Etichetă: coaching de echipa

Inteligența colectivă (1): gânditul în situații complexe

Mihai Stănescu 4 Comentarii

De când am început să vorbesc despre această inteligentă, mulţi oameni din business mă întreabă la ce mă refer. Şi cum trimiterile la textele „clasice” în acest domeniu au fost primite oarecum cu rezervă, încep noul an cu o serie de articole exact pe această temă.

Experienţa de coaching în România cu echipe de management mi-a adus o mulţime de clarificări şi revelaţii în practică lucrului cu grupuri şi echipe că sisteme integrate în mediul de business. Modelele de intervenţie complexă în mediul colectiv al acestora mi se par cele mai eficiente, din punctul de vedere al impactului pozitiv şi al concreteţii rezultatelor atinse. Ce vreau să spun, de fapt?

rmmibfe4czy-jeremy-thomas

Peter Senge, unul dintre gânditorii de business pe care îi apreciez extrem de mult, descrie un bun manager de echipă şi organizaţie că pe cineva care poate vedea 4 nivele simultane de acţiune: evenimente, modele de comportament, sisteme organizaţionale şi modele mentale.

Din proprie experienţă, cel mai important element al învăţării colective este dorinţa de a explora profund o situaţie problematică.Cei care nu reușesc să facă acest lucru  apelează la o reţetă sau la experienţe anterioare. Echipele orientate către învăţare şi care se dezvoltă sunt pregătite să facă un salt în necunoscutul unei noi situaţii, eliminând cu grijă elementele deja cunoscute. Bineînţeles că putem dezvolta această abilitate în şedinţe de coaching 1 la 1, însă în momentul în care suntem pregătiţi să facem asta în echipă… apare ceva extraordinar! Nu, nu glumesc şi nici nu fac prozelitism abandonării iniţiativei personale. Dimpotrivă.

Este un fapt cunoscut deja că IQ-ul unui grup este mult, mult mai ridicat decât IQ-ul unui individ din grup. Dacă şi numai dacă grupul poate să se coalizeze intern şi să îşi folosească membrii ca şi sprijin în înţelegerea situaţiei cu care se confruntă. Cred că am fost cu toţii în întâlniri în care toată lumea se implică şi era entuziasmată, în care ideile păreau că se construiesc de la sine, una în prelungirea celeilalte. Iar când se întâmplă un fenomen de acest gen, fiţi siguri că soluţia dezvoltată de grup depăşeşte cu mult munca pe care ar fi putut-o face oricare dintre membri, singur.

***

Tot Senge a mai făcut un lucru: ca să ajute echipele în gândirea situaţiilor complexe, a elaborat o listă de presupuneri provocatoare. Îţi redau câteva dintre ele mai jos, cu rugămintea de a le citit cu mare atenţie dacă eşti cumva în poziţia de a conduce o organizaţie. Te rog asta pentru că sunt sigur că te vor ajuta. Deci:

  • Problemele de astăzi vin fix din „soluţiile” de ieri.
  • Cu cât forţezi mai mult, cu atât sistemul rezista mai mult.
  • Comportamentele devin mai bune exact înainte de a deveni mai proaste.
  • De obicei, soluţia simplă te readuce în problema.
  • Tratamentul poate fi mai rău decât boala.
  • Mai repede este, da fapt, mai încet.
  • Cauză şi efectul nu sunt într-o relaţie apropiată, în timp şi spaţiu.
  • Schimbările mici produc rezultate mari, dar zonele cele mai importante sunt adesea cele mai puţin evidente.

Scopul primordial al managementului este să facă acele lucruri care ajută organizaţia să livreze clientului cel mai bun produs său serviciu, într-un timp acceptabil şi cu un preţ rezonabil. Aceasta formulare – indiferent cât de general sună – determină performanța oamenilor implicaţi în munca organizaţională. Iar dacă vrei oameni care să performeze foarte sus, ca şi grup, în punctele critice ale oricărui proces de business, ai nevoie să le dezvolţi abilităţile în toate celelalte momente. Lista de mai sus este una dintre cele mai bune „pietre de ascuţit” pe care le-am întâlnit în practica mea de coaching în România. O poţi folosi în diverse moduri, cel mai uzual este să porneşti în lucrul cu echipa ta de la câteva presupuneri de aici şi să le găseşti pe cele care se aplică, la fel de provocator, la voi. Unul dintre cele mai des întâlnite exemple, pentru mine, este: „Timpul de testare cel mai des preferat este… în producţie.”

***

Revin cu practicabilităţi şi sugestii, în următorul post. Până atunci, te invit să reţii o frază simplă: inteligența colectivă începe cu o mentalitate deschisă, coordonată, a situaţiilor complexe.

