Etichetă: antreprenor de succes

Cum facem transformare organizațională (1)

Mihai Stănescu Leave a comment

Observ – cu suficientă stupoare! – că apar parcă peste noapte tot felul de modele și scheme de îmbunătățire a activității de business. Unele cu „ceferticat„, altele bazate pe o expertiză „obiectivă” și de-a dreptul milenară a câte unui ex-manager de la câte o mare companie multinațională. Și m-am gândit să îi ajut pe acești oameni, cu câteva mostre fundamentale de gândire corectă, normală la cap, în această privință. De ce? Poate și pentru că realmente am devenit sătul să aud de la cei cu care lucrez că au cumpărat tot felul de bazaconii, pe bani grei, cu singurul rezultat palpabil că și-au pierdut definitiv încrederea în „ceea ce poate aduce coaching-ul„.

Deci, dacă vrei cumva să faci un pas înainte cu tot cu organizația pe care o consiliezi, antrenezi, sfătuiești, conduci etc. te invit să îți arunci măcar ochii pe urmatoarele rânduri. Să încep de la bază:

  • Gândirea sistemică constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interactiunilor dintre comportamentele care alcătuiesc acel sistem în ansamblul lui.

Ilustrare: În majoritatea organizațiilor cu care lucrez, gândirea sistemică este pseudo-absentă. Mai totdeauna, sunt chemat să îmbunătățesc, să dezvolt sau să transform comportamentele și relațiile de comunicare și decizie ale unei echipe sau ale unui director. Si toată lumea speră că, odata ce se întâmplă ce am agreat prin contractul de coaching, lucrurile să meargă mai bine în acea echipa sau cu acel director. De cele mai multe ori, însă, după o transformare punctuală prin coaching, apar „ca prin minune” situații „noi„, din zone ale sistemului organizational neluate în seamă.

  • Sistemul perceput ca un întreg este un mod de a percepe organizația în relație cu mediul din care face parte. Acest mod de a vedea lucrurile oferă un mijloc rapid de înțelegere și ne arată organizația ca un complex de sisteme umane și non-umane interconectate. Iar acestea au nevoie să funcționeze împreună, pentru a aduce succesul întregului sistem.

Ilustrare: Este complet inutil să faci o analiză a obstacolelor, piedicilor, interferențelor care te împiedică să faci performanța. În cel mai bun caz, poți chestiona 3-4 oameni de încredere din organizație pe acest subiect. La fel de inutil este să îți pui speranța într-un anumit departament, într-o anumită divizie a companiei pe care o conduci. În cel mai bun caz, dacă reușești să depășești un nivel de performanță bun, oamenii tăi vor munci pentru a acoperi disfuncționalitățile din alte zone ale organizației. Așa pățesc 90% din …foștii „campioni în business”. Limitele întregului sistem ar trebui alese și definite la un nivel adecvat scopului specific în cauză. Ex: sistemul de invățământ sau un sistem școlar complet.

solar-system

 

  • Poți privi un sistem ca având limite externe bine delimitate (sistem închis) sau ca având legaturi diverse cu mediul în care funcționează (sistem deschis). Orice organizație este, bineînțeles, un sistem deschis. Acestă perspectivă este de bun simț și realistă. 

Ilustrare: Aproximativ jumătate din organizațiile mari și foarte mari cu care am lucrat în 15 ani de coaching în România au o percepție despre sine că sunt sisteme închise. Implicit, e nevoie de foarte mult efort să perceapă schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea. Mai mult decât atât, nevoia de siguranță a liderilor își spune, de obicei, cuvântul: adaptarea la condițiile de schimbare accelerată a piețelor se întâmplă, în aceste cazuri, din ce în ce mai rar/greu. De aceea, înainte de orice intervenție organizațională, stau de vorba cu oamenii-cheie despre lucruri care sunt foarte departe de posibilele lor obiective de coaching.

  • Limitele unui sistem privit ca întreg pot fi alese, definite, stabilite la un nivel perfect potrivit cu scopul funcționării sistemului.

Ilustrare: În fiecare contract de coaching, cu fiecare echipă, avem înainte de a începe o discuție deschisă despre care este cel mai bun mod de a conlucra. Așadar, putem lucra săptămânal, lunar, trimestrial sau anual. Cateva ore sau cateva zile în șir. Cu o agendă bine structurată de la început sau explorativ, cu agenda goală și gata să fie umplută. Această capacitate de adaptare este, pentru toti managerii cu care lucrez, marca înțelegerii intime a construcției unui sistem transformativ.

