de acum 5 ani. Sau cate situatii complet noi v-au aparut la birou in ultimele 6 luni.

y. Liderul secolului 21 trebuie sa fie „a master strategist”. Nu un bun strateg, am lasat intentionat expresia netradusa. Cu alte cuvinte, dom’ director, va fi nevoie sa fii beton la capitolele strategie de dezvoltare, unde te duce piata, ce idei noi implementez anu’ asta, care e raportul dintre cresterea companiei si realitatea de business din domeniul in care functionezi, cat te va costa cea mai mare realizare a firmei, ce parteneri poti atrage, etc. etc…. Am spus „va fi nevoie”? Pardon, ma corectez: ESTE NEVOIE. De-acum: 18.09.2009, orele 14:00.

z. Conducatorul succesului viitor va fi un dezvoltator autentic de talente. Stiti bine cu totii ca talentul este extrem de usor de recunoscut, mai ales la nivel de business. Il mirosi, aproape. And here comes the hard part: trebuie dezvoltat! E nevoie de timp, rabdare, de inventat provocari si de o nesfarsita serie de recunoasteri verbale, scrise, private si publice. Nu uitati ca un talent autentic intr-un domeniu isi va gasi cu rapiditate nisa de evolutie care ii este siesi propice.

In incheiere, constat ca nu am scris nimic despre coaching in tot acest post. Asa ca lansez o afirmatie care va deranja pe multi:

Coaching-ul este singurul instrument de dezvoltare a liderilor care genereaza inteligenta colaborativa in organizatii, responsabilitate maxima in relatiile cu ceilalti si rezultate stabile pe termen mediu si lung in privinta cresterii productivitatii si profitabilitatii sistemelor umane.

Nu credeti? …va invit sa cercetati! 🙂

Impactul coaching-ului (informatii de acum 10 ani!)

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Am primit ieri seara un e-mail foarte interesant, de la unul dintre colegii mei de breasla. In mesaj, o multime de informatii despre cum arata „lumea coaching-ului” acum aproape 10 ani. Le impartasesc cu voi, in ideea ca „vintage is the new new”:) si adaug cateva impresii din evolutia pietei romanesti de servicii de coaching:

„Research by the International Personnel Management Association (IPMA)

Results of which were published in January 2001, concluded that „ordinary training typically increased productivity by 22%, while training combined with life coaching increased productivity by 88%”.„

In 2001 am avut primul client organizational de coaching: o companie straina, care tocmai apelase la un coach celebru pentru a dezvolta skills-uri de leadership (abilitati de conducere, se spunea pe atunci). Am fost invitat sa particip la sedintele lor de grup dintr-un noroc, il stiam pe directorul de HR al acelei companii. Grupul-tinta nu auzise in viata lui de „coaching”, insa au participat cu entuziasm la tot programul. Rezultatele au fost „cutremurator de pozitive”: compania respectiva a ajuns pe locul 1 in piata de profil, in mai putin de 6 luni. Pentru mine, acesta a fost „prom-ball” in directia coaching-ului.

„Research by the Chartered Management Institute and Campaign for Learning „Coaching at Work”.

Results issued in a press release dated 16th May 2002:

80% of executives say they think they would benefit from coaching at work and dismiss the suggestion that coaching is just another fad – Virtually all managers (96%) think coaching should be available to every employee, regardless of seniority – 85% of managers say the main value of coaching is in enhancing team morale – 80% of managers value coaching for generating responsibility on the part of the learner.„

Va invit sa cititi inca o data: mai toti managerii vor coaching pentru ei si colegii lor. Indiferent de pozitia in organizatie. Din 2002 incoace, cu fiecare client, am incercat (cu unii am si reusit!) sa generez o miscare interna la fel de entuziasta. Romania are modelele ei de conducere si absentele ei, in aceste modele, o stiti cu totii. Insa un lucru este evident: rezultatele obtinute din coaching sunt guvernate de responsabilitatea si seriozitatea relatiei de coaching. Ah, si sa nu uit: daca nu era FUN ce faceam, ma lasam de coaching inca din primul an! 🙂

„Research by The Lifecoaching Company – „Coaching Today Survey”

Research took place at the HRD Show in London in April 2002, respondents all HR professionals.

