Etichetă: coaching in Romania

Cum e cu schimbarile

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Revin pe un subiect pe care il vad conflictual, in marea majoritate a oamenilor si companiilor cu care ma intalnesc: schimbarea si cum este ea gestionata. S-au scris tomuri intregi pe subiectul asta. Sunt conferinte, congrese si multe companii specializate in a defini, corecta, propune si implementa schimbarea. Personal, profesional. individual sau in grupuri si organizatii. La fel ca oriunde, si in Romania exista voci care isi asuma cunoasterea proceselor de schimbare, atat practic, cat mai ales teoretic. Insa din experienta mea de coach in Romania, nu prea vad o adaptare la procesul schimbarii, din partea celor care isi propun o schimbare autentica, in bine.

De obicei, cei care conduc companii sau proiecte – indiferent cat de mari sau mici sunt – fac o greseala fundamentala: isi imagineaza ca odata ce schimbarea este anuntata si chiar inceputa, colegii si angajatii lor vor vedea direct in viitor toate rezultatele cele bune catre care se indreapta firma si se vor ralia natural schimbarii. Bineinteles, cazurile de acest gen sunt extrem de rare. Din simplul motiv ca schimbarea genereaza un raspuns emotional care poate fi usor catalogat drept „frica” (pierderea situatiei actuale, a familiaritatii obiceiurilor de pana acum, necunoscutul viitorului etc.) este de obicei nevoie de timp pentru ca angajatii sa inteleaga doua lucruri fundamentale despre ce se intampla:

  • Sensul, intelesul schimbarii.
  • Cum sa se implice in schimbare astfel incat sa participe la constructia practica a sensului dorit.

***

Din punct de vedere pragmatic si aplicativ, este foarte important sa intelegem ca toti oamenii tin sa parcurga cateva stadii, in incercarile lor – sincere si de cele mai multe ori chiar entuziaste! – de a se adapta schimbarii. Daca intelegem ca dincolo de continutul efectiv al schimbarii exista si un proces clar si vizibil, vom fi mult mai in confort cu orice schimbare pe care (ne-)o propunem.

Exista un proces al schimbarii, deci, indiferent de continutul ei. Mai mult decat atat, acest proces are cateva faze usor identificabile. Faze care seamana destul de mult cu clasicul proces de doliu. Iata-le, insotite de cateva „voci” din experienta mea de coaching in Romania:

Faza I: Negarea

Prima reactie a oamenilor pusi fata in fata cu o schimbare este sa spuna ca …nu e nici o schimbare! Sau sa fie siguri ca schimbarea, chiar daca a debutat, nu va rezista in timp. Ei spun cam asa:

  • „Am mai auzit d’astea. Mai tii minte, in 2009, ca au anuntat o schimbare de strategie guvernamentala? Ca lichideaza coruptia de sistem si redirectioneaza resurse catre educatie si sanatate? Nu s-a intamplat nimic vizibil. Asa si acum.”
  • „Asta-i inca o bomba a unui cap mare si patrat de la centru.”
  • „Pun pariu ca  toata schimbarea asta va fi exact ca toate celelalte initiative. Directorii vor face valuri la inceput, dar dupa 6 luni totul va reveni la normal. O sa vezi!”

In faza de negare, oamenii incearca din rasputeri sa evite confruntarea cu fricile generate de incertitudine. Si spera din tot sufletul sa nu fie nevoie sa iasa din confort si sa inceapa sa se adapteze. Faza de negare este grea „de dus” pentru ca este dificil sa-i implici pe ceilalti sa planifice viitorul atunci cand ei nu vor in ruptul capului sa vada deosebirile fata de prezent.

Vestea buna este ca aceeasi oameni incep sa se miste in momentul in care percep indicatori clari, evidenti ai faptului ca lucrurile chiar sunt diferite. Vestea proasta este ca chiar si asa, unii raman mult timp in negare.

