Etichetă: change management

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comment

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Read More

Recenzie: Blue Ocean Strategy

Mihai Stănescu 11 Comments

Fara sa exagerez nici o clipa, Blue Ocean Strategy este una dintre cele mai bune carti de strategie de business pe care am citit-o. Dintotdeauna!

Scrisa de W. Chan Kim si Renée Mauborgne, profesori emeriti la cea mai buna scoala de management din Europa, INSEAD, cartea promoveaza un model de a face afaceri la nivel strategic care creaza noi spatii de piata (oceane albastre), in completa opozitie cu ideea de competitie acerba intr-o industrie care exista deja (oceane rosii). Mai mult decat atat, cartea contine studii de caz privite retrospectiv ca fiind implementari ale strategiei Oceanelor Albastre. Cartea s-a vandut in mai mult de 1 milion de exemplare in anul aparitiei si de atunci a fost publicata in mai mult de 50 de limbi, in toate colturile lumii. In plus, INSEAD a fondat The INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in 2007, institut care ofera un program de invatare a strategiilor si instrumentelor cu care opereaza acest model.

***

Cartea este impartita in 3 segmente generoase si bine sistematizate. Primul prezinta esenta strategiei Oceanului Albastru, cadrul de lucru al modelului si instrumentele principale necesare unei analize a cresterii profitabile, dincolo de limitele unei singure companii si chiar dincolo de reglementarile unei singure industrii.

Partea a doua a cartii analizeaza companiile aflate intr-o faza de dezvoltare, companii care isi creaza strategii pentru a se asigura ca atat ele, cat si clientii si partenerii lor au un profit in momentul in care aceste companii incep sa creeze noi zone de business, inca ne-explorate de nimeni. Acest segment al cartii se axeaza pe ideile de maximizare a marimii Oceanului Albastru si pe modurile de creare cea mai mare piata posibila pentru produsele sau serviciile oferite de o companie. Cum se face asta? Autorii ne raspund simplu: prin abordarea unor moduri complet neconventionale de a atinge cererea masiva si concentrata pe produsele si serviciile oferite. Iar aceasta cerere nu se construieste clasic, prin concentrarea pe diferentele care separa clientii pe categorii si nise, ci prin gasirea si utilizarea elementelor care ii aduc impreuna pe cei care nu sunt inca clienti! Iar aceasta alegere strategica poate maximiza, in sine, marimea unui Ocean Albastru.

Ultima parte a cartii trateaza exclusiv modalitatile practice, instrumentele si tacticile necesare pentru a implementa o strategie a Oceanului Albastru. Acest ultim segment este esential pentru dezvoltarea strategiei, din simplul motiv (general!) ca majoritatea planurilor strategice esueaza din cauza executiei slabe a unei idei geniale! Astfel, aceste ultime capitole ne asigura ca managerii companiilor – dupa ce au investit timp si creier in formularea unei strategii de tipul Oceanului Albastru – nu ajung sa implementeze actiuni tactice care tin de aceleasi Oceane Rosii. Incepand de la a arata managerilor metodologia practica de a mobiliza o intreaga organizatie sa isi depaseasca singura obstacolele care blocheaza implementarea unei strategii a Oceanului Albastru si terminand cu integrarea executiei in constructia strategiei companiei (si astfel motivand managerii sa isi assume actiunile necesare implementarii strategiei intr-un mod sustenabil si coerent), aceasta ultima parte a cartii este un element crucial de ajutor in definirea unei strategii originale, de tip Ocean Albastru.

***

Inchei aici, recomandandu-va cartea la modul cel mai serios, in special managerilor si antreprenorilor care au avut deja succes intr-o perioada a businessurilor in care sunt implicati. Pentru toti ceilalti, cartea are o valoare cel putin la fel de mare, pentru ca ne invata sa schimbam modul in care privim clientii si nevoile lor din piata. Iar daca reusim sa continuam aceasta schimbare si in plan practic, avem deja de-a face cu un Ocean Albastru.

Filosofia coaching-ului (note de prezentare)

Mihai Stănescu 2 Comments

Pe 26.03.2010, la Ibis Nord am onoarea de a face o prezentare la „Opportunities of Coaching”-  evenimentul dedicat comunitatii de coaching din Romania. Prezentarea mea se refera la estimarea returnarii investitiei in coaching, din punctul de vedere al clientului si raspunde la o intrebare de bun-simt:

Daca dau X zeci de mii de euro pe un program de Executive Coaching, cum & cat se intorc ca si profit in companie, dupa amortizarea programului?

