Etichetă: CEO

Coaching the CEO (II)

Mihai Stănescu Leave a comment

A small detail that everyone in organizations tends to ignore is that there isn’t a harder job than the one of the CEO. The explanation is pretty simple: he/she is the first person in line responsible for the whole organization and from this position everybody expects to receive all the answers. Moreover, in most cases they’re the only ones who can make the hardest decisions. Therefore – the need of a special kind of coaching for the CEO.

From my coaching experience in Romania, the managers who go up the corporate ladder go up thanks to their ability of making the right decisions. And this ability is used every day. Nevertheless, the risk is high: most of the times it takes only one wrong decision to fall from the ivory tower. The reality of the business context says that a leader of a company is perceived as being ‘good’ as long as he doesn’t make one or more bad decisions. But as I know it, this couldn’t be more untrue.

Being the CEO of a company, you don’t have partners on the same level as you, not inside the business. So, where can you go for help and support? The simplest – and oddest! – thing is to place yourself in the position of asking for feedback from people reporting directly to you. Almost every CEO I’ve coached had this issue: to evolve from this double position. Because talking to your managers will only bring you subjective and biased information. Mostly in cases in which you need to confront your blind spots and the areas in which you have to add new learnings. To make it clear: your team is not in the position of keeping you responsible for your professional and personal development. Moreover, they don’t even give you real intelectual challenges!

Some CEOs make major investments in building a wide base of knowledge and a significant set of management skills until they get to this position. I’ve seen them and am still seeing them struggling to keep on learning, to get better, more efficient, more well-prepared. The paradox of this very abrupt development curve is that when they actually become directors and/or members in the management board the investment severely drops. Just as if, by getting to this level, you’ve learnt everything that there was to learn, developed and became the best version of you, for life. In this position you have to be the best than you have ever been. It’s here where you will handle the greatest influence, the biggest impact in business and, of course, confront the biggest risks.

The obvious conclusion of these two texts is that in this position you need the best coaching you can get. And this will result in increasing your performances as a CEO. The connection between you and your company’s annual figures will be obvious for everybody, for sure.

Top team coaching: I. Provocarile

Mihai Stănescu Leave a comment

Sunt la jumatatea drumului pe care Malcolm Gladwell l-a definit atat de bogat in imagini in Outliers, prin „regula celor 10.000 de ore de practica„. Si din aceasta pozitie a experientei de coaching in Romania, vreau sa iti spun cateva lucruri specifice despre dezvoltarea segmentului de varf al organizatiei din care faci parte.

De mai multi ani lucrez cu echipe de management, pentru dezvoltarea lor si pentru cresterea impactului businessului pe care il conduc. Dincolo de placerea generata de recunoasterea primita, aceea de a fi coach-ul unui grup de oameni de care realmente depinde destinul profesional a mii si mii de oameni, sunt primul care spune ca la acest nivel este cel mai greu sa obtii o transformare autentica, de durata. De ce? Pentru simplul motiv ca echipa de conducere a unei companii, cu tot cu managerul ei, este un organism extrem de complex si de viu. Care organism se confrunta cu cateva provocari foarte specifice, care nu sunt intalnite in celelalte zone ale organizatiei.

Hai sa vedem doar cateva dintre ele, impreuna, ca sa iti faci o idee:

1. Atentia tuturor este pe ei/ele. Cand se intalnesc, cand ies pe hol, la cafea, oriunde…toata organizatia devine atenta. Spera sa vada semne. La fel face si competitia, cu alte instrumente. Si partenerii, clientii, furnizorii etc. Bref, toata atentia asta nu incurajeaza deloc deschiderea si reflectia solida. De aceea, coachingul de echipa la nivelul asta este un beneficiu enorm pentru cei vizati de atentia excesiva si lipsita de suportivitate.

2. Relatiile de putere sunt centrale in acest grup. Fiecare mica decizie, orice alegere posibila este afectata direct atat de rezultatele pe care si le doresc, dar si afecteaza influenta si planurile de viitor ale fiecarui membru al echipei de management. Am vazut acest fenomen in mai toate echipele de bord cu care am lucrat: modelele de comunicare si decizie sunt extrem de complexe, chiar daca toata lumea face apel la logica bunului simt si al simplitatii. Si mai e ceva, cireasa de pe tort: seful echipei este si CEOul organizatiei. Implicit, coachingul echipei de management devine un „medicament profilactic” al sanatatii relatiilor si rezultatelor muncii in grup.

3. Tensiunile mediului. Care este prezenta, peste tot, la acest nivel. Tensiunea dintre situatia actuala si cea dorita, intre cooperarea de care e nevoie in echipa de management si competitia implicita a intrarii pe usa CEO-ului…s.a.m.d. Odata ce ajungi in echipa de conducere, nu mai ai cum sa te intorci. Implicit, tensiunea creste! De aceea, coachingul echipei care conduce organizatia asigura echilibrul intre tensiuni, regland in acelasi timp si „imunitatea grupului” la influente toxice.