– 86% held very positive views on coaching

– 86% of respondents’ organizations have offered coaching at one time or another and coaching is CURRENTLY taking place in over one third (36%) of organizations

– Respondents feel that coaching achieves the following desired outcomes:

* A positive impact on other aspects of participants’ lives, both at work and outside the workplace (96%)

* A feeling amongst participants of ownership of the issues and the outcomes (85%)

* Evidence of learning being put into practice (71%)

* Readily-quantifiable and positive results, often demonstrated on the company’s „bottom-line” over the long term (62%)

TOP 4 words associated with COACHING (from a given list) were:

* Supportive (98%)

* Empowering (82%)

* Holistic (80%)

* Inspirational (77%)

TOP 3 words associated with TRAINING (from the same given list) were:

* Prescriptive (71%)

* Rigid (70%)

* Intimidating (50%)„

Prescriptiv, rigid, intimidant – cuvinte care descriu aproape in totalitate managerul roman al acelor ani. Ca sa aveti o imagine completa, as adauga „rezistent la efort/stress” si „n-are timp, dar are nervi”. Romania a adapostit in piata de management o URIASA cantitate de training. De ce? Simplu: calitatile programelor de training oglindeau calitatile managerului-client. Rigid (asa facem pentru toti!), prescriptiv (nu mai are rost sa discutati si cu clientul final, asta e solutia, un timbilding!) si intimidant (pai dea, cum sa avem alta parere, trainingul asta a fost adus din State si acolo aia stiu sa faca biznis!)…

„HR Survey 2002

LEE HECHT HARRISON surveyed 488 Human Resource professionals to learn how coaching is being used in their organizations.

Companies are increasingly turning to coaching for leadership development, style issues and talent retention, so it makes sense that 55% of respondents said that their organization uses coaching as a one-on-one process intended to maximize management and leadership potential and 54% do so to change behaviors. A surprising number of respondents indicated that their organization uses coaching for personal/psychological counseling (36%), advice on appearance or attire (13%) or preparation for a major speech or presentation (11%).„

Intre timp, RoCoach (si yours truly) s-a dezvoltat si in directia antrenarii echipelor de manageri, nu numai a intalnirilor 1 la 1 cu dansii. Asa am avut sansa sa fiu martor la dezvoltari mult mai puternice si cu impact sensibil mai mare asupra afacerii in sine. Grupurile de manageri cresc „vazand cu ochii” odata ce isi redefinesc relatiile si mediul in care traiest, ca si business.

Ca si coaching individual, va ofer un amanunt picant: in intalnirile individuale cu top-managerii din companii, consilierea personala are un rol insemnat; multi dintre sefi au vietile profund dezechilibrate, desi investesc cu disperare in ridicarea calitatii vietii. Cel mai interesant model mi se pare acela in care managerul de top tinde sa replice relatiile de la servici cu familia. Sau invers. 🙂

„Michigan-based Triad Performance Technologies, Inc. studied and evaluated the effects of a coaching intervention on a group of regional and district sales managers within a large telecom organization.

The third party research study cites a 10:1 return on investment in less than one year. The study found that the following business outcomes were directly attributable to the coaching intervention: Top performing staff, who were considering leaving the organization, were retained, resulting in reduced turnover, increased revenue, and improved customer satisfaction. A positive work environment was created, focusing on strategic account development and higher sales volume.

Customer revenues and customer satisfaction were improved due to fully staffed and fully functioning territories. Revenues were increased, due to managers improving their performance and exceeding their goals.„


Q.E.D. la postarea anterioara, primul factor este decisiv!  😉
Va rog sa retineti un singur lucru din toata aceasta postare, altfel o cititi in van:

COACHING-ul are un impact extraordinar asupra vietilor oamenilor.

(pozitiv…:))

10 factori care garanteaza succesul unui program de coaching

Mihai Stănescu 1 Comentariu

In comunitatea de coaching din Romania am intalnit de mai multe ori intrebarea: „cum te descurci sa faci coaching cu o corporatie intreaga?”. Dincolo de faptul ca intrebarea mi se pare destul de impropriu pusa (nu fac coaching cu o corporatie intreaga, desi in cateva cazuri am lucrat cu echipa de manageri si apoi cu managerii din nivelele de mijloc sau viceversa), e nevoie sa spun aici ca raspunsul meu e destul de simplu:

Sunt atent sa ating minim 8 din cei 10 factori de care depinde implementarea cu succes al unui program de dezvoltare organizationala prin coaching.