Faza II: Rezistenta si furie

In momentul in care nu mai pot nega ca ceva semnificativ s-a schimbat, oamenii tind sa se enerveze. Iar acesti nervi sunt vizibili in doua feluri de rezistenta: deschisa, „pe fata” sau pasiva, incrancenata. Faza aceasta este una critica, in privinta succesului implementarii schimbarii. In acest moment este nevoie de prezenta si capacitatile de comunicare ale sefului/sefilor. Daca leadership-ul este slab, atunci lucrurile se pot bloca aici definitiv.

In faza asta, am auzit oameni vorbind cam asa:

  • „Cine se cred astia? Chiar si bat joc de noi?!?”
  • „De ce se iau de noi? Ne-am facut treaba ca de obicei, cu rezultate bune? Ce mai vor acum?”
  • „Pana la urma, ce naiba e gresit la ceea ce faceam pana acum? Mie mi se pare ca lucrurile merg bine si daca astia continua sa le schimbe, se duce totul dracului!”
  • „[catre sef] Cum permiti, dom’le, sa se intample asa ceva?”

De fapt, am auzit cuvinte mult, mult mai tari, in salile de consiliu pe care le-am vizitat ca si coach. Insa nu cred ca le pot reproduce aici. 🙂

Faza  III: Explorare si acceptare

Aceasta este faza in care cei implicati in schimbare incep sa vada dincolo de propriile reactii. Deja s-au oprit din negare si, cu toate ca unii raman suparati, furia iese din cadru. Angajatii, colaboratorii la proiect incep sa inteleaga la modul practic sensul si beneficiile schimbarii si sunt mai deschisi in a explora pe cont propriu efectele pozitive ale noii situatii. Ei incep sa actioneze mai indraznet si devin din ce in ce mai interesati in a se implica in design-ul si implementarea schimbarii. Ce spun ei?

  • „Daca tot s-a intamplat, hai sa o facem cat se poate de bine.”
  • „Mda…e posibil sa mearga, dar trebuie sa vedem clar cum o facem sa se intample.”
  • „Stiti ceva!? Pana la urma si la coada, e nevoie sa ne vedem de treaba, indiferent de ce s-a intamplat.”

Faza IV: Implicare directa

Aici incep sa apara beneficiile practice ale trecerii prin acest proces: oamenii se implica direct in schimbare, o promoveaa cu inima usurata si sunt doritori sa o faca sa functioneze. Mai mult decat a sti ce se intampla, ei pot deveni chiar promotori ai schimbarii in „colturile” in care initiativa nu a ajuns din primul moment. Bineinteles, unele schimbari nu vor primi niciodata girul angajatilor (de exemplu, reducerea personalului, proces prin care am trecut de cativa ani incoace). Insa per total, in aceasta faza oamenii se vor implica sa eficientizeze din nou compania sau proiectul, in ciuda constrangerilor noi, aparute odata cu implementarea schimbarii.

***

Epilog

Repet, indiferent de nivelul de varsta, cultura, resurse, strategii implicate, aceste faze usor de recunoscut de catre cineva care …isi propune asta! Si inca ceva: daca incepi sa te gandesti coerent la procesul schimbarii, iti garantez ca exista cai de a comprima si eficientiza acest proces, asa cum l-am descris aici. Una dintre ele – poate cea mai puternica – este coaching-ul.

Daca te intereseaza cum s-o faci mai rapid si mai bine, spune-mi.

Succes!

Managementul polaritatilor (cont.)

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Dupa cum am vazut in post-ul anterior, polaritatile sunt o parte a realitatii noastre de zi cu zi care este ireductibila. Ele In organizatii (mari si mici, „simple” sau „multi- …nationale, nivelare, stratificate) polaritatile se afla de obicei in miezul oricarei schimbari si se manifesta ca doua sau mai multe parti aflate in disputa.

