Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Top team coaching: II. De ce tocmai coaching?

…intrebarea aceasta am primit-o de mii de ori. Populatia de seniori din companiile locale si multinationale reactioneaza la coaching, in Romania, destul de rezervat. Cauza? Cea mai vizibila este relativa greutate de a se pune in acord cu principiul dezvoltarii profesionale continue. Cea mai invizibila este, din experienta mea de coaching in Romania, o teama de a nu le fi recunoscute meritele, teama care vine dintr-un model mental ultra-critic. Dar pe aceasta tema voi reveni.

Inainte de a enunta doua dintre beneficiile evidente ale unui proces de coaching in echipa de management (sau in oricare alta echipa din organizatie, bineinteles!), da-mi voie sa iti mai impartasesc ceva: coachingul a aparut si continue sa existe in lumea de business pentru a da oamenilor un avantaj competitiv. Daca nu ar fi adus un avantaj clar si usor obsevabil, ar fi disparut deja din lumea afacerilor, ca orice nu functioneaza. Iar raspunsul specialistilor in cresterea de companii este simplu: oamenii pot oferi cel mai usor acest avantaj competitiv, prin adaptare si crestere continua. Aici este cheia de bolta, punctul central al coachingului profesionist. Atat si nimic mai mult!

Buuun. Trecand la subiect, motivele principale ale unui program de coaching in echipa ta de conducere sunt:

I. Intelegerea dinamicilor ascunse de grup, prezente in fiecare echipa de management. Marea majoritate a consultantilor, tranierilor si chiar a coachilor pe care ii cunosc nu stiu nimic despre acest subiect. Nu glumesc! Aceasta cunoastere nu se regaseste, de obicei, in formarile standard de coaching.

Revenind, problema este simpla: din moment ce provocarile cele mai importante ale crearii si mentinerii unei echipe realmente performante nu sunt puse pe tapet si in agenda de subiecte, ele nu vor fi niciodata gestionate. Deloc. 0. Implicit, implicarea 101% – atat de dorita, ravnita si laudata in mai toate companiile! – nu se intampla. Iar implicarea aceasta nu apare decat atunci cand fiecare membru al echipei poate avea incredere ca subiectele sensibile de relatie (dintre el/ea si restul echipei de reprezentanti/directori/manageri etc.) nu vor afecta negativ obiectivele si planurile lui/ei de viitor.

Am vazut mai multi CEOi care reusesc sa creeze acest spatiu de incredere mutuala, prin regulile de interactiune pe care le stabilesc si prin faptul ca ei insisi sunt destul de transparenti in actiuni si intentii. Insa marea majoritate a liderilor de business cu care m-am intalnit mi-au aratat, intr-un fel sau altul, ca nu prea vor sa se bage singuri in explorarea si imbunatatirea dinamicii reale a grupului de top manageri pe care il coordoneaza. Pentru ca e greu si nu stii niciodata ce …iepuri apar din palarie. Evident.

II. Responsabilizarea echipei pe subiectul „cum functionam impreuna”. In traseul meu de coaching in Romania cu echipele de management si/sau de manageri dintr-un departament, divizie, business unit etc. am observat cum  fiecare dintre manageri se gandeste mai degraba la rolul si locul lui/ei individual in contextul echipei. Implicit, responsabilitatea functionarii performante a echipei cade, invariabil si tacit, in sarcina managerului de echipa sau organizatie. Aici mai toata populatia e de acord: „daca nu ma manageruieste el/ea, inseamna ca nu am nimic de facut!„. Aceasta implicatie este deosebit de pernicioasa, in conditiile in care cautam performanta si rezultate peste medie. Aici zace cauza micro-managementului (la cele mai inalte niveluri organizationale, ai fi surprins de ce stiu!), a amanarilor si crizelor determinate de acestea, a conflictelor agravate in timp dintre membrii echipei de management s.a.m.d.

In fiecare echipa exista cateva functiuni care au nevoie si ele – saracele! – de gestiune atenta si ritmata: setarea directiei, crearea alinierii intre membri, stabilirea limitelor si a regulilor de co-operare etc. etc. Nota bene: echipa face asta. Nimeni altcineva. Nu seful, nu cel mai puternic om din echipa, nu liderul informal. Toata echipa. Daca echipa vrea intr-adevar sa functioneze performant, acest subiect are nevoie de timp de discutie si de participarea tuturor. Uite, cateva intrebari care sa te ajute in demararea acestui proces:

  • Cum isi ia grupul informatiile, in mod obisnuit? Ce limitari inerente are acest proces?
  • La fel, pe ce informatii, idei, filosofie, sentimente isi bazeaza grupul deciziile?
  • Despre ce sunt deciziile si subiectele de discutie, de obicei? Despre strategie, politici interne, moduri practice de a dezvolta businessul, comunicare, vanzari?
  • Care sunt subiectele care raman de fiecare data nediscutate in grup? Cum afecteaza acest obicei rezultatele?
  • Cat dureaza intalnirile si sedintele de management? De ce atat si nu mai mult/mai putin?

Bref: in absenta alegerilor pe deplin constiente, referitoare la aceste functiuni si procese, este absolut firesc ca grupul sa devina dominat, in timp, de relatiile de putere dintre membri si de modelele standard de comportament ale celor care castiga bataliile privind puterea. Ia spune-mi, ai vazut grupuri de manageri dominate de asa ceva? Glumesc, e desprea altii…

In incheiere, un cuvant de atentionare: daca iti scriu despre acest proces, asta nu inseamna ca oricine are constiinta si competenta sa il duca la bun sfarsit. Ba dimpotriva! Majoritatea consultantilor si facilitatorilor de procese de dezvoltare pe care ii cunosc nu reusesc sa prinda aceste fineturi decat dupa ani si ani de practica. Despre cine si cum poate face un bun coaching de echipa, iti scriu in urmatorul post.

Succes!

Antrenament pentru CEO (1)

Dupa cum unii dintre voi deja stiti, in ultimii ani am ales sa fac coaching in Romania mai degraba in context de grup sau echipa. Dupa atatia ani de coaching individual, am pastrat totusi o parte din timp pentru intalniri 1 la 1. Iar anul acesta, facand o recapitulare a programelor de coaching individual, am observat ca 90% dintre clienti sunt CEO de companii multinationale sau romanesti. Asadar, seria de articole pe care o incep astazi le este dedicata celor ca ei.

Buun… In primul rand, e important sa vedem un pic contextul in care un CEO isi desfasoara activitatea. Credeti sau nu, in majoritatea cazurilor este un context european, daca nu global. Care context global a cam luat-o razna, de cand cu criza. Pe scurt, majoritatea companiilor pe care le cunosc isi muta resursele in locurile pe care le considera mai sigure pentru explotarea lor si pun presiune din ce in ce mai mare pe „ofiterii de serviciu” din toate celelalte subsidiare/unitati.

economiccrisis.us

Cum afecteaza contextul asta viata organizationala a unui CEO? Hai sa luam cateva date generale:

  • In ultimii 10 ani, proximativ 80% din cele mai puternice companii din lume si-au inlocuit CEO-ul; la nivel local, procentul este mai mare.
  • In ultimii 5, schimbarea persoanelor in pozitia de CEO a crescut cu peste 50% , perioada de pastrare a pozitiei la acest nivel scazand drastic, la aproximativ 3 ani.
  • Board-urile de directori si alti influentatori-cheie au devenit din ce in ce mai putin toleranti la CEO-i cu performante sub standardele asteptate.
  • Singurul mod de a intampina asteptarile din ce in ce mai mari ale oamenilor din companie, ale presei de business si ale opiniei publice generale este ca CEO-ul sa isi depaseasca promisiunile si performantele.

Pana la urma, indiferent cat de stralucit, talentat, cu experienta si motivat ar fi, CEO-ul este si el/ea doar un om. Surprinzator sau nu, acest lucru este uitat adesea, de multi. Iar aici am observat ca interventia mea ca si coach are intotdeauna efect: acesti oameni speciali isi regasesc limitele si invata sa redistribuie energia si deciziile in mod ecologic. Adica sa se protejeze, fara sa piarda nici o secunda informatiile relevante si oportunitatile care ii asteapta in piata.

Mai exista o perspectiva, unica pentru fiecare CEO cu care am lucrat pana acum: el sau ea este singura persoana care opereaza intr-un vid de evaluare. Ceea ce ingreuneaza enorm auto-evaluarea. Singura situatie pe care CEO-ul poate conta in acest caz este evaluarea constanta pe care o primeste – de cele mai multe ori indirect! – de la toti colegii lui sau ei. Si de cele mai multe ori, aceasta evaluare este un factor mare de stres.

Pana acum, sunt deja o multime de subiecte de coaching! Mai adaug unul, binecunoscut tuturor managerilor de companii: pentru mine nu este nici o mirare ca un CEO se simte din ce in ce mai des „in corzi„, pentru simplul motiv ca de la an la an asteptarile si nivelul de performanta este ridicat constant. Toata lumea se asteapta la rezultate mai bune, la profituri mai mari, la o cota de piata mai ridicata. Ceea ce duce la alta de-reglare, absolut fireasca in acest context: toata lumea se asteapta ca un CEO sa isi poarte singur de grija, in privinta recunoasterii personale si profesionale. Adica recunoasterea profesionala, stima de sine si tot ce deriva din ea (abilitatea de a lua decizii corecte, asumarea riscurilor, rezolvarea de probleme complexe etc.) atarna efectiv de un fir de par. Si de multe ori chiar asa este, fara CEO-ul sa stie ca poate avea un partener de incredere. Acest lucru e atat de des intalnit, incat are si un nume: „executive loneliness„!

In incheiere, iti amintesti cum se spune in reclamele de la TV?

daca apar (aceste) manifestari neplacute, adresati-va de urgenta…” 🙂