4. Supra-specializarea individuala si paradoxul directoratului. Cei sau cele care ajung in pozitia de director sunt de obicei campioni in domeniul din care provin. Si au fost rasplatiti de companie pentru realizarile lor extraordinare. Ceea ce induce un paradox, inerent bordului de management: cum sa ii ajuti pe ceilalti, cand esti acolo din cauza rezultatelor tale individuale, din specializarea ta? Observand ani de zile acest paradox, pot spune ca rezultatul vizibil este cam asa: un exces de incredere in abilitatile specializarii lor, insotit de o anxietate destul de prost gestionata …cand vine vorba de gestiunea relatiilor intre colegi (mai ales cand tot grupul este reunit!). Si asta duce, invariabil, la o nestiinta foarte bine mascata in a gestiona situatii in care provocarile sunt comune. Aici, coachingul de echipa devine un adevarat act de invatare prin experienta directa. Nu spun mai multe, cei care ma cunosc stiu la ce ma refer!

5. Absenta spatiului de reflectie comuna. Vechii greci isi conduceau democratiile in forum. Se asezau si discutau, analizau, dezbateau si hotarau impreuna ce si cum trebuie facut. De la ei am invatat cu totii ce inseamna sa conduci democratic. Ei bine, in companiile pe care le-am intalnit in practica mea de coaching in Romania, tocmai acest forum lipseste. Si directorii au o reala dificultate in a-l stabili. Nu exista un spatiu care incurajeaza transparenta si permite munca in comun. Implicit, toata lumea evita pe toata lumea. Subtil, fara prea multe cuvinte, eventual sustinand contrariul. In acest context, coachingul de echipa realmente creaza acest mediu si ii sustine, incurajeaza si intareste pe directori sa con-lucreze.

Pardon, nu coachingul de echipa face asta. Eu am invatat sa fac asta, dupa 5.000 de ore de coaching, individual si de grup, in cele mai diverse situatii. Asta nu se invata la scoala si nici in alte medii organizationale, in afara bordului de management.

Succes!

Deciziile – un drum de o mie de li*

Mihai Stănescu Leave a comment

Faptul că luăm în permanență decizii în fiecare zi, mai mult sau mai puțin conștient, este deja un loc comun. Atât de comun, încât de cele mai multe ori trecem cu vederea cât de importantă este puterea pe care o avem de a face alegeri – pentru că, practic, în cazul oricărei decizii vorbim de o alegere. Care alegere ne dă libertăți și ne deschide opțiuni, dar de care suntem în întregime responsabili.

Deciziile în mediul profesional, în schimb, par, cel puțin la prima vedere, mai  degrabă conștiente. Dacă este ceva care să-i fie clar oricărui manager aflat în fața luării unei decizii, aceea este responsabilitatea pentru alegerea făcută. Acesta este, de altfel, și principalul motiv pentru care se întâmplă adesea ca deciziile să fie întârziate, amânate sau chiar refuzate – responsabilitatea conștientizată poate naște monștri.

Monștrii din povestea noastră poartă diferite nume: frică, conflict, dilemă sunt numai câteva. Acestea ne afectează emoțional, dar datorită lor găsim și motivația de a ne lua totuși deciziile, oricât de rele. A sta nemișcat nu e decât în rare excepții o tactică bună de a merge înainte. Și, de regulă, ne mișcăm înspre o decizie pentru că trebuie să ajungem la un rezultat, să ne apărăm într-o situație specială, să reacționăm la o relație cu o altă persoană sau să învățăm ceva. Tot ca regulă, ceea ce ne încurcă este neclaritatea motivației pentru care ne mișcăm. Și de aici reiese și primul pas din drumul de o mie de li, clarificarea acestui aspect. Iar când avem impresia că sunt mai multe motivații, de fapt vorbim despre una predominantă și una sau mai multe secundare. Dar cea predominantă și numai ea ar trebui să dea adevărata motivație pentru care trebuie să ne mișcăm înspre o decizie sau alta.

Dacă mintea se încăpățânează să nu desțelenească motivațiile, atunci un executive coach este soluția cea mai bună de a găsi în noi răspunsul corect. Toți avem niște tipare de gândire, pe care le personalizăm apoi în funcție de o serie foarte largă de factori, începând de la copilărie, trecând prin istoria experiențelor personale și punând în balanță și interacțiunile și acțiunile profesionale. Datorită întrebărilor bine calibrate pe acest mediu personalizat, un coach profesionist poate ghida un manager să-și clarifice singur nivelurile care se suprapun în mintea lui și să curețe de zgomot adevărata motivație. De exemplu, sunt situații în care managerii au de luat o decizie care afectează alți oameni. Presiunea acestora se manifestă adesea prin presiuni asupra deciziei, care nu de puține ori este luată spre binele acelor oameni, preferând să uite sau să neglijeze motivul real pentru care managerul a ajuns în fața acelei decizii. Uneori, presiunea este atât de mare, încât nu recunoaștem față de noi înșine că ne îndreptăm către o alegere greșită. Însă autosugestia este un inamic care trebuie tratat cu seriozitate și, mai ales în împrejurări în care managerii au obiective de business, clarificarea motivației reale este esențială pentru succesul deciziei respective. Se întâmplă nu o dată ca tactici precum lista de avantaje și dezavantaje pentru fiecare posibilă motivație în parte sau chiar simpla întrebare adresată unei persoane dintr-un cu totul alt context decât managerul nostru să rezolve situația rapid și eficient.