Vi-i prezint mai jos, exemplificand cu situatii prin care am trecut:

1. LEGATURA CU STRATEGIA COMPANIEI pe termen scurt, mediu si lung. Daca, de exemplu, corporatia are ca si directie cresterea in cifre absolute, corelata cu modificarea de indici macro-economici existenti in economia locala (asa cum au fost mai toate corporatiile de la noi pana acum 18 luni), e nevoie sa ma intreb care sunt primele modificari ale culturii acelui grup de oameni, modificari care sa permita accelerarea cresterii profitabilitatii. In particular, observ indicatorii de performanta comportamentala a liderilor de echipe: care sunt schimbarile de comportament care au adus admiratia celorlalti?

2. IDENTIFICAREA UNUI ALIAT in echipa executiva. Minim unul. De obicei investesc timp in 4-5 intalniri cu diversi membri din board-ul companiei, in care exploram locurile cele mai potrivite de implementare a coachingului. In unele cazuri agregarea se face rapid (cu intreaga echipa de management), alteori aceasta etapa necesita timp. Insa, dupa parere mea, identificarea sustinatorilor si generarea unui „front de lucru” este o etapa atat de importanta incat daca nu e corect realizata, contractul de coaching este extrem de fragil.

3. CLARIFICAREA ROLULUI DE COACH in imaginarul organizatiei. De ce atata PR? Pentru ca de multe ori am fost confruntat cu imaginea „coach = fixer”, ala care ii rezolva pe aia neperformanti, desteptul care ne lipsea, omul care a vazut multe medii de afaceri si poate sa „ii faca bine” pe managerii de care nu suntem asa de multumiti. Atentie, aici! Aceasta clarificare nu necesita neaparat un efort EXPLICATIV. Nu va apucati sa recitati din memorie rolul coach-ului si cum nu face el nimic in locul nimanui! Mai degraba aratati-le ordonatorilor de bugete care le sunt punctele tari si slabe ca si manageri, ajutati-i sa si le identifice in cadrul echipelor lor. Si daca cumva incearca sa va delege, identificandu-va cu seful lor, ganditi-va de 3 ori inainte sa certificati ipoteza delegarii. Nu uitati: daca sunt aici sa provoc schimbarea, si eu voi fi provocat la randul meu sa ma schimb! Oferiti sedinte de coaching gratuite, chiar un workshop de prezentare in care lasati-i sa vorbeasca despre cum vad urmatorul succes.

4. DEFINIREA POTRIVIRII INTRE COACH SI CLIENTul corporativ. Inainte de a porni ofertarea unei multinationale, intrebati-va foarte sincer daca chiar doriti sa lucrati intr-un mediu corporatist. Aveti experienta necesara, stiti sa identificati coordonatele de management si de politica interna, puteti vedea procesul decizional in intregimea lui? cred ca e foarte necesar sa fim onesti, ca si coach-i, cu noi insine in primul rand. Din punctul meu de vedere, una dintre cele mai bune abordari in primele intalniri este cea a BURETELUI: retin orice informatie, oricat de irelevanta pare la prima vedere. O RETIN, nu O INTERPRETEZ. Metafora care ma ajuta este cea e piesei de teatru: desi stiu ca va fi in 3 sau 4 acte, nu am habar de personaje, de scenariu, de recuzita, lumina si mai ales regie.

5. OFERIREA DE OPTIUNI MAI POTRIVITE decat coaching-ul. De mai multe ori, am observat ca la nivel de middle-management lipsesc competente specifice. Cred ca pot formula si o mica regula aici: cu cat seful de departament este un specialist mai bun, cu atat competentele subordonatilor directi sunt mai scazute. Rezulta de aici o sugestie directa:  nu va temeti ca ati putea sa pierdeti un contract de coaching daca ajungeti la concluzia ca managerii trebuie sa invete ceva nou & specific postului lor. Oferiti training, consultanta, mentoring, shadowing, etc. de fiecare data cand vedeti o nevoie. In acest fel veti avea aliati puternici in organizatie si intre colegii din piata de dezvoltare.