Argument: cu echipa la coach.

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

După părerea multor manageri cu care am stat de vorbă de-a lungul anilor, dacă am putea să rezolvăm toate problemele inerente unui business de unii singuri, lumea ar fi un loc mult mai liniștit. Numai că business-urile sunt activități complexe și, cu cat mai mari, cu atât mai greu de manevrat. Supriza majoră vine din faptul că aceasta este doar o aparență. Pentru că, în realitate, un manager echilibrat poate da tonul cu ușurință și seta regulile pentru un joc de echipă foarte eficient și orientat către rezultate.

 © musicsavage.com

Bine-bine, dar echipele? Uneori sunt foarte numeroase, alteori sunt alcătuite din personalități diferite și cu aspirații diferite. Cum ar putea funcționa ele ca un tot unitar și cum se pot îndrepta ele în aceeași direcție, chiar și în condițiile unui manager performant?

Întrebarea cea mai importantă la care trebuie să răspundă managerul unei echipe se referă la claritatea cu care au fost setate obiectivele acesteia și la prezența tuturor mijloacelor necesare atingerii acestora. Fără baza creată de obiective și mijloace, edificiul reprezentat de rezultatele activității unei echipe nu are pe ce să se ridice. Ca urmare, dacă aceste condiții nu au fost îndeplinite, managerul trebuie să se întoarcă la planșetă și să se asigure că are răspunsul la această întrebare înainte de a lucra asupra performanței grupului.

Ghidat de coach, tot managerul este cel care trebuie să observe dinamica grupului. Cu alte cuvinte, modul în care membrii echipei interacționează și relaționează unii cu ceilalți, la care se adaugă identificarea corectă a problemelor care afectează funcționarea grupului. În urma acestor observații, managerul, alături de coach, poate alege un set de reguli de funcționare a echipei. Aceste reguli vor fi definite în principal de aspectele practice: echipa are obiective clare care trebuie atinse, aceasta fiind direcția de acțiune și cea care decide, într-un final, care este calea cea mai bună de urmat în rezolvarea oricărei situații apărute în decursul proceselor de lucru. În acest context, elementele de preferință individuală devin secundare interesului comun al grupului. Completate de un sistem clar și echilibrat de recunoaștere a meritelor și de recompensare, plus atenția la dezvoltarea individuală a fiecărui membru din echipă (întotdeauna coroborată cu dezvoltarea echipei, dar importantă pentru fiecare personalitate în parte), aceste coordonate vor rezulta în colaborare eficientă și armonioasă în grup.

Iar dacă echipa este alcătuită din manageri care, la rândul lor, au echipe în coordonare, se mai adaugă câteva repre extrem de importante care trebuie stabilite pentru ca atât echipa pe care o formează ei, cât și echipele pe care le coordonează să funcționeze foarte bine împreună. Astfel, un coach care lucrează cu aceștia va pune accent pe alegerea corectă a interacțiunilor benefice productivității echipei, ca și pe conștientizarea puterii și influenței în grup, atât pe orizontală (către echipa de manageri), cât și pe verticală (către echipa proprie). De asemenea, un lucru extrem de important pentru comunicarea eficientă într-o echipă, de altfel un vector esențial în stabilirea clară a raporturilor de forțe și relaționale din cadrul acesteia, este capacitatea managerului de a verbaliza cât mai simplu și fără echivoc ceea ce are de transmis.

“Magia” pe care o exercită un executive coach profesionist în lucrul cu un manager de echipă sau chiar cu echipa în sine este practic descoperirea butoanelor corecte care declanșează inteligența emoțională a acesteia. Cu alte cuvinte, tratarea cu maximă onestitate a dinamicii de grup și echilibrarea relaționării în cadrul acestuia, totul orientat în direcția atingerii obiectivelor de business propuse (și, de cele mai multe ori, chiar depășirea acestora), rezultă în performanțe extraordinare. Și într-o lume mai liniștită pentru manageri, oricât de mare ar fi echipa din care fac parte sau pe care o coordonează.

Indreptar: Cum iti cresti echipa?

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In geografia organizatiilor care au supravietuit crizei, echipele sunt – sau ar trebui sa fie! – forta care duce compania catre rezultatele dorite. Mai mult decat atat, indiferent de tipul echipei (functionala, de management, de proiect etc.), fiintele umane sunt cel mai eficiente atunci cand lucreaza in grup. Implicit, atunci cand membrii unei echipe nu lucreaza bine impreuna, atat performanta individuala cat si productivitatea companiei sunt afectate. Iar asta nu poate fi bine pentru nimeni.