Pe lângă motivație, decizia mai are la bază și o serie de criterii și modalitatea de a le utiliza în a face alegerea finală. Identificarea criteriilor celor mai potrivite este o provocare în sine, pentru că, practic, nu o dată se revine la dilema direcției. Care este, mai exact, mediul în care trebuie luată decizia? Pentru că ok, managerul a ales să-și eficientizeze business-ul pentru a putea investi în dezvoltare, dar ce înseamnă eficientizare? Pe ce criterii își prioritizează activitățile pentru a le intoduce în procesul de eficientizare? Pe cine afectează eficientizarea asta și de ce? Întrebările vin firesc oricui pus în fața acestui tip de decizie, dar și întrebările acestea trebuie să urmărească o linie constructivă pentru ca managerul să-și poată identifica răspunsurile cele mai bune. Din nou, un coach experimentat va ști ce are de făcut pentru a-l ajuta pe manager să pună degetul pe rană. Sau punctul pe I.

Cât despre aparatul decizional, personalizarea merge mai departe și aici. Sunt manageri care acționează strict în virtutea logicii și a argumentelor, după cum sunt manageri care acționează numai intuitiv. Există, desigur, și cei care, mai ales datorită unei experiențe îndelungate și vaste, știu ce să păstreze din caracteristicile celor două aparate și cum să le combine astfel încât să ajungă la soluția potrivită. Aceștia sunt, de altfel, mari manageri din a căror experiență și din ale căror decizii avem toți de învățat. Dar până a ajunge ca ei, managerul își caută propriul drum, care poate varia și el în funcție de motivație și criteriile decizionale alese. El poate încerca singur să-și varieze aparatele decizionale până-și calibrează propriul stil sau poate apela la capacitatea unui coach de a-l ajuta să discearnă mai repede și mai eficient în care dintre situații se încadrează decizia pe care o are de luat.

Odată decizia luată, ce-a fost mai greu a trecut. Analiza efectelor generate de aceasta este cea mai bună experiență profesională, dar și de viață a unui manager. Indiferent dacă este bună (și atunci îi validează actul decizional) sau rea (și atunci îl ajută să conștientizeze că procesul poate fi îmbunătățit și să lucreze în această direcție), managerul știe de-acum ce are de făcut.

Doar cerul este limita. Și totul începe cu un singur pas.

Hai să îl facem, împreună!

=====

(*) LI = unitatea traditionala de masurare a distantei in China, aproximativ egala cu 500 m. Ceea ce este foarte interesant la acest cuvant e ca pana relativ recent „li” putea desemna distante variate, in functie de efortul depus de calator.

Antrenament pentru CEO (2)

Mihai Stănescu 2 Comments

Un lucru pe care mai toata lumea din organizatii il trece cu vederea de fiecare data este acela ca nu exista job mai dificil decat cel de CEO. Explicatia acestui fapt este destul de simpla: el sau ea sunt primii responsabili de intreaga organizatie si din aceasta pozitie toata lumea se asteapta sa aiba toate raspnsurile. Mai mult decat atat, de cele mai multe ori sunt realmente singurii care pot sa ia cele mai grele decizii. De unde si necesitatea stringenta a unui tip de antrenament pentru CEO.

Din experienta mea de coaching in Romania, managerii care urca scara organizationala pana la a deveni directori de companie o fac in principal datorita abilitatii lor de a lua deciziile corecte. Iar aceasta abilitate este folosita aproape in fiecare zi. Cu toate acestea, riscul este mare: de cele mai multe ori este nevoie de o singura decizie proasta ca sa pice cu totul din „turnul de fildes„. Realitatea contextului de business actual spune ca un conducator de companie este perceput ca „bun” atata timp cat nu ia una sau mai multe decizii nepotrivite. Ceea ce , in sine, este o fantasma complet iesita din realitate.

londonmediaclub.org

Fiind CEO-ul unei companii, nu ai parteneri de acelasi rang si greutate in interiorul business-ului tau. Unde sa ceri ajutor si sprijin? Cel mai simplu lucru – si cel mai ciudat! – este sa te pui in pozitia de a cere feedback de la cei care iti raporteaza direct. Aproape cu fiecare CEO cu care am lucrat in coaching, exact asta era pozitia dubla din care aveau nevoie sa evolueze. Pentru ca vorbind cu managerii tai nu vei primi niciodata informatii nepartinitoare si obiective. Mai ales in cazurile in care e nevoie sa te confrunti cu punctele tale oarbe si cu ceea ce ai, cu necesitate, de invatat. Inc o data, ca sa fie clar: echipa ta nu este in pozitia de a te tine responsabil pentru dezvoltarea ta profesionala si personala. Mai mult decat atat, de cele mai multe ori nici macar nu iti ofera provocari intelectuale reale!