6. COMUNICARE SUSTINUTA CU CLIENTUL corporatist. Nu ezitati sa ii sunati, sa le propuneti intalniri si sa clarificati harta proiectului de fiecare data. Managerii din Romania sunt deja destul de educati in privinta coaching-ului (in teorie) si a ceea ce poate oferi un coach. Multi dintre ei se asteapta sa fie intrebati diverse lucruri, chiar inainte de a incepe, propriu-zis, contractul. Oferiti – inca o data! – sedinte gratuite cu oricine e dispus sa accepte ideea de coaching. Nu numai la inceputul contractului, ci si pe toata durata lui. Nu respingeti ceea ce se numeste „corridor coaching”, micile intalniri pe holurile companiei care devin sedinte-fulger de coaching.

7. ASIGURAREA CONFIDENTIALITATII din partea coach-ului. Suna banal, a regula etica pentru „juniori”, de acord. insa este unul dintre factorii FUNDAMENTALI ai succesului, in orice relatie de coaching. Aplicata la mediul corporate, asigurarea confidentialitatii poate insemna diferenta dintre succes si insucces. In alta ordine de idei, de mai multe ori am observat ca notiunea de „confidentialitate” este suprapusa cu cea de „secret”. Nimic mai fals! Cand exista secrete, nu exista… confidenta! Cuvantul „confidentialitate” vine din limba latina si inseamna „a avea amadoi incredere”.

8. CREAREA CONTRACTULUI de coaching. Adica a hartiei prin care se agreaza practic toate contractele psihologice stabilite pana la acel moment cu indivizii si/sau grupurile implicate in proiectul de coaching. De multe ori, contractele individuale de coaching cu managerii din aceeasi companiei au evoluat intr-un contract-cadru la nivel de organizatie. De si mai multe ori, obiectivele scrise in contract sunt generale/nespecifice, datorita tentatiei gestionarului intern de a acoperi „cat mai multe posibile arii de probleme” ivite. Atragandu-va atentia asupra acestui lucru, revin la primul punct: cele mai puternice contracte de coaching sunt acelea care sunt „legate” de perfrmantele de business ale companiei!

9. INTEGRAREA COACHING-ULUI in programele de dezvoltare „clasice” ale companiei-client. De aceea e nevoie sa faceti rapid legatura cu orice forma de evaluare a angajatilor, pre-existenta in companie. Eventual, sa le oferiti alternative mai bune directorilor/sefilor de departamente. In Romania exista deja mai multe companii de servicii HR care pot face asta cu profesionalism. O alta tactica pe care o adopt este „early results”: din prima intalnire cu echipa de management, acestia vor simti ca ceva s-a schimbat in mediul lor, in relatiile dintre ei sau in modul in care iau decizii.

10. APRECIEREA/CALCULAREA R.O.I. pentru programul de coaching corporatist. Din experienta mea, ROI-ul unui program de coaching in mediul corporate este de minim 500%. Unele organizatii au invatat sa calculeze returul investitiilor in training si/sau consultanta de business. Altele se bazeaza (sic!) pe superiorii directi (Viena, Amsterdam, NY, Londra, etc). Dar cele mai multe evita subiectul, aducand tot la nivel de „simtire”: „simt ca am avut succes!”. Departe de mine gandul ca acest argument nu este unul valabil! Insa cred ca e nevoie sa fie echilibrat cu niste cifre. Asa ca indemn pe orice coach, consultant sau trainer sa aiba o discutie solida cu finantatorul proiectului si cu beneficiarii sai, macar o data pe luna, pe aceasta tema.

In incheiere, repet ce-am spus la inceput: eu unul urmaresc implementarea acestor factori, in orice contract din mediul corporatist. Si nu o fac din placeri didacticiste, ci este unul dintre instrumentele care imi genereaza clienti la acest nivel, prin recomandari indirecte intre beneficiarii din trecut si posibilii beneficiari din viitor.

Succes!