In aceste cazuri, polaritatile sunt atat de evidente si de putin creative, incat le putem identifica cu mare usurinta. Intr-o polaritate simpla a schimbarii organizationale, exista pe de o parte cei care au identificat problema care are nevoie de schimbare si riscurile cu care se confrunta compania daca ramane in situatia care a generat problema. Din experienta mea de coaching in Romania, acest pol este de obicei alcatuit din profesionisti care isi propun dezvoltarea continua, care nu se multumesc cu starea de fapt si care vor sa invete ceva nou. Ei au o viziunea clara asupra a ceea ce trebuie schimbat, imbunatatit, optimizat. In sine, poarta cu ei o alta polaritate: aceea de a scapa definitiv de problemele dificile ale prezentului (un pol) pentru a accesa resursele, realizarile si rezultatele promitatoare ale viitorului (celalalt pol). De obicei, acestia sunt cei care cer coaching, cu insistenta.

La polul opus (sic!) sunt traditionalistii, conservatorii, cei care sprijina din rasputeri organizatia asa cum este ea in prezent si care intrupeaza valorile si actiunile care au adus-o unde e acum. Bineinteles, sunt oameni cu statut si cu rezultate, care se misca foarte usor in realitatea curenta a companiei, in mediul de business pe care aceasta l-a creat. Si in acest grup, exista o polaritate intrinseca, inversa fata de cea a grupului opus: multumirea cu rezultatele din prezent versus frica de a se confrunta cu rezultatele potentiale negative ale schimbarilor care sunt propuse in organizatie.

Sunt 101% sigur ca daca esti manager si ai lucrat intr-o organizatie mai mult de 1-2 ani, ai intalnit o astfel de polaritate. Intrebarea clasica de identificare a polaritatii este: cine are dreptate si cine nu? Iar aici totul se blocheaza in discutii interminabile, in intalniri politice de atragere de aliati si sustinatori si in dezbateri aprige la nivelul echipei de management. Bineinteles, raspunsul este simplu: ambele parti au, de fapt, dreptate. Mai mult decat atat, ambele parti au o privire incompleta asupra a ceea ce este de facut in companie.

Ne aflam in mijlocul ideii de management al polaritatilor. Ca sa gestionam cu succes o polaritate de acest gen, atentia trebuie detasata complet din perimetrul uneia sau alteia dintre parti. Cel mai simplu exercitiu pentru un manager aflat intr-o situatie de acest tip este sa isi impuna sa asculte feicare dintre parti si sa se analizeze daca nu cumva a acordat deja verdictul de „bun” uneia dintre ele. Aceast practica simpla este antidotul perfect al „saritului cu capul inainte”, o boala pe care am intalnit-o foarte des in majoritatea companiilor cu care am lucrat pana acum in coaching. Din pacate, majoritatea managerilor sunt setati sa „rezolve o problema” rapid si „eficient” si astfel devin foarte usor lenesi in a-si concentra atentia si resursele pe cealalta optiune, expusa de celalalt pol (indiferent care este acela). Situatiile de „ori la bal, ori la spital” duc de fiecare data la adevarate dezastre, fie ele in termen scurt sau lung.

Insa cel mai interesat beneficiu al practicarii managementului polaritatilor este acela ca daca te plasezi in contextul fortelor in opozitie vei intelege fara doar si poate ca polii nu pot exista unul fara celalalt. Fiecare dintre cei doi (sau mai multi!) are o relatie profunda si foarte puternica cu celalalt si numai si numia impreuna vor putea compune imaginea completa a nivelului si directiei in care functioneaza compania.

***

Managementul polaritatilor se invata practic, prin coaching. De cele mai multe ori, el apare implicit, din cauza pozitiei pe care o adopta orice coach profesionist, aceea de non-interventie si de chestionare a oricarei „credinte” afirmate cu prea multa pasiune. Ideea este sa iti dai seama cand este bine de folosit si cand nu exista, de fapt, nici o polaritate. Mai mult decat atat, lucrul cu polaritatile nu inseamna ca nu exista nici o problema reala, ci doar polaritati care au nevoie de gestiune corecta. Ba din contra! Managementul polaritatilor poate fi folosit in situatii care indeplinesc – dupa o observare atenta! – cel putin doua conditii fundamentale:

  1. Problema, dificultatea, conflictul se auto-propaga si nu tine seama de solutiile cu care au venit tertii.
  2. Polii sunt complet interdependenti, fara ei nu s-ar putea desfasura in bune conditii activitatea companiei.