Unii CEO fac investitii majore in a-si construi o baza de cunoastere cat mai larga si un set variat de abilitati de conducere, pana ajung in aceasta pozitie. I-am vazut si ii vad cum se lupta realmente sa invete, sa devina mai buni, mai eficienti, mai bine pregatiti. Paradoxul acestei curbe foarte abrupte de dezvoltare este ca in momentul in care devin directori si/sau membri in board-ul de management al companiei – eventual chiar manager de companie – investitia scade drastic. De parca ajungand la acest nivel, nu mai ai nimic de invatat, nimic de dezvoltat la tine. Culmea culmilor, pentru ca chiar in aceasta pozitie e nevoie sa fii mai bun ca niciodata! Aici ai cea mai mare influenta, cel mai mare impact in business si, bineinteles, te confrunti cu cele mai mari riscuri!

Concluzia evidenta a acestor doua texte este aceea ca chiar aici ai nevoie de antrenamentul cel mai bun. Iar asta va rezulta in cresterea performantei tale ca si CEO. Legatura dintre tine si cifrele anuale ale companiei este, cred, clara pentru toata lumea.

Deci, cat mai astepti pana iti incepi antrenamentul?

Wanted: 3 CEOs

Mihai Stănescu Leave a comment

Cu totii il cunoasteti pe Radu Georgescu, unul dintre cei mai vizionari, inspirati si implicit de succes antreprenori romani. Putini l-au cunoscut mai indeaproape si il apreciaza pentru onestitatea si deschiderea lui. Eu unul asa il stiu, un om-exemplu pentru generatii de antreprenori. Pentru ca asta este: un excelent antreprenor.

Daca te intrebi ce mai face Radu, raspunsul e simplu: vrea sa listeze prima companie romaneasca la bursa din Big Apple. Te invit sa mai citesti o data randul anterior. Apoi asta: eu cred sincer ca va reusi. Cum va reusi? Uite ce scrie pe blog:

„Una peste alta deci, treaba e asa: se dau 3 companii in care sunt actionar. Companii care isi cauta cate un leader care sa le treaca la nivelul urmator, sa faca schimbarea necesara.  In nici una din companii nu este vorba de o schimbare de avarie, ci de crestere si evolutie.  Daca credeti ca sunteti potriviti pentru asta, as vrea sa va cunosc – trimiteti-mi va rog un CV pe emailul propriu, disponibil in blog.”

***

Eu nu fac si nu voi face niciodata recrutare sau headhunting. Stiu cativa profesionisti foarte buni in asa ceva. In schimb, cum am vazut anuntul, i-am cerut permisiunea sa il preiau. De ce? Pentru ca el, impreuna cu cativa alti oameni pe care ii cunosc, este un campion in afaceri prin rezultate, focus, cinste, caracter, indrazneala, munca asidua si continua, spirit liber si mai presus de toate …prin excelenta.

So, are you in?

Then send the guy an email! Now!

Good luck!

Antrenament pentru CEO (1)

Mihai Stănescu 2 Comments

Dupa cum unii dintre voi deja stiti, in ultimii ani am ales sa fac coaching in Romania mai degraba in context de grup sau echipa. Dupa atatia ani de coaching individual, am pastrat totusi o parte din timp pentru intalniri 1 la 1. Iar anul acesta, facand o recapitulare a programelor de coaching individual, am observat ca 90% dintre clienti sunt CEO de companii multinationale sau romanesti. Asadar, seria de articole pe care o incep astazi le este dedicata celor ca ei.

Buun… In primul rand, e important sa vedem un pic contextul in care un CEO isi desfasoara activitatea. Credeti sau nu, in majoritatea cazurilor este un context european, daca nu global. Care context global a cam luat-o razna, de cand cu criza. Pe scurt, majoritatea companiilor pe care le cunosc isi muta resursele in locurile pe care le considera mai sigure pentru explotarea lor si pun presiune din ce in ce mai mare pe „ofiterii de serviciu” din toate celelalte subsidiare/unitati.

economiccrisis.us

Cum afecteaza contextul asta viata organizationala a unui CEO? Hai sa luam cateva date generale:

  • In ultimii 10 ani, proximativ 80% din cele mai puternice companii din lume si-au inlocuit CEO-ul; la nivel local, procentul este mai mare.
  • In ultimii 5, schimbarea persoanelor in pozitia de CEO a crescut cu peste 50% , perioada de pastrare a pozitiei la acest nivel scazand drastic, la aproximativ 3 ani.
  • Board-urile de directori si alti influentatori-cheie au devenit din ce in ce mai putin toleranti la CEO-i cu performante sub standardele asteptate.
  • Singurul mod de a intampina asteptarile din ce in ce mai mari ale oamenilor din companie, ale presei de business si ale opiniei publice generale este ca CEO-ul sa isi depaseasca promisiunile si performantele.