Ai observat ostilitate, obiective care se anuleaza unele pe altele, asteptari neclare si emotii excesive intr-o echipa? Aceste semne sunt simptome de „boala” a echipei. Iar singurul mod in care poti „vindeca” echipa este sa ii imbunatatesti performanta, ca echipa. Chiar daca o echipa functioneaza bine, exista foarte mult potential de dezvoltare si crestere, exploatabil prin antrenament de echipa.

***

Deci, cum iti poti ajuta echipa sa creasca, in termeni de relatii si rezultate? Simplu: incepand un proces de coaching de echipa, ca sa ii conduci la nivelul urmator. Coachingul de echipa este o activitate necesara echipelor performante, un instrument esential in dezvoltarea de management si leadership.

***

Observatie: Presupun ca echipa ta are deja o directie bine definita si resursele necesare pentru a-si atinge obiectivele. Iar daca presupunerea mea este falsa, cred ca ai nevoie sa stabilizezi atat baza pe care functioneaza echipa, cat si mediul inconjurator, inainte de a te gandi sa apelezi la coaching pentru performanta echipei.

Poate cea mai potrivita abordare de inceput a coaching-ului in echipa este constientizarea dinamicii echipei. Adica a felului in care membrii echipei interactioneaza si relationeaza unii cu altii. Pana la urma, sa poti intelege perspectivele celorlalti este un mod foarte bun de a iti imbunatati relatiile chiar cu acesti „ceilalti”! Cu toate aceste avantaje relationale, echipa are nevoie sa aiba cateva reguli de baza, simple si practice, privind functionarea ei. Altfel majoritatea intalnirilor si sedintelor de lucru ale echipei se transforma intr-o sceneta relationala, empatica sau conflictuala, care nu duce nicaieri. In coachingul de echipa, modul de lucru construieste empatie si intelegere reciproca, fara sa lasam preferintele individuale sa afecteze obiectivele echipei.

Daca singurul comportament individual care duce la cresterea exponentiala a abilitatilor de leadership este acela de a reflecta inainte si dupa actiunile cele mai importante, de ce sa nu extindem acest comportament si la nivelul intregii echipe? In plus, reflectia nu este „in eter”, rupta de realitatile de business prezente si presante, ci chiar in directia rezolvarii lor. Numai asa poate creste nivelul de performanta, al echipei ca si echipa.

 

Managementul polaritatilor (intro)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

 

Coaching-ul echipei de management (III)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Inchei aici seria de articole despre antrenamentul echipei de management a unei organizatii, oferindu-ti cateva detalii privind competentele pe care un coach este nevoie sa le aiba pentru a face coaching la acest nivel. Importanta acestor competente este majora, atat pentru coachingul in Romania si dezvoltarea lui, cat si pentru cei care deja se gandesc sa apeleze la un coach pentru optimizarea efortului organizational si imbunatatirea extrema a rezultatelor in business.

Sunt mai multe competente critice pe care o echipa de management are nevoie in lucrul cu un coach. Ideea centrala a acestora este aceea ca toate competentele contribuie la abilitatea coach-ului de a dezvolta un climat de incredere, siguranta, transparenta si responsabilitate. Cele mai puternice abilitati, in viziunea mea, sunt:

  • Abilitatea de a observa nivelele multiple de dinamica – atat interpersonala, cat si a echipei ca intreg – in timp ce acestea se intampla. In fiecare moment apar interactiuni foarte interesante intre membrii echipei, intre echipa si mediu in care lucreaza, ba chiar si in fiecare individ. Observarea cu acuratete si detasata a acestor interactiuni si a modificarilor care le genereaza se bazeaza pe o cunoastere profunda, teoretica si practica, a dinamicii de grup, a proceselor de dezvoltare ale echipelor, a principiilor interactiunilor dintre sistemele vii. Desigur, este nevoie si de multa, multa experienta practica!
  • In directa legatura cu prima abilitate este aceea de a alege (sau de a te lasa ales!) interactiunile care sunt sau pot fi productive pentru functionarea echipei. De cele mai multe ori, ceea ce apare la suprafata intr-un antrenament de echipa poate deveni extrem de productiv daca este reflectat corect de catre coach. Bineinteles, aceasta abilitate este intr-adevar folositoare numai atunci cand coach-ul este in stare sa decida pe loc (nu sa ghiceasca!) ce este realmente important in arhitectura dezvoltarii echipei si ce merita intr-adevar sa fie adus in atentia tuturor ca si observatie care modifica lucrurile in bine.
  • A treia abilitate este constientizarea puterii si influentei si a cum aceste doua tipuri de energie se misca – liber sau controlat – in interiorul echipei. Ca sa aiba efect, este necesar ca aceasta abilitate sa fie insotita de un relativ confort al coach-ului in a interveni si de a influenta modurile in care energia puterii este folosita de grupul de manageri. O intrebare potrivita in acest caz, pentur coach, este: Cine poseda ce fel de putere aici si cum/cand o foloseste?
  • A patra abilitate este una lingvistica: aceea de a pune in cuvinte simple ceea ce este observat, de a se delimita strict de orice jargon intern folosit si de a reflecta si reformula corect ceea ce se intampla. Cea mai intuitiva imagine, aici, este cea a limbajului de TV: vorbeste folosind cuvinte pe care le-ar intelege un copil de 12-13 ani. Aceasta abilitate trebuie sa fie insotita de puterea de a ridica orice fel de problema echipei – indiferent de cat de dificila pare! – la momentul potrivit.
  • A cincea abilitate este etica profesionala: coach-ul are nevoie de un ansamblu etic foarte puternic, in confruntarea cu riscurile lucrului cu o echipa de manageri. In special, coach-ul trebuie sa fie constient de consecintele identificarii cu o singura persoana din grup – chiar daca aceasta este CEO-ul sau CFO-ul – sau, in general, cu orice „parte” sau „gasca” care se manifesta intr-o interactiune.  Foarte necesara in acest caz este capacitatea de a raspunde rapid in mod judicios, sincer si potrivit la orice provocare iesita din sanul echipei.
  • A sasea si poate cea mai importanta abilitate este aceea a cunoasterii practice a business-ului, in special a modului in care compania face bani. Intr-o echipa de management, coach-ii isi castiga increderea fiind experti in procesele sistemice existente in echipa, dar mai mult decat atat prin faptul ca inteleg ce business conduc acei manageri. Coach-ii care nu cunosc conditiile sistemelor din care face parte compania (piata, avantajele competitive, provocarile generale, etc), structura organizationala, conditiile de munca ale oamenilor din companie si inca pe-atat sunt foarte greu de crezut la nivelul unei echipe care conduce un business.

***

La finalul acestei serii, iti marturisesc ca am trecut in revista doar cateva dintre elementele pe care o echipa de management are nevoie sa le ia in considerare in momentul in care se decide sa lucreze cu un coach. Departe de mine gandul sau intentia de a da o „reteta pentru succes”. Mai degraba, am vrut sa pun cateva jaloane folositoare, atat pentru organizatia care isi doreste sa lucreze cu un coach la nivelul echipei de conducere, cat si pentru coach-ii care isi propun sa lucreze la acest nivel.

Succes!

Poveste despre echipa ideala

Mihai Stănescu 1 Comentariu

In ultimele prezentari pe care le-am facut catre grupuri mai largi am inceput cu o idee provocatoare: am intalnit foarte putini manageri si lideri in Romania care stiu intr-adevar sa gestioneze o echipa ca si echipa. Majoritatea managerilor si liderilor de organizatie stiu sa gestioneze interactiuni 1 la 1, chiar si in situatii in care e prezenta intreaga echipa. Implicit, o multime de resurse si oportunitati „curg pe apa Sambetei”, fiind complet in afara circuitelor si sistemelor de business.

Ti-am scris mai jos o poveste, cu valoare de propunere. Intrebarea-cheie o gasesti la final.

Enjoy!

***

Intr-o buna zi, vulpea trecu prin fata barlogului leului si-l vazu pe acesta stand – ca de obicei – lenes, la soare.

– Leule, stii cat e ceasul? Sunt foarte suparata, ceasul meu s-a stricat!

– Eii, adu-l incoace, vulpita. Ti-l pot repara eu.

– Hmm…dar e un ceas scump, are un mecanism ultra-complicat si sensibil. Cu ghearele tale uriase, mi-e teama ca il vei face praf!

– Stai linistita, ti-l repar eu.

Plina de ezitari, vulpea ii dadu ceasul leului, care disparu in barlog. Dupa o vreme, leul iesi si ii dadu ceasul inapoi vulpei. Ceasul functiona perfect. Vulpea, bucuroasa peste masura de rezultat, fugi si raspandi povestea in toata padurea. Leul se asezase deja la soare, dormitand linistit.
Dupa un timp, aparu lupul cu coada intre picioare, sa intrebe daca poate trece mai tarziu pe la barlogul leului sa vada meciul impreuna, pentru ca tv-ul ii era stricat.

– Adu-mi tv-ul ca ti-l pot repara, zise lenes leul.

– Eh hai! Doar nu te astepti sa te cred! replica lupul. Cu ghearele alea uriase, n-ai cum sa reusesti!