La nivel mondial, acest subiect este unul extrem de dezbatut. Se fac studii de caz, masuratori complexe si se strang dovezi. Majoritatea sunt publice, insa sunt cateva pastrate bine de autori pentru referinte directe catre clientii foarte mari. Am inceput sa lucrez la prezentare si m-am gandit sa va impartasesc primele 3-4 slide-uri, care tin mai degraba de setarile generale in care acesta profesie functioneaza. Le aveti mai jos, in format de text.

…

Slide 1:

„Scopul coaching-ului (de afaceri, n. trad.) este sa produca schimbare si dezvoltare din punct de vedere comportamental la nivelul clientului, avand ca obiectiv beneficiul economic al acestuia.” Harvard University, Business Report

Slide 2-3:

Cele 4 Principii ale schimbarii organizationale:

1. Toti oamenii si toate sistemele sunt dinamice, se transforma in timp. Schimbarile continue la nivelul fortelor ce actioneaza in piata de business si la nivelul cererilor de imbunatatire a performantei in organizatii ne conduc la ideea ca orice organizatie care vrea sa supravietuiasca in conditiile economiei actuale are nevoie sa invete cum sa creasca. Iar cea mai buna invatare la acest capitol este sa se implice intr-adevar intr-un process continuu de transformare interna.

2. A schimba o structura organizationala, un proces intern sau chiar nivelul rezultatelor unei companii inseamna in primul rand o transformare la nivelul oamenilor din acea companie. In acest caz, invatarea se reflecta intr-o schimbare a comportamentelor, in timp ce oamenii din companie invata moduri alternative de gandire si actiune.

3. Coachingul executiv este instrumentul primordial care atinge rezultate de termen lung in transformarea comportamentelor, pe plan profesional si personal. A implementa un proces de schimbare organizationala inseamna in primul rand a construi si urma o harta clara a invatarii, harta care se poate construi impreuna cu un expert in schimbare comportamentala (coach).

4. Implementarea acestei harti a invatarii de comportamente si unghiuri noi de abordare se poate face doar implicand un sistem clar si functionabil – in termini de resurse, timp, rezultate – de schimbare comportamentala. Acest sistem se bazeaza pe prezenta in companie a leader-ilor si managerilor care vor inrt-adevar sa invete si care conduc compania prin rezultatele invatarii lor continue.

Transformarea ocupa pozitia centrala in orice contract de coaching de business. Transformarea comportamentala ii ajuta pe clientii de coaching – la nivel individual, de echipa si organizational –  sa creeze, sa se adapteze la situatiile noi si sa accepte schimbarea ca pe o provocare, nu ca pe un obstacol. Totusi, procesul transformational poate fi unul dificil: de cele mai multe ori, clientul sau compania isi paraseste foarte greu zona de confort.

Slide 4:

Rolul coach-ului – extern sau intern – ca agent al transformarii intr-o organizatie (4 forme practice de manifestare):

  • Coach-ul care implementeaza un program de coaching organizational la nivelul intregii companii-client, pentru a stabili o cultura de coaching (citeste: de management ultraperformant) in acea companie;
  • Coach-ul care lucreaza cu profesionistii unei companii pentru a le imbunatati abilitatile de leadership (exemplu: abilitatea de a gestiona eficient schimbarea)
  • Coach-ul care lucreaza cu leader-ii si echipele de manageri ai companiei pentru ca acestia sa adopte un stil de management apropiat de coaching (exemplu: programul “Coach Manager” dezvoltat de RoCoach)
  • Coach-ul care lucreaza individual cu un manager sau director din companie pe imbunatatirea abilitatilor lui de profesionist, pe cresterea impactului deciziilor si pe adaptarea continua la mediul de business.

…

In acest moment, orice feedback e foarte bine-venit!

Șansa companiilor din România: Intraprenorul.

Mihai Stănescu Leave a comment

Ideea nu este una nouă. Încă din anii în care corporațiile au cunoscut o extindere a ariei de influență la nivel global, mai mulți “business gurus” au previzionat că organizațiile mari vor sucomba sub povara propriei greutăți, care sfidează legile economiei mondiale. Cu cât este mai multi-națională corporația, cu atât modelele procedurale devin mai complicate și mai sensibile la abordări locale; cu cât există mai multe arii complementare de evalua în luarea unei decizii strategice, cu atât timpul de răspuns crește, împiedicând adaptările făcute în ritmul cerinței pieței.