Pana la urma, indiferent cat de stralucit, talentat, cu experienta si motivat ar fi, CEO-ul este si el/ea doar un om. Surprinzator sau nu, acest lucru este uitat adesea, de multi. Iar aici am observat ca interventia mea ca si coach are intotdeauna efect: acesti oameni speciali isi regasesc limitele si invata sa redistribuie energia si deciziile in mod ecologic. Adica sa se protejeze, fara sa piarda nici o secunda informatiile relevante si oportunitatile care ii asteapta in piata.

Mai exista o perspectiva, unica pentru fiecare CEO cu care am lucrat pana acum: el sau ea este singura persoana care opereaza intr-un vid de evaluare. Ceea ce ingreuneaza enorm auto-evaluarea. Singura situatie pe care CEO-ul poate conta in acest caz este evaluarea constanta pe care o primeste – de cele mai multe ori indirect! – de la toti colegii lui sau ei. Si de cele mai multe ori, aceasta evaluare este un factor mare de stres.

Pana acum, sunt deja o multime de subiecte de coaching! Mai adaug unul, binecunoscut tuturor managerilor de companii: pentru mine nu este nici o mirare ca un CEO se simte din ce in ce mai des „in corzi„, pentru simplul motiv ca de la an la an asteptarile si nivelul de performanta este ridicat constant. Toata lumea se asteapta la rezultate mai bune, la profituri mai mari, la o cota de piata mai ridicata. Ceea ce duce la alta de-reglare, absolut fireasca in acest context: toata lumea se asteapta ca un CEO sa isi poarte singur de grija, in privinta recunoasterii personale si profesionale. Adica recunoasterea profesionala, stima de sine si tot ce deriva din ea (abilitatea de a lua decizii corecte, asumarea riscurilor, rezolvarea de probleme complexe etc.) atarna efectiv de un fir de par. Si de multe ori chiar asa este, fara CEO-ul sa stie ca poate avea un partener de incredere. Acest lucru e atat de des intalnit, incat are si un nume: „executive loneliness„!

In incheiere, iti amintesti cum se spune in reclamele de la TV?

„daca apar (aceste) manifestari neplacute, adresati-va de urgenta…” 🙂

 

Ce lipsește din planul tău de criză? *

Mihai Stănescu 1 Comment

Cei mai mulți dintre managerii cu care mă întâlnesc în cadrul ședințelor de coaching se plâng de scăderea dramatică a vânzărilor, de fragilitatea accentuată a mediului economic, de sentimentul că se află singuri în mijlocul oceanului. Sunt conștienți că trebuie să găsească soluții, dar, cumva, gândul la greutatea care apasă pe umerii lor, măsurată în salarii care trebuie plătite, în profit așteptat de acționari etc. le induce un sentiment paralizant de frică.

libcom.org

Un cerc vicios. Mintea comandă soluția, dar tot mintea opune rezistență și impune mersul către locurile cele mai cunoscute, ideile deja probate, pentru că doar acestea sunt libere de surprize. Alte surprize?! Criza e suficientă surpriză, nu mai e nevoie de altele noi. Și totuși soluțiile cunoscute nu sunt soluțiile cele mai bune, pentru că situația de azi nu mai are nimic de-a face cu situațiile (aparent similare) din trecut. La vremuri noi ar trebui idei noi.

Canalele de informare sunt pline de povești de două feluri: închideri de firme sau istorii de succes. Închiderile de firme sunt de cele mai multe ori seci și prezintă numai un cumul de fapte, nu și adevărata cauză a nereușitei. Poveștile de succes prezintă rezultate pozitive și concluzii motivaționale ale unor manageri care au reușit. Foarte bune, dar… “what’s in it for you?”. TU, un manager cu nopți nedormite la activ, rapoarte nu tocmai înfloritoare și prea mulți angajați pentru cât poți duce, tu cum, de unde afli care e problema reală, esențială, care te ține pe loc și nu te lasă să ieși din criză?

Cum nimeni nu a mai trecut printr-o astfel de situație în istoria recentă, răspunsul nu este tocmai cel mai confortabil: va trebui să te descurci singur, dragă managerule. Există totuși și o veste, chiar foarte bună: ești exact omul potrivit care să găseacă ideea cea mai bună pentru a reuși să treci cu bine peste situația DE ACUM. Ideea este în spatele minții tale, așteaptă să fie descoperită. Întreabă un coach.

***

Ce face un coach?

Te ghidează să descoperi ce e în spatele minții tale. Nu e un specialist în ceea ce faci tu – nici nu e nevoie, ești de departe cel mai bun specialist din branșa ta. Nu te învață noi metode de a face business – pe acestea le știi deja. Nu te învață nici să fii lider – și de aceste lucruri sigur ai auzit deja. Dar are mintea limpede și viziunea globală, te îndeamnă să schimbi perspectiva asupra lucrurilor și te provoacă să pui pe masă absolut toate alternativele, pentru ca apoi să ți-o alegi singur pe cea mai bună. Îți pune întrebările acelea incomode și neplăcute pe care tu poate nu îndrăznești să ți le pui în sinea ta, dar el le verbalizează și devine mediator în conflictul tău cu ele, ajutându-te însă PE TINE să învingi.

Orice fel de coach?

Nu, nu orice fel de coach. Experiența în lucrul cu managerii este esențială. Un executive coach ultraprofesionist va ști să-ți economisească timpul și banii. Dar nu pentru că te va factura puțin – serviciile premium sunt valoroase -, ci pentru că rezultatele tale îți vor întoarce de multe sute, poate chiar mii de ori investiția făcută. Și nu pentru că îl vei întâlni rar, ci pentru că minutele acelea împreună te vor ajuta să găsești nu soluția pe care crezi că o cauți, ci de multe ori o abordare cu totul nouă, neașteptată, dar inovatoare și ultraeficientă.

Orice fel de executive coach?

Nu, nu orice fel de executive coach. Ci unul care lucrează cu manageri proveniți din mai multe culturi de business, și, absolut esențial, unul care are multă experiență cu manageri din propria cultură de business. Punerea în contextul potrivit de mentalitate și comportament social poate defini însăși soluția pe care o cauți. Mai mult decât atât, relaționarea dintre culturi este un aspect ale cărui efecte fie le exacerbăm, fie le neglijăm complet. De aceea recunoașterea modelului (sau a lipsei acestuia) este atât de importantă în rezultatele pe care le obții când lucrezi cu un executive coach profesionist.

Un plan de criză poate viza activități de business, poate viza o echipă de manageri sau toată compania, poate implica numai resurse interne sau poate fi parte dintr-o abordare globală a companiei. Oricare ar fi situația, un lucru este, de departe, cel mai important: tu însuți. Soluția, sau schimbarea (căci despre ea am vorbit tot timpul, nu-i așa?), începe cu tine.

Așadar, ce lipsește din planul tău de criză? Un executive coach. Asigură-te că lucrezi cu cel mai bun și vei deveni tu însuți mult mai bun.

========

(*) articol aparut in Money Magazine

Singuratatea din varf

Mihai Stănescu 4 Comments

Foarte multi CEO sau Presedinti/Manageri Generali ajung sa simta acest tip special de singuratate. Mai ales in momentele in care trebuie sa isi clarifice gandurile, sa ia hotarari importante sau sa creeze noi mecanisme si procese. Izolarea din varful organizatiei este un factor extrem de important, in momentul in care business-urile isi propun sa optimizeze performanta unui CEO sau GM.

Prea rar, business-urile din Romania isi propun sa isi dezvolte liderul. Prea rar, liderii companiilor apeleaza la coaching in Romania. Fie ca are 1000, 100 sau 10 oameni in subordine, un lider de business poate avea – si de cele mai multe ori, are! – nevoie de un spatiu securizat, de un om de incredere care sa il ajute sa creasca, sa isi dezvolte identitatea si practicile de management. SI mai ales, de cineva care sa ii provoace modelele de gandire, intr-un climat de incredere foarte ridicata. Iar cand spun de incredere ridicata, o fac pentru ca valoarea adaugata a unei relatii de acest gen este direct proportionala cu intensitatea deschiderii si a increderii pe care un CEO o poate acorda unui astfel de confident, sfatuitor sau coach.

Aceasta relatie creaza un mediu in care CEO-ul se poate ridica deasupra muncii cotidiene, a responsabilitatilor si a provocarilor ce vin odata cu asumarea acestui rol. Descoperind ca isi poate permite sa reflecteze asupra a ceea ce este si ceea ce face, asupra business-ului pe care il conduce si a mediului in care business-ul functioneaza, CEO-ul va avea acces la perspective profund noi si interesante.

Sa fii insingurat nu este cea mai buna strategie din lume, mai ales cand ai multe pe cap, multe de facut, multe de vorbit si de hotarat. Mai ales atunci cand business-ul (sau intreaga economie!) trece printr-o perioada de schimbari semnificative, de tranzitie. In acest caz, cheia iesirii din strategia perfect perdanta a insingurarii este capacitatea de a dialoga cu cineva care are o intelegere clara a ceea ce inseamna leadership si a face business in Romania. Si care nu are nici un alt tip de agenda, alta decat sa iti serveasca ca si partener de clarificare si dezvoltare. Abia atunci poti spune ca esti pe drumul catre a scoate tot ce este mai bun din capacitatile tale de conducator si manager de companie.