– Hai sa facem o incercare. Adu tv-ul si daca nu reusesc iti iau unul nou…

Lupul, ingrijorat, ii aduse tv-ul leului si se puse pe asteptat. Dupa cateva ore, leul iesi din barlog cu tv-ul in perfecta stare de functionare. Lupul, mirat si complet entuziasmat, pleca acasa sa-si vada meciul.

Mai tarziu, leul, satul de stat la soare, intra in barlog si se intalni cu o duzina de iepurasi cu ochii stralucitori si inteligenti, care munceau voiosi la cateva proiecte foarte complexe. Leul se uita la ei plin de interes, le asculta observatiile si le spuse cateva cuvinte de felicitare pentru rezultatele lor excelente. Iepurasii cei inteligenti abia ce-l bagara in seama, ii multumira leului pentru incurajari si continuara sa colaboreze, prinsi in munca lor.

Leul le spuse ca e la cativa pasi distanta si se intoarse in fata barlogului, sa se bucure de soarele dupa-amiezii.

***

Cum spuneam in introducere, am o intrebare pentru tine: cand vei incepe sa semeni – macar pe alocuri! – cu leul din poveste? Si nu ma refer neaparat la somnolenta, ci la un intreg univers de lucruri noi si interesante care te asteapta!

Coaching de echipă: 4 situații

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici profesional. Asta cred că este clar. Dacă ţi-ai pus vreodată problema – în mod real şi direct, nu doar intelectual şi fără agendă – dezvoltării tale. Profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este evident echipa din care faci parte.

În activitatea mea de coaching în România, dezvoltarea individuală se leagă direct de dezvoltarea întregului mediu care te influiențează. Astfel, procesul se întâmplă concomitent cu evoluția echipei tale. Ar fi puţin ciudat ca un manager sau un antreprenor să îşi propună să evolueze doar el, nu crezi?

Cadrul de lucru în dezvoltarea echipei – mai ales în cazul echipei de conducere – are multe straturi: dezvoltarea individuală, interacţiunile dintre colegi, relaţia cu celelalte echipe, cu şeful, cu mediul, cu rezultatele etc. Cu toate acestea, am reconstruit un sumar de 4 situaţii, cu care m-am confruntat in activitatea profesională. Acest set de  exemple au rolul de a veni în ajutorul tău și al echipei din care faci parte.

fjyhpttwvem-abigail-keenan

1. Echipa demoralizată, fără energie şi aspiraţii

Acum câțiva ani, când am început să lucrez cu o anumită echipă a unui departament-cheie dintr-o multinaţională, moralul oamenilor era atât de scăzut încât nu vedeau rostul acestui efort. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la întâlniri! Toate evaluările arătau o situaţie aproape disperată (disparata, de despărţire) iar managerul echipei pierduse deja câţiva coechipieri. Organizaţia îşi punea problema să îi dea pe mai toţi afară şi să angajeze alții în loc.

După primele întâlniri de coaching , fiecare dintre membrii şi-au reluat în posesie dificultăţile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca să le depăşească. Încet-încet, pe parcursul unui întreg an, s-au format mini-echipe care au început să îşi găsească energia din colaborare. Apoi au descoperit că este necesar ca în echipă să fie invitaţi şi manageri care au în control rezultatele de care depinde întreaga lor organizaţie. Depășind astfel, diferențele de ierarhie. În ultima etapă, echipa şi-a stabilit o serie de competențe specifice de management, diferite complet de cele individuale. Până atunci, încrederea în forţele proprii crescuse exponenţial şi energia curgea liberă în interacţiuni fluente.

2. Echipa copleşită de task-uri, deadline-uri… (şi câte altele!)

Am fost contactat de o companie românească care îşi dorea asistarea prin coaching individual al managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate. M-am confruntat atunci cu o problemă. Niciunl dintre cei cu care urma să încep programul nu a putut să îşi programeze o întâlnire: plecări, şedinţe-fulger, lipsa de personal, de resurse etc. Toate aceste lucruri creaseră o atmosferă de presiune teribilă. Teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covârşitoare. Bineînţeles, am schimbat cadrul de relaţionare: i-am invitat să vina toţi deodată!

După prima sesiune de dezvoltare echipele implicate au avut şansa să se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirecţionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoaştere aproape imediată a efortului şi rezultatelor pe care le aveau. Astfel, aceşti adevăraţi profesionişti au scăpat de teamă de a pierde… oportunităţi. În continuare, cu o sinceritate dura şi-au autoevaluat zonele de îmbunătăţire a comportamentelor zilnice la muncă. Iar odată ce au început să lucreze la acestea – găsind în fiecare problemă cu care se confruntau o ocazie de a exersa câte o competentă sau un comportament – moralul le-a crescut. De asemenea, timpul în care să gândească la maniera în care îşi gestioneaza activitatea profesională, s-a îmbunătăţit. După un an de zile, patronii companiei au creat un „board of advisors” format din managerii cu care am lucrat pentru a avea grijă de afacere la nivel strategic.