Cuvântul, însă, este un exercițiu excelent de inovație în business: preluăm ideea de antreprenor și o implantăm în climatul corporatist. Folosești un individ care, măcar programatic, este trecut prin “ciur și dârmon” în piața liberă – cu riscuri, eșecuri și învățămintele inevitabile de pe urma lor – și-l “clonezi” pe unul sau mai mulți manageri din structuri mari și foarte mari, în ideea de a crea acea șansă de creștere și adaptare de care majoritatea business-urilor multinaționale au nevoie în această perioadă.

Definiția sună cam așa:

Intraprenoriatul începe odată cu  “initierea si implementarea unor sisteme si practici inovatoare în cadrul unei organizatii, de catre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-si asuma rolul de intraprenor, în vederea îmbunatatirii performantelor economice ale organizatiei, prin utilizarea unei parti din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant”.

Deci: intraprenorul este un antreprenor intern. Lucru clar și aplicabil în mai toate companiile mari, ba chiar și în cele medii, care depășesc 250 de angajați. Rolul acestuia este să facă profit rapid, prin flexibilizarea și concentrarea efortului și resurselor care nu sunt destul de bine folosite în organizația-mamă.

De ce să faci asta? Sunt mai multe răspunsuri aici, la fel de valabile:

  • Cel puțin în Uniunea Europeană, rolul antreprenoriatului este unul determinant în creșterea economică:99,8% din afacerile “vii” din UE sunt SME. Adaptabilitate, consum moderat de reusurse generale, taxe și impozite sănătoase către bugetele naționale.
  • În business-urile mari există foarte multe resurse și capabilități care nu sunt folosite. Dacă adaug aici și exploatarea unor nișe alternative cu profitabilitate medie și ridicată, vă va fi clar la ce câștiguri se poate ajunge prin reorientarea focus-ului.
  • Alternativă la “cost-cutting”. Pe românește: cine se pricepe să facă management, implementează acum sisteme de eficientizare a activității. Cine nu, dă oameni afară.

Există, totuși, câteva diferențe semnificative dintre un antreprenor de rasă pură și un intraprenor. Am încercat să le surprind într-o matrice comparativă, bazată pe câteva criterii lesne observabile atât din interiorul companiei, cât și din exterior: motivație, timp, implicare, riscuri, relații și cultură de companie. Asupra ultimului criteriu voi reveni în următorul articol.

Criterii Antreprenor Intraprenor
Motivație Profit, creativitate, independență financiară, relații sociale și profesionale win-win. Independență în marile structuri de afaceri, creativitate (inovație), recunoașterea statutului și competențelor.
Orizontul temporal al succesului Variabilitate mare: de la 3 la 10 ani. Termen scurt sau mediu: 1-5 ani.
Implicare în proiect Totală / foarte mare. Medie.
Risc asumat Foarte mare / mare. Mediu.
Atitudine față de erori și posibile eșecuri Acceptă erorile si eșecurile, învață din ele. Evită proiectele cu risc mare, înainte de a le începe.
Relații cu mediul (clienți, parteneri, furnizori, etc) Tranzacții libere, parteneriate și alianțe strategice, acorduri comerciale, networking Moderate de firma-mamă. Negociere continua a semi-dependenței.
Cultura Organizațională Interes moderat față de simbolurile și practicile din organizație; accent pe calități individuale. Interes crescut față de cultura firmei-mamă; delimitare vizibilă față de aceasta.

Practic vorbind, intraprenoriatul nu înseamnă altceva decât ce toată comunitatea de business mondială prezice, ca fenomen managerial de ieșire din criză: concentrarea resurselor umane (indivizi, procese, sisteme, creativitate, decizii) către punctele fierbinți ale companiei, către zonele care generează cash-flow.

Componenta culturală a schimbării de sistem necesare pentru a permite apariția intraprenoriatului este cheia succesului în implementarea acestei idei. În urmatorul articol voi reveni cu câteva sugestii practice în acest sens.

[articol publicat in standard.ro]

cum conducem in secolul XXI? (4 calitati de dezvoltat la sefi)

Mihai Stănescu 3 Comments

Unii s-au gandit pana si la asta. Va dau un exemplu concret: in 2002, la conferinta “Developing Business Leaders for 2010”, capetele luminate de acolo au ajuns la o serie de concluzii demne de luat in seama de oricine crede ca poate conduce o afacere sau un grup de oameni. De exemplu, au fost identificate cele mai importante obstacole in cariera unui lider al secolului 21 (va traduc primele 3, care mi se par cele mai sugestive):

a. rezistenta de a se dezvolta la nivel personal si de a se dezvolta impreuna cu colegii & partenerii de business

b. lacune in propriul caracter si absenta integritatii

c. stilul de conducere care pune accent pe „a controla”

Mai adaug un aspect, care imi sare in ochi de fiecare data cand particip la o conferinta de acest fel. Aproape de fiecare data, in fiecare discurs, apar power-statements ca: „capitalul uman este cel mai important asset al nostru!” sau „…pentru ca noi credem in forta oamenilor nostri”. Cand aud asa ceva, zambesc. Acum cativa ani ma enervam (imi imaginam peluza de la Rapid, urland: „min-ci-no-sii!!”). Aceste afirmatii contrazic, cel putin in Romania, o realitate evidenta: in majoritatea companiilor romanesti, angajatii sunt considerati si tratati ca un fel de cost variabil necesar, de care ne putem scapa usor cand e cazul. Ceea e conteaza „intr-adevar” sunt obiectivele financiare pe termen scurt si mediu, interesele legate de cine are puterea si ce face cu ea si, de ce nu, o abordare pe care personal o consider CEL MAI MARE OBSTACOL IN CALEA EVOLUTIEI UNEI COMPANII:

Persistenta, atat in societatea noastra ca intreg, cat si in majoritatea business-urilor locale, a unui model de gandire individualist, care are la baza credinta popular-sociologica de secol 19 „oamenii sunt in mod natural egoisti si competititvi”.

Modul acesta de gandire este inca prezent in realitatea de business din Romania in proportii gargantuesti. Chiar liderii de business care sprijina dezvoltarea organizatiilor lor si semneaza contracte de coaching pentru managerii proprii continua sa se agate de fantasmele dulci ale puterii personale, linistiti fiind ca „oricum viata e o jungla, scapa cine poate!”. Si iacata ambivalenta, sursa de incertitudine si prima explicatie a lipsei de viziune in business: pe de o parte sustinem dezvoltarea, insa noi, ca sustinatori, nu avem nevoie sa ne dezvoltam. Si ce facem? Ce-am invatat la cursurile de lidersip: tinem carma, urmarim valurile si ii transportam pe toti „colegii” prin hartoapele lipsei de viziune antreprenoriala. Ah, era sa uit: care nu rezista, coboara la prima!

Deci, cum conducem in secolul 21? Aceleasi minti limpezi mi-au dat cateva raspunsuri:

x. Un lider al viitorului planetei are nevoie de abilitati bine definite in gestionarea schimbarii. E nevoie sa scriu despre „gestionarea schimbarii vs. puterea institutionalizata”? O voi face, cu exemple concrete… Pana atunci, va invit sa va uitati in oglinda si sa va intrebati cat de diferit aratati fata de acum 5 ani. Sau cate situatii complet noi v-au aparut la birou in ultimele 6 luni.

y. Liderul secolului 21 trebuie sa fie „a master strategist”. Nu un bun strateg, am lasat intentionat expresia netradusa. Cu alte cuvinte, dom’ director, va fi nevoie sa fii beton la capitolele strategie de dezvoltare, unde te duce piata, ce idei noi implementez anu’ asta, care e raportul dintre cresterea companiei si realitatea de business din domeniul in care functionezi, cat te va costa cea mai mare realizare a firmei, ce parteneri poti atrage, etc. etc…. Am spus „va fi nevoie”? Pardon, ma corectez: ESTE NEVOIE. De-acum: 18.09.2009, orele 14:00.

z. Conducatorul succesului viitor va fi un dezvoltator autentic de talente. Stiti bine cu totii ca talentul este extrem de usor de recunoscut, mai ales la nivel de business. Il mirosi, aproape. And here comes the hard part: trebuie dezvoltat! E nevoie de timp, rabdare, de inventat provocari si de o nesfarsita serie de recunoasteri verbale, scrise, private si publice. Nu uitati ca un talent autentic intr-un domeniu isi va gasi cu rapiditate nisa de evolutie care ii este siesi propice.

In incheiere, constat ca nu am scris nimic despre coaching in tot acest post. Asa ca lansez o afirmatie care va deranja pe multi:

Coaching-ul este singurul instrument de dezvoltare a liderilor care genereaza inteligenta colaborativa in organizatii, responsabilitate maxima in relatiile cu ceilalti si rezultate stabile pe termen mediu si lung in privinta cresterii productivitatii si profitabilitatii sistemelor umane.

Nu credeti? …va invit sa cercetati! 🙂