In incheiere, te invit sa iti acorzi putin timp de gandire, in ideea de a decide daca si cum ai putea beneficia de o astfel de relatie, in 2012. Partener iti poate fi oricine: un alt CEO, un sfatuitor, un mentor sau un coach. Important este sa vezi ca poti avea incredere in acel om. Eu unul cred in aceasta oportunitate, in lumina experientei mele de coaching in Romania am vazut o multitudine de situatii in care performanta de leadership a unui CEO a „tras” dupa ea performanta in business a intregii companii!

 

Tranzitia catre urmatorul nivel

Mihai Stănescu Leave a comment

In ultima vreme m-am intalnit cu mai multi CEO, atat romani cat si straini. Revenind incet-incet (unii) sau mai repejor (altii) dupa efectele crizei economice mondiale, mai toti mi-au marturisit ca schimbarile pe care le-au simtit cel mai puternic au fost – paradoxal! – la nivel personal. Am auzit expresii ca „viziune schimbata„, „implicare maxima„, „criza de valori„, „lipsa de orizont” etc. Dincolo de cuvinte, starea emotionala – foarte importanta, cand vorbim de un lider de afaceri! – este una de usurare, de revenire a sperantei. Antreprenori sau manageri de corporatii, sefii de business au inceput sa isi redeseneze companiile pentru a face fata perioadei urmatoare.

Le-am pus si o intrebare, mai degraba de verificare:

Care este nevoia personala cea mai relevanta, ca sa duci in continuare compania

si pe oamenii tai in directia rezultatelor pe care le ceri?


Raspunsurile au variat, ca si intensitate si lungime. Insa toate au avut un sens clar: nevoia de transformare personala.

Fara exceptie, cei cu care am vorbit au depus eforturi foarte mari in a-si cladi sau dezvolta companiile aici, in Romania. Fara exceptie, ei s-au concentrat in ultima perioada pe aspectele mai tehnice ale business-ului pe care il conduc, in special pe optimizarea proceselor si pe vanzari. Lucruri importante, din punctul de vedere al mentinerii cifrelor din planificari. Mai mult decat atat, aceste aspecte tehnice au fost si sunt pe deplin in confortul activitatii de zi cu zi, puncte tari care i-au calificat pe toti in pozitii de top.

In coaching, una dintre abilitatile cele mai avansate este sa asculti ceea ce nu este spus. Adica sa creezi o relatie atat de autentica si puternica, incat comunicarea sa avanseze de la cuvinte si replici la un dialog al atitudinilor si noilor perspective, inca nepuse in cuvinte. Cand ascultam cu maxima atentie cuvintele directorilor de companii, am inteles ca in fundal se manifesta un aspect clar: acela al ajustarilor stilului managerial si al capacitatilor de business. CU fiecare CEO, mi-am dat seama din ce in ce mai clar de acest lucru, ba chiar am inceput sa vad si rezultatele practice ale ajustarilor. Iar cel mai important rezultat este acela ca nici unul nu mai vrea sa duca business-ul singur, pe propriul efort.

La fel cum companiile au nevoie sa se transforme, sa treaca de la un stadiu de dezvoltare la altul, si liderii lor au nevoie sa faca schimbari personale. De cele mai multe ori, CEO-ul este ori fondatorul afacerii, ori ocupa aceasta functie de foarte mult timp. iar din aceasta pozitie „istorica”, poate crede ca afacerea merge bine de multa vreme, fara ca el sau ea sa faca prea multe schimbari pe plan personal. Implicit, apare ideea ca nu e chiar atat de mare nevoia de schimbare. Aceasta atitudine imi aduce aminte de o mica poveste corporatista: un manager se arunca de la etajul 50 al unei cladiri  de birouri, ajunge in cadere la etajul 25 si concluzioneaza „Pana aici, nici o problema!”. Din nefericire, dupa alte 25 de etaje s-a intalnit cu cea mai mare problema a vietii lui. Si ultima!

Aceasta replica a capatat o valoare de fenomen social in business-ul romanesc, inainte de criza. Culmea, la nivelul atitudinii majoritatii oamenilor de afaceri, „pana aici, nici o problema!” e inca prezent …pana in momentul in care o varietate enorma de mici probleme se coreleaza si accelereaza rapid catre o criza. De cele mai multe ori, semnele exista, insa nu sunt valorizate ca atare. Ba mai mult, exista si oameni care le vad, dar nici ei nu sunt crezuti.

In final, o sugestie: daca esti decidentul ultim (sau unul dintre ei) din compania ta, identifica oamenii din jurul tau care ar putea sa comunice cu tine direct si sincer. Care nu au agende ascunse sau interese oculte. Ei te pot ajuta sa determini cu exactitate momentul in care e nevoie sa faci schimbarile necesare ca sa treci cu succes prin tranzitiile perioadei actuale. Ia in considerare si prezenta unui om din exterior, unuia care a reusit sa faca tranzitiile pe care le simti aproape de tine si compania ta. Ajutorul lui poate fi extraordinar de folositor, mai ales atunci cand iti redefinesti rolul si comportamentele, continuand in acelasi timp sa conduci afacerea catre nivelele viitoare de crestere si profit.