3. Echipa confortabilă, care nu voia mai mult

O altă echipă de management cu care am colaborat dintr-o binecunoscută multinaţională avea următoarea situaţie. CEO-ul tocmai se pregătea să plece. Înainte coaching-ul de echipă, el era cel care i-a dezvoltat şi le-a extins orizonturile. Practic, ştiau foarte bine să facă ceea ce era nevoie şi rezultatele erau pe măsură aşteptărilor. Numai că organizația-mamă îşi propusese pentru România un proces de expansiune agresivă de piaţă, iar toţi membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.

În timpul procesului de dezvoltare, coechipierii şi-au dat seama de potenţialul lor de a deveni extraordinari, împreună. Au găsit inspiraţia comună, motivaţiile care îi făceau să învingă de fiecare dată şi şi-au stabilit un obiectiv atât de îndrăzneţ, încât până şi fostul CEO a avut unele dubii în privinţa realităţii lor. Echipa nu numai că şi-a atins obiectivul, ci şi a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor şi departamentelor din componenţa firmei în atingerea de obiective din ce în ce mai ambiţioase. După încă un an, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost „exportat” în 2 ţări limitrofe.

4. Echipa câştigătoare (pe preţuri mari!)

Un alt exemplu începe cu o echipă de manageri seniori care erau foarte frustraţi. Şi pe bună dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicaţi 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obişnuiseră atât de mult cu rezultatele lor încât au început să le ceară din ce în ce mai mult, din ce în ce mai repede. Încărcarea devenise prea mare şi trăgea standardele de execuţie ale echipei în jos.

După un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a găsit şi a exersat o mulţime de soluţii creative de delegare a sarcinilor cruciale către diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulată de la începutul coaching-ului de echipă – a fost să gândească complet diferit în termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai mare problemă a fost să găsească modalităţi de deschidere a unui dialog creativ şi orientat către alternative cu şefii lor. Totul, în contextul în care au reuşit să îşi găsească fermitatea în privinţa limitelor încărcării zilnice, săptămânale etc. Progresul a început chiar cu şefa acestei echipe, care a răspuns într-o manieră deschisă la modul de gestiune a situaţiei.

***

Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele („favoritul” meu din România!) este echipa politică, grupul care îşi negociază rezultatele în termeni de preferinţe şi răzbunări şi care îl sabotează complet pe manager în orice decizie într-adevăr inovatoare. Dar despre asta, într-un post viitor.

Eveniment: Timisoara Business Days

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Am facut o inregistrare video despre Timisoara Business Days, in care am incercat sa subliniez avantajele pe care le poti avea ca si participant. Voi fi acolo in calitate de speaker si moderator. Detalii despre eveniment le ai mai jos, le-am preluat de pe PortalHR (ti-am spus, pentru mine e „sursa de resurse”!):

httpv://www.youtube.com/watch?v=ehUHtUA140U

***

Acest prim eveniment de anul acesta dintr-o serie de 4 evenimente Business Days va cuprinde o serie de 4 conferinte, 12 workshopuri si o suita de 34 de speakeri de top: antreprenori de success din mediul de afaceri local si national, top manageri de elita, specialisti renumiti, traineri de succes si speakeri motivationali.

Evenimentul este dedicat mediului de afaceri si sunt asteptati antreprenori, manageri, specialisti si consultanti din diverse domenii. Scopul principal al evenimentului este acela de a oferi o platforma de oportunitati de networking, acces la know-how de calitate, analize si trenduri de piata, traininguri si workshopuri cu aplicabilitate practica imediata.

Evenimentul se desfasoara pe durata a doua zile, fiecare zi avand o structura asemanatoare, impartita in trei parti:

  • Intre 9:00-13:00 – zona de conferinte, axata in special pe analize de piata, previziuni si trenduri de piata, povesti de succes antreprenorial, exemple inspirationale de afaceri iesite din comun, solutii practice la intrebari frecvente ale managerilor si antreprenorilor, idei provocatoare. Fiecare sesiune de conferinta are un panel de 6-7 speakeri si un moderator.
  • Intre 14:00-18:00 –zona de workshopuri, focusata in special pe sesiuni de training interactiv si ateliere de lucru practice, care au rolul de a facilita transferul de know-how si de a dezvolta anumite abilitati atat de necesare astazi pentru a face fata provocarilor mediului de afaceri, atat din perspectiva unui manager cat si din perspective unui antreprenor.
  • Intre 18:00-20:00 –zona de networking si interactiuni sociale, se axeaza pe ideea de a oferi managerilor si antreprenorilor posibilitatea de a interactiona cu scopul de a identifica posibile parteneriate si oportunitati de business. Sesiunile de networking sunt de doua tipuri: networking informal si networking formal.

 

Recenzie: Viitorul managementului

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Tocmai ce am terminat de citit una dintre cele mai bune carti de management pe care le-am parcurs in ultima vreme. Gary Hamel, care m-a convins acum ceva vreme cu ajutorul celeilalte carti ale sale traduse tot de Editura Publica, intitulata „In fruntea revolutiei”, aproape m-a cucerit prin „Viitorul managementului”, o alta traducere de exceptie care inaugureaza colectia de management de la aceeasi editura.

De ce mi-a placut atat de mult ce a scris profesorul de management strategic de la London Business School? E chiar natural sa-mi placa un autor care declara, inca de la inceputul cartii, ca un CEO din anii ’30 ar putea fi inviat din morti, ar fi foarte familiar si confortabil cu conducerea unei organizatii mari din zilele noastre! Inca o data, am confirmarea observatiei mele: de la inceputurile afacerilor multinationale, stilul si abilitatile de management s-au inovat foarte putin, iar schimbarile de conducere ale companiilor sunt numarabile pe degetele de la o mana. Modelul de comanda si control s-a dezvoltat la inceputul exploziei industriale si nu s-a mai schimbat de atunci.

Daca practicile de management din majoritatea organizatiilor nu s-au schimbat, putem vedea cu ochiul liber ca in ultimii 10 ani au existat schimbari masive in piata de afaceri, atat in Romania, cat mai ales la nivel mondial. In timp ce competitia devine din ce in ce mai acerba – datorita globalizarii si accesului din ce in ce mai mare la tehnologii de ultima ora -, in timp ce cererile clientului se schimba de la un an la altul, principiile si paradigmele de management dupa care sunt conduse organizatiile raman aproape neschimbate.

Autorul ne sugereaza ca organizatiile viitorului vor avea nevoie sa schimbe drastic ritmul evolutiei lor interne, ba chiar sa depaseasca ritmul schimbarilor din mediul in care activeaza. In aceasta idee, conceptele ca „adaptabilitate” si „flexibilitate devin centrale pentru companiile care vor sa devine campioni de business. Si cu ideea asta sunt 101% de acord. Este foarte, foarte dificil sa rezolvi probleme complet necunoscute pana acum si sa furnizezi solutii complet noi folosind modele de management si leadership care sunt complet invechite

Partea a doua a cartii este centrata pe 3 exemple de companii care – din perspectiva lui Gary Hamel – au demonstrat implementarea noilor metode de management: Whole Foods, Gore si Google.  Ce au aceste companii in comun? Hai sa vedem:

  • o abordare a business-ului bazata pe colaborare si cooperare in echipa (opusa fata de „responsabilizarea si controlul individului, din vechea paradigma);
  • impingerea luarii deciziilor catre nivelele organizatiei care au contact direct cu clientul si dezvoltarea autonomiei oamenilor care, in mod normal, nici macar nu se apropie vreodata de a-si asuma o decizie in numele companiei;
  • functionarea de tip „musuroi”, ca un conglomerat de echipe agile si cu un grad foarte ridicat de promptitudine in indeplinirea sarcinilor;
  • deschiderea si incurajarea comunicarii laterale, intre aceste echipe, trecand peste toate limitarile functionale rigide, comunicare de tip „echipa cu echipa” (opusa comunicarii de sus in jos, atat de des intalnita in toate organizatiile)

Dar cel mai mult si mai mult mi-a placut urmatoarea idee, exprimata de Hamel – explicit sau implicit – in mai multe secvente din carte: aceea ca inovatia in management va deveni in scurt timp sursa ultima de avantaje competitive.

In incheiere, va recomand aceasta carte ca pe o lectura pentru viitorul-care-a-inceput-deja. Sugestia mea este sa cititi cu mare atentie primele doua parti ale cartii, pentru a va clarifica modul in care autorii definesc paradigmele noi si exemplifica aplicarea acestora. Apoi puneti mana pe pix si hartie si faceti o sinteza a modelului care se intrevede printre „tips & tricks”-urile pe care le ofera autorii, pentru a va creiona un model practic de management. Acest model va deveni utilizabil cand vei putea practica ghidarea (si nu directivitatea), cand vei construi mici comunitati bazate pe pasiunea lucrului bine facut, cand va exista in compania ta o comunicare orizontala bine implementata, cand vei incuraja la fiecare pas nevoia de schimbare si adaptabilitatea ca forte ale succesului.

