Etichetă: articol stiintific

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comment

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Read More

Intraprenorul: cum poate să apară el în organizație?

Mihai Stănescu Leave a comment

Reiau tema articolului anterior, considerând de această dată că o cultură solidă de companie, cu ani și ani de experiență în piață, se poate transforma către un nou nivel de flexibilizare și inovație pentru a permite apariția unor „insule” de intraprenoriat în structurile și procedurile care susțin viața ei. Vă promiteam atunci că voi adresa provocarea culturală pe care o presupune adoptarea unor echipe intraprenoriale la nivelul organizației multinaționale.

I. Rolul intraprenorului în arhitectura dezvoltării companiei

Încep prin a puncta nevoile căruia răspunde o inițiativă intraprenorială:

  • Ritmul în care se transformă piețele la nivel mondial/zonal/local
  • Globalizarea, privită ca posibilitate distribuită aleator a concurenței locale
  • Micșorarea masivă a ciclurilor de viață ale produselor
  • Evoluția accelerată a soluțiilor și sistemelor tehnologice
  • Presiunile noi de reducere și optimizare a costurilor
  • Schimbările și nevoia de transformare rapidă a modurilor de organizare în interiorul companiei și în afara ei

Pentru o mai bună înțelegere a locului și rolului inițiativei intraprenoriale într-o companie supusă presiunilor amintite mai sus, vă ofer o imagine schematică asupra legăturii existente între dezvoltarea istorică și culturală a unei companii mari (pe axa orizontală) și variabilitatea vânzărilor pe ficare dintre etapele de dezvoltare (pe axa verticală). Intraprenoriatul poate genera, în acest caz, un nou capitol al dezvoltării unei companii care se apropie de finalul existenței sale. În esență, există două „momente” antreprenoriale, momente în care intraprenorul poate avea un rol decisiv în creșterea cash-flow-ului companiei.

II. Schimbarea culturală: cum facilităm apariția intraprenorului?

Multe dintre companiile transnaționale au sesizat necesitatea inducerii unui climat antreprenorial în structurile și procesele proprii. Ba chiar au pre-întâmpinat schimbările bruște la nivel de piață de profil prin crearea unui mediu de lucru dinamic și flexibil în punctele în care business-ul era previzionat să se prăbușească sub povara noilor cerințe ale competiției. Principalele caracteristici culturale (citește „care guvernează comportamentele și interacțiunile dintre oamenii implicați”) se grupează în 4 mari categorii de atitudini:

a. Atitudinea față de riscurile „ascunse”: prin relativa lui independență față de structurile mari și stilul caracteristic de guvernare a lor, intraprenorul arecapacitatea de a intui pe moment aceste riscuri și de a le evita la nivel local.
b. Inovarea continuă cu costuri minime: la limită, singura preocupare a intraprenorului este să își manifeste creativitatea inovând, găsind constant avantaje competitive.
c. Flexibilizarea și viteza răspunsului: procedurile organizaționale devin în mâna intraprenorului niște jaloane, permițându-i acestuia să crească enorm timpii de răspuns și adaptabilitatea pe problemele specifice ale pieții.
d. Evoluția organizațională: intraprenorul poate gestiona relativ ușor un proces continuu de îmbunătățire a competențelor și instrumentelor de management, fără să mai fie nevoie de „certificarea” acestora ca valide de către structurile centrale ale companiei.

În concluzie, intraprenorul este acel individ care, într-un context organizațional suficient de stabil și structurat, are capacitatea de a genera rezultate în pofida informațiilor confuze di piață, anticipând schimbările pe moment prin salturi intuitive la nivel decizional și având o orientare clară către acțiune, către acei 20% care aduc profituri de 80%.

Ajunși în acest punct, o întrebare pratică devine relevantă: cum modificăm spațiul simbolic organizațional (limbajul, interacțiunile, structurile și procesele) pentru a permite apariția acestui tip de manager de proces? Răspunsul imediat este să luăm în considerare nevoile unui astfel de rol. Implicit, schimbările la nivel practic vor fi guvernate de inserarea de noi condiții de muncă, condiții care răspund atât nevoilor intraprenorului, cât și ale celor care vor avea contact direct cu el.

  • Intraprenorul este un om motivat intern, care – la fel ca „ruda” lui antreprenorul –poate să depășască singur eșecurile. Însă are nevoie de aliați care să-l susțină din când în când în acest parcurs singuratic.
  • Abordarea mai degrabă intuitivă și bazată pe micro-modelări are nevoie de o deschidere constantă și susținută din partea managementului strategic al companiei, de un dialog deschis care lasă politica internă și luptele de putere de-o parte.
  • O altă mare nevoie a intraprenorului este cea de autonomie: are nevoie să fie lăsat să depășească limitele prestabilite de organizație, să i se permită interacțiuni relativ libere cu celelalte funcțiuni organizaționale, în orice direcție.
  • Schemele de compensații și beneficii clare și orientate către succesul intraprenorului sunt poate cea mai solidă implementare a dezvoltării climatului intraprenorial: intraprenorul va avea atunci capacitatea de a-și calcula mișcările și riscurile în termeni aproape antreprenoriali, făcând P&L-uri la fiecare pas de proiect.
  • Echipa de management a companiei va avea nevoie să stabilească cu intraprenorul un protocol minim de comunicare a inițiativelor și rezultatelor acestuia. Altfel, superiorii se vor simți excluși din viața acelei părți a organizației și vor încerca să redobândească controlul. Acest gest este cel mai des „ucigașul” inițiativelor intraprenoriale din companiile mari.

III. Intraprenorul ca „maestru al schimbării”

Odată implementate aceste reglaje la nivelul culturii companiei care investește intraprenorul ca pilon al viitorului traseu de succes, acesta își poate asuma rolul de „maestru al schimbării”. Expresia aparține unei autoare americane, Rosabeth Moss Kanter, desemnând un proces specific pe care îl poate urmări un manager care face pasul către antreprenoriat intern în companie. Harta procesului antreprenorial în corporații conține 3 stadii:

1. Formularea proiectului și vânzarea lui către companie,
2. Cumularea puterii și energiei necesare pentru a avansa în execuția lui și
3. Menținerea ritmului și implicării până la rezultat.

În încheiere, voi reveni asupra acestui subiect cu o exemplificare amănunțită, bazată pe un proiect de coaching de echipă pe care îl desfășor în prezent.

[articol publicat si in standard.ro]

burnout… anyone?

Mihai Stănescu 1 Comment

Nu stiu cati dintre voi stiu ce inseamna intr-adevar „burnout syndrome”. Cred insa ca multi l-au simtit pe pielea lor. Nu voi face un articol stiintific pe aceasta tema, insa va voi oferi cateva informatii in legatura cu aceasta pacoste moderna. Sper sa va ajute, pe voi si pe cei de langa voi.

Am de ieri un client nou, un antreprenor destul de „celebru”, cel putin la nivelul industriei in care ii functioneaza afacerile. Un tip super-inteligent, activ, cu simt critic sanatos si …foarte, foarte obosit. Va marturisesc sincer, nu am mai vazut de mult pe cineva atat de consumat de activitatea zilnica. Cat am stat impreuna, in cele 90 de minute ale primei sedinte de coaching, am delimitat rapid tintele si obiectivele pe care si le propune, modul in care putem inainta catre ele si toate detaliile legate de contractul de coaching. Spun „rapid” pentru ca totul a durat cam 10 minute, puse cap la cap. Insa in timpul acestor 10 minute au existat 4-5 pauze lungi, in care mi-a fost dat sa vad un om care incerca din rasputeri sa isi recupereze energia…

stormysky

In intalnirea de ieri, am putut vedea inca din primele minute cateva semne ale burn-out-ului. Sau,mai bine spus, ale fazelor premergatoare lui (da, cei care au trecut prin asta isi pot identifica pasii care i-au adus in postura asta ingrata de viata):

– nervii. Omul era nervos cu toata lumea dimprejur, mai putin cu mine. Nu tipa, dar tonul era rastit de fiecare data cand incerca sa relationeze cu cineva (la telefon sau chiar direct). Asta e un semn clar si usor de identificat, in engleza se numeste „displacement of conflict” si inseamna ca persoana nu-si da seama de unde vine, de fapt, sursa stresului propriu.

– dorinta nestavilita de a dovedi ca e mai bun. Da, am fost martorul unei insiruiri de succese impresionante. La inceput, am crezut ca e vorba de echipa lui de manageri, insa am constat cu stupoare ca era vorba de o singura persoana: el. Ca si cum nu ar exista o limita la „work harder”.

– negarea problemelor. Adica cinism si frustrare, bine ascunse intr-un limbaj elevat, in cateva constatari generale de genul „asa-i pe la noi, ce sa-i faci!”.

…si inca 2-3 din acelasi registru comportamental. De obicei, cand ajung la 3 observatii de acest gen, il confrunt direct pe pmul din fata mea cu acestea. Ceea ce am si facut, in ultimele minute alea intalnirii noastre. Stiti ce s-a intamplat? Acest om de afaceri de succes, plin de idei si de planuri, cu o cultura manageriala impresionanta si cu o experienta de viata cat 3 vieti obisnuite, …s-a oprit. Si a inceput sa zambeasca, sincer si cu ochii inchisi. Eu numesc asta „gol in minutul 90”! 🙂

Acestea fiind scrise, inchei aici. Nu inainte de a va mai da cateva chei de identificare ale „burn-out syndrome”. Asa ca veti sti ca va indreptati catre asta, atunci cand:

1. Fiecare zi devine o povara.

2. Nu mai puteti simti nimic pozitiv in ceea ce munciti.

3. Nu credeti ca sunteti apreciati sau ca nu aduceti nici o imbunatatire prin ceea ce faceti.

4. Diferenta dintre valorile proprii si ce faceti e ca de la cer la pamant.

5. Obiectivele pe care vi le definiti sau care va sunt definite sunt total nerealiste si imposibile.

6. Fiecare zi (sau o buna parte din ea) este ocupata cu lucruri care nu va aduc nici cea mai mica bucurie/implinire.

7. Nu v-ati mai vazut prietenii si pe cei dragi de „ceva” vreme si daca s-a intamplat, era intr-o pauza auto-impusa.

Solutii? Sunt o multime, chiar la degetul mic. Si daca nu reusiti sa le gasiti, dati-mi un telefon, iesim la o cafea si exploram cateva solutii. Ca-i pacat…