Hai sa luam doua exemple. Primul …clasic: ai un angajat despre care afli ca fura din firma. Ce crezi, asta e o polaritate sau nu? Daca il concediezi sau il predai procuraturii, problema ar disparea imediat si nu ar mai exista nici o consecinta a ei. Implicit, raspunsul la intrebarea mea de mai sus este negativ.

Al doilea exemplu: conduci/lucrezi intr-o o companie care nu reuseste sa isi construiasca un mediu intern in care echipele sa functioneze la potential inalt. La nivel individual, exista o nemultumire accentuata ca oamenii nu primesc recunoasterea pe care o merita pentru eforturile lor, concentrarea fiind pe sustinerea eforturilor echipelor din care ei fac parte. Ei bine, este aceasta o dificultate care se propaga de la sine? Ai doi poli care sunt complet interdependenti? Raspunsul meu este „DA”! Iar aceasta este o polaritate care poate fi gestionata cu usurinta.

Scopul managementului polaritatilor nu este sa rezolve problemele sau sa le faca sa dispara definitiv. Pentru asta ai alte instrumente si tehnici foarte potrivite. Mai degraba, ideea este sa identifici punctele tari si punctele slabe ale fiecarui pol care exista in compozitia dilemei. Iar cu acest gen de cunoastere, liderii de business pot prevede majoritatea momentelor dificile prin care aceasta trece. Este ca o luneta cu care, cu un pic de practica, poti vedea in viitor. Numai si numai daca iti propui realmente sa nu bagi sub pres aspectele negative ale fiecaruia dintre poli, ci mai degraba sa maximizezi potentialul care exista in fiecare dintre poli.

***

In ultima parte a acestei explorari a managementului polaritatilor iti voi da un exemplu din experienta, pentru ilustrarea cat mai reala a unei situatii in care aceasta abordare devine un instrument excelent pentru cresterea performantei prin coaching. Pana atunci,

Succes!

 

 

Managementul polaritatilor (intro)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

 

Puterea networking-ului (offline!)*

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

I. Ce insemna, de fapt, networking?

network / nétwerk n. & v. a group of people who exchange information, contacts, and experience for professional or social purposes. (The Oxford Dictionary)

Am o intrebare pentru tine. O intrebare la care este nevoie sa raspunzi in fiecare zi, daca esti implicat intr-un fel sau altul in afaceri. Sau daca ai idealuri profesionale, o cariera de care iti pasa si vrei sa obtii mai mult de la tine si de la viata.

Ce crezi ca este mai important: ce stii sa faci sau pe cine cunosti? Iata intrebarea clasica, valabila in mai toate circumstantele profesionale si de afaceri. Raspunsul meu la intrebarea de mai sus, veche de cand lumea, este ca oamenii pe care ii cunosti  si care te pot ajuta in privinta deschiderii oportunitatilor profesionale si de business valoreaza de 1000 de ori mai mult decat ceea ce ai invatat sa faci. Mai mult decat atat, cred ca nu este vorba numai despre ce sau pe cine stii. Mult mai important este cati oameni relevanti pentru tine si business-ul tau cunosti, cati te cunosc pe tine si ce faci cu toate aceste cunostinte. Cu alte cuvinte, nu e suficient sa ii cunosti pe oamenii relevanti din domeniul sau nisa in care activezi, ci este nevoie ca ei sa stie de tine, de interesele tale si de rolul pe care il poti avea in a-i ajuta sa isi atinga tintele.