Coachingul in Romania in 2010

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Inca de la inceput, vreau sa subliniez faptul – destul de usor observabil! – ca 2010 este un an de revenire pentru piata de coaching din Romania. Daca 2008 si 2009 au fost ani in care toata piata de servicii a „cazut” dintr-o pozitie oarecum ultra-ridicata (preturi mari, lipsa masurarii impactului la client etc.), in acest an avem parte de un reviliment al cererilor de coaching, atat la nivel corporatist, cat si la nivelul afacerilor locale. Cauza pare a fi ca majoritatea managerilor au inceput sa perceapa valoarea coaching-ului profesionist, in detrimentul programelor de dezvoltare facute „dupa reteta” si a trainerilor, facilitatorilor si consultatilor care nu au adaugat plus-valoare la eforturile reale ale clientilor. O alta cauza foarte probabila este ca serviciile de coaching oferite profesionist in piata de business din Romania capata din ce in ce mai multa vizibilitate, prin evenimente si initiative deschise, cu adresabilitate larga.

In continuare avem de-a face cu o piata in care se cumpara coaching tinandu-se seama prea putin de competentele fundamentale ale coaching-ului. In continuare exista „coach-i” autodenumiti sau care au citit/ascultat un curs de asa-zis coaching si se aventureaza sa ofere servicii in aceasta directie. In continuare, multi psiho-terapeuti si consilieri psihologici cred ca stiu sa faca coaching si isi incurajeaza clientii sa plateasca un serviciu pe care ei il ofera fara o pregatire profesionala in domeniu. In continuare avem consultanti care au sesizat oportunitatea de a-si re-brandui serviciile drept „coaching”, ba chiar targetandu-le catre segmente foarte specifice de piata. De exemplu, anul acest am intalnit mai multi medici care fac training in industria proprie, training pe care il califica drept coaching.

***

Un amanunt amuzant, intr-o directie relativ asemanatoare: mai multe organizatii mari si foarte mari din Romania au implementat programe interne de coaching, fara ca sa aiba nici macar o persoana cu abilitati profesionale in domeniu. Aceste organizatii reactioneaza la „noul trend”, care spune ca „e cool sa faci coaching”, dar o fac in acelasi mod inchistat si realmente schizofren (= complet scindat fata de realitate), la fel cum functioneaza, probabil, si in domeniile lor de activitate. De cele mai multe ori, aceste programe mor inca din fasa sau se transforma in grupuri de intalnire si sharing, din simplul motiv ca nu au nici un fel de rezultate. Evident, acesti jucatori vor fi primii care vor sustine ca „coaching-ul nu este decat un alt moft„.

***

Deocamdata, coaching-ul este practicat mult mai mult la nivel individual, 1 la 1. De cele mai multe ori, acest fapt este datorat litaraturii existente pe internet (la nivel de informare) si a push-ului pe care il fac majoritatea membrilor comunitatii de coaching din Romania pe coaching individual. Mai mult decat atat, piata romaneasca de business este inca caracterizata de individualism si de lupte pentru putere, potentialul dezvoltarii de retele de colaborare si cooperare fiind inca foarte putin utilizat. Acest lucru este usor observabil in angajamentele de coaching cu echipe: in momentul in care managerii realizeaza potentialul colaborarii interne, se raporteaza direct si pragmatic la un nivel de performanta organizationala complet nou si, de multe ori, incredibil chiar si pentru ei. Astfel, impactul coaching-ului creste semnificativ, in termeni masurabili chiar in cadrul activitatii economice pe care compania-client o desfasoara.

In incheiere, concluzia mea este ca potentialul pietei de coaching din Romania este urias. Criza – whatever that means! – a pus o presiune destul de mare pe abilitatile si competentele de management si leadership ale oamenilor de afaceri din Romania. Mai mult decat atat, o multime de persoane particulare apeleaza din ce in ce mai mult la coaching, pentru a-si oferi un sens si o directie in apele tulburi ale societatii in care traim. Avand in vedere diferenta fundamentala dintre coaching si alte tipuri de servicii profesionale – exprimabila in primul rand prin simplul fapt ca un coach nu aduce cu sine alte scopuri decat cele ale clientului, nici macar ca si vanzare! – persoanele si companiile care apeleaza la coaching in Romania devin din ce in ce mai puternice, mai rezistente si mai directionate catre rezultat.

***

Daca vrei sa afli date mai concrete despre piata de coaching din Romania, te invit sa citesti studiul Coaching@Work 2010, realizat de colegii mei din Asociatia Romana pentru Coaching.