Succes!

Coaching-ul echipei de management (III)

Mihai Stănescu Leave a comment

Inchei aici seria de articole despre antrenamentul echipei de management a unei organizatii, oferindu-ti cateva detalii privind competentele pe care un coach este nevoie sa le aiba pentru a face coaching la acest nivel. Importanta acestor competente este majora, atat pentru coachingul in Romania si dezvoltarea lui, cat si pentru cei care deja se gandesc sa apeleze la un coach pentru optimizarea efortului organizational si imbunatatirea extrema a rezultatelor in business.

Sunt mai multe competente critice pe care o echipa de management are nevoie in lucrul cu un coach. Ideea centrala a acestora este aceea ca toate competentele contribuie la abilitatea coach-ului de a dezvolta un climat de incredere, siguranta, transparenta si responsabilitate. Cele mai puternice abilitati, in viziunea mea, sunt:

  • Abilitatea de a observa nivelele multiple de dinamica – atat interpersonala, cat si a echipei ca intreg – in timp ce acestea se intampla. In fiecare moment apar interactiuni foarte interesante intre membrii echipei, intre echipa si mediu in care lucreaza, ba chiar si in fiecare individ. Observarea cu acuratete si detasata a acestor interactiuni si a modificarilor care le genereaza se bazeaza pe o cunoastere profunda, teoretica si practica, a dinamicii de grup, a proceselor de dezvoltare ale echipelor, a principiilor interactiunilor dintre sistemele vii. Desigur, este nevoie si de multa, multa experienta practica!
  • In directa legatura cu prima abilitate este aceea de a alege (sau de a te lasa ales!) interactiunile care sunt sau pot fi productive pentru functionarea echipei. De cele mai multe ori, ceea ce apare la suprafata intr-un antrenament de echipa poate deveni extrem de productiv daca este reflectat corect de catre coach. Bineinteles, aceasta abilitate este intr-adevar folositoare numai atunci cand coach-ul este in stare sa decida pe loc (nu sa ghiceasca!) ce este realmente important in arhitectura dezvoltarii echipei si ce merita intr-adevar sa fie adus in atentia tuturor ca si observatie care modifica lucrurile in bine.
  • A treia abilitate este constientizarea puterii si influentei si a cum aceste doua tipuri de energie se misca – liber sau controlat – in interiorul echipei. Ca sa aiba efect, este necesar ca aceasta abilitate sa fie insotita de un relativ confort al coach-ului in a interveni si de a influenta modurile in care energia puterii este folosita de grupul de manageri. O intrebare potrivita in acest caz, pentur coach, este: Cine poseda ce fel de putere aici si cum/cand o foloseste?
  • A patra abilitate este una lingvistica: aceea de a pune in cuvinte simple ceea ce este observat, de a se delimita strict de orice jargon intern folosit si de a reflecta si reformula corect ceea ce se intampla. Cea mai intuitiva imagine, aici, este cea a limbajului de TV: vorbeste folosind cuvinte pe care le-ar intelege un copil de 12-13 ani. Aceasta abilitate trebuie sa fie insotita de puterea de a ridica orice fel de problema echipei – indiferent de cat de dificila pare! – la momentul potrivit.
  • A cincea abilitate este etica profesionala: coach-ul are nevoie de un ansamblu etic foarte puternic, in confruntarea cu riscurile lucrului cu o echipa de manageri. In special, coach-ul trebuie sa fie constient de consecintele identificarii cu o singura persoana din grup – chiar daca aceasta este CEO-ul sau CFO-ul – sau, in general, cu orice „parte” sau „gasca” care se manifesta intr-o interactiune.  Foarte necesara in acest caz este capacitatea de a raspunde rapid in mod judicios, sincer si potrivit la orice provocare iesita din sanul echipei.
  • A sasea si poate cea mai importanta abilitate este aceea a cunoasterii practice a business-ului, in special a modului in care compania face bani. Intr-o echipa de management, coach-ii isi castiga increderea fiind experti in procesele sistemice existente in echipa, dar mai mult decat atat prin faptul ca inteleg ce business conduc acei manageri. Coach-ii care nu cunosc conditiile sistemelor din care face parte compania (piata, avantajele competitive, provocarile generale, etc), structura organizationala, conditiile de munca ale oamenilor din companie si inca pe-atat sunt foarte greu de crezut la nivelul unei echipe care conduce un business.

***

La finalul acestei serii, iti marturisesc ca am trecut in revista doar cateva dintre elementele pe care o echipa de management are nevoie sa le ia in considerare in momentul in care se decide sa lucreze cu un coach. Departe de mine gandul sau intentia de a da o „reteta pentru succes”. Mai degraba, am vrut sa pun cateva jaloane folositoare, atat pentru organizatia care isi doreste sa lucreze cu un coach la nivelul echipei de conducere, cat si pentru coach-ii care isi propun sa lucreze la acest nivel.

Succes!