  • În același fel, putem alege și defini sisteme care conlucrează de pe poziții non-ierarhice. Nu este neapărata nevoie de o ierarhie bine stabilită ca subsistemele să funcționeze coerent împreună. De exemplu: sistemul financiar, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de responsabilitate.

Ilustrare: Una dintre cele mai mari greșeli repetitive ale companiilor, reflectată în modul de gândire a liderilor acestora, este gândirea pe baza ierarhiei. De obicei, echipele care conțin mult potențial sunt realmente „sugrumate” de o nevoie de control care ascunde sub ea o dorință majoră de putere. Când se poate, o adresez imediat. Când nu, găsim soluții de „influență pozitivă” a celor care au această nevoie de putere. De obicei, sunt ori oameni ne-etici, ori niște copii mari.

***

Fac o pauza și revin!

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comment

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Read More

Una din doua: scuze sau rezultate?

Mihai Stănescu 1 Comment

E simplu. Le spun tuturor, de cate ori pot (in lb. engl., orig.): „You either come with Results, or with Reasons!„. In business, in managementul facut cu cap si cu dedicatie, nu exista decat aceste doua subiecte generale. Deci poti veni in coaching ori cu bucuria rezultatelor, ori cu una sau mai multe motivatii sau scuze.

De-a lungul anilor de coaching in Romania, am inteles ca cele mai bune scuze sunt cele in care crezi cu adevarat. Cele in care ajungi sa crezi, cu toata puterea. Ceva de genul „Ce sa fac, eu asa sunt!„. Si aceste declaratii catre noi insine sunt exact ceea ce ne tin departe de actiune si rezultate, in directia ne-asumarii de riscuri. 

Uite una si mai si: am observat ca de multe ori scuzele astea formidabil de bune nu arata deloc ca scuze. Se deghizeaza, se ascund cu mare arta intr-o aparenta de actiuni si planuri bine determinate. Totusi, ceea ce rezulta din ele este ceva care se repeta aproape infinit, un rezultat fara rezultate palpabile. Actiunile repetate care nu au nici un fel de rezultat practic devin, destul de repede, scuze foarte bune.

Am intalnit in coaching o multime de oameni foarte inteligenti si de succes, care sunt excelenti inventatori de scuze. Oamenii astia iti pot inventa 3,4,5,6…n motive legitime pentru a nu face nimic toata ziua. Nimic care sa aduca rezultate. Si nu conteaza ce lucru ai de facut, pentru ca poti sa gasesti intotdeauna un bun motiv sa eviti sa il faci. Aici, alegerea se poate concentra intr-o singura intrebare. Grea. Cam asa: ce vrei sa faci – sa te implici sau sa continui sa aduci motive suficient de bune pentru a evita o decizie clara?

Insa cel mai puternic generator de scuze este compararea cu altii. Ma distreaza de fiecare data cand vad comparatii, folosite nu ca inspiratie ci ca motor pentru scuze. E atat de usor sa te uiti la cineva carea are succes real, sa vezi ce l-a facut sa reuseasca si apoi… sa concluzionezi, senin, ca situatia ta e diferita, tu nu ai atatea calitati, ai fost bolnav cand ai fost mic etc. etc. Ajunsi aici, da-mi voie sa iti spun ceva, direct: in lumea asta mare si-n viata asta diversa, comparatiile nu valoreaza nici cat o ceapa degerata! Fiecare dintre noi avem ceva de facut, in afara de umbra acestui pamant. Esti ceea ce esti, ai ajuns unde ai ajuns. Intrebarea este: unde mergi mai departe?

Ah, inca ceva: treaba asta cu Reasons vs. Results e mult, mult mai vasta decat un salariu sau un profit anual. Nu e numai vorba de „depasirea target-ului” sau despre cresterea sumelor din contul personal. Aici vorbesc despre cum sa iti atingi propriul potential, despre satisfactia extraordinara pe care o simti cand faci asta. Sa dai tot ce-i mai bun din tine inseamna, direct, sa iti atingi maximul de capabilitate. Cu cap, calm, entuziasm, disciplina si flexibilitate.

Apoi vine pacea aceea frumoasa, din interior, cand stii ca ai facut tot ce ai putut. Ca esti in varful propriului potential si privesti lumea. Ce comparatii? Ce scuze? Iar cand vine noaptea, poti inchide linistit ochii stiind ca astazi – macar pentru o zi – ai dat tot ce-ai putut mai bun. Si ca foarte putini dintre ceilalti locuitori ai planetei pot spune asta, astazi, impreuna cu tine.

Succes!