Termenul de “networking” se refera pur si simplu la doua actiuni pe care este nevoie sa le facem cat de des putem: sa identifici si sa cultivi relatii cu oameni care te pot ajuta realmente sa iti atingi obiectivele de business sau profesionale. Acesti oameni devin “contactele” tale, locurile prin care te conectezi la resurse si idei pe care singur nu le poti crea. Contactele se agrega intr-o “retea”, in care factorul de simbioza este intr-ajutorarea prin asociere. Ajutorul reciproc in a atinge un interes mai mult sau mai putin comun este cea mai puternica forta a omului. Rezultatul legaturilor cu aceste “contacte” o reprezinta o “retea” sociala si profesionala care, cu atentie si rabdare, ne poate duce foarte usor la rezultatele pe care ni le dorim.

Intreaba 10 oameni de afaceri ce inseamna networking-ul si probabil vei capata 10 raspunsuri diferite. Definitia fiecaruia depinde de felul in care isi extrage beneficii din aceasta activitate. Desi exista o varietate de beneficii din networking (prieteni noi, un alt job, obtinerea de referinte sau de client sau pur si simplu extinderea orizontului profesional), intelesul cel mai important al activitatii de networking este schimbul de informatii, contacte sau experiente. In mai toate industriile si pe mai toate nivelele profesionale, networking-ul te poate ajuta sa iti creezi conexiuni intr-un mod foarte personal si sa iti construiesti relatiile de care ai nevoie pentru a decoperi si crea beneficii reciproce. Networking-ul este o abilitate fara de care nici un profesionist  sau om de afaceri adevarat nu poate reusi in secolul 21.

II. Networking-ul si arta pierduta a conexiunii umane

Acest text nu este doar un alt articol despre networking. El este despre o adevarata arta a relatiilor umane si a afacerilor, care in ultima perioada pare a fi inlocuita cu …cateva click-uri pe internet. Din ce in ce mai muti oameni isi imagineaza ca mediul online, devenit si el social, poate tine loc de relatii adevarate, fata in fata. Nimic mai gresit!

E-mail-uri nesolicitate care ne umplu inbox-urile, cererile de prietenie si conectare pe retelele sociale atat de folosite in Romania si in lume, invitatiile online la evenimente si intalniri (multe online si ele!), toate acestea si multe altele tind sa acopere cantitativ o calitate umana elementara. Iar aceasta calitate umana este de cele mai multe ori uitata sau trecuta cu vederea, in viteza auto-impusa a vremurilor noastre. Ea exista de la inceputul timpurilor si cu ajutorul ei s-au construit imperii. Iar numele ei adevarat este arta conectarii dintre oameni.  Inainte de a-ti propune sa ai o relatie, indiferent de ce natura ar fi aceasta, inainte chiar de a incepe sa te gandesti la networking-ul de afaceri ca la o metoda de a face business productiva si adaptata la secolul 21, e nevoie sa devii expert in arta conectarii.

Nu exista inca nimic care sa inlocuiasca o intalnire fata in fata, comunicarea directa si increderea imensa pe care o genereaza aceasta.

III. O strategie de networking…mai altfel

Exista nenumarate articole si carti despre cum sa faci networking. Toate pline de sfaturi, sugestii, pasi simpli si tehnici clare de a intalni pe cineva care poate deveni extrem de relevant pentru viitorul tau si al business-ului in care esti implicat. Insa 99% dintre ele omit primul pas: fii tu insuti! Fii cine esti cu adevarat, nu te preface ca esti mai mare sau mai mic, mai important sau invizibil. De cele mai multe ori, oamenii vad asta ca pe o calitate imensa. Poate suna deplasat, dar oamenii vor sa se conecteze cu tine asa cum esti, sa te cunoasca cu toate bunele si relele. Oamenii cauta sa intre in relatii profunde, care sa le aduca beneficii aflate cu mult dincolo de o situatie oarecare de afaceri. Cu alte cuvinte, ca sa te conectezi cu ceilalti este nevoie sa fii conectat cu tine insuti, intai.

Fii deschis, autentic si intra in relatiile pe care ti le doresti –  de afaceri sau profesionale – cunoscand exact ce poti oferi si mai ales cui! Aceasta este esenta increderii in sine. Iar increderea in sine atrage oamenii inca dinainte de a deschide gura.

Baza networking-ului de succes si a construirii relatiilor durabile de afaceri nu este nici pe departe asigurata de virtualitatea internetului. Dimpotriva! Ca sa poti sa iti dezvolti o retea de persoane relevante pentru tine si scopurile tale de business este essential sa faci conexiuni personale, fata in fata. Iar contactul initial devine foarte bun atunci cand exista sinceritate, respect reciproc si experiente comune. Cand ai o reala dorinta de a invata ceva nou, despre oamenii noi care au interese comune cu tine.

IV. Pasi pentru networking de succes

La final, adaug cateva sugestii personale pentru un networking facut…la superlativ!

  • Asculta, asculta, asculta!

Fii un bun ascultator al celor cu care vrei sa te conectezi. Ba nu, fii cel mai bun. Asculta in asa fel incat sa ti se spuna ca esti cel mai bun ascultator. Asta e prima si ultima calitate de om de networking.

  • Pune intrebari.

Este evident faptul ca ceilalti de gasesc mai interesant cand pui intrebarile potrivite, care ii indeamna sa spuna lucruri relevante. Aici, scopul real este sa inveti cat de mult posibil. Si sa provoci apropierea.

  • Apropie-te!

Indiferent cat de tehnice ar fi conversatiile de business in care te implici, nu uita ca ele sunt de fapt interactiuni intre oameni. Asa ca nu-ti fie teama si dezvaluie pareri personale, unghiuri de vedere interesante, totul in cateva cuvinte. Treci de suprafata lucrurilor si vei fi apreciat!

  • Stabileste interesele comune.

Unul dintre cele mai simple si directe moduri de conectare sunt interesele impartasite. Nici nu e asa de greu sa le afli, din moment ce esti deja intr-un spatiu social cand faci networking. Oamenii cu care te conectezi au ajuns acolo manati de interese foarte asemanatoare cu ale tale.

  • Istoria personala

La ce facultate ai fost? Unde te-ai nascut? Cati ani au copii? Cat ai lucrat pentru compania X sau Y? Unde ti-ai intalnit partenera de viata? Care a fost cea mai mare realizare de pana acum, in business? Raspunsurile nu sunt simple informatii, ci puncte de conectare, locuri in care poti gasi cu usurinta ceva in comun cu aproape oricine.

  • Foloseste-ti umorul

Un alt mod foarte simplu de a “sparge gheata” in orice conversatie este sa iti faci partenerii de dialog sa rada. Auto-ironia sau usurarea printr-o vorba de duh a unei situatii cunoscute ca fiind tensionata te ajuta sa creezi imediat legaturi cu cie pe care nu ii cunosti. Aici, un sfat personal: umorul si bancurile sunt doua lucruri foarte diferite. Foloseste-te de umorul tau.

  • Investeste altruist!

Acesta este cea mai provocatoare sugestie pe care ti-o transmit: ofera ajutorul tau persoanei cu care vorbesti deja, fara sa te astepti la nimic in schimb. Ia gandeste-te un pic: cel mai rapid mod de a deveni foarte relevant pentru cineva este sa ii oferi ajutorul atunci cand are nevoie. Vei genera o conexiune instantanee si foarte puternica. Bineinteles, majoritatea oamenilor care te intereseaza vor raspunde la fel. Daca sunt oameni!

Succes la networking!

_________________________

*articol publicat in revista BIZ

 

HowTo: Cum creezi o echipa ultra-performanta

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Echipele nu se formeaza in mod automat, doar pentru ca cineva – de cele mai multe ori managerii lor – le declara existenta. In practica mea de coaching in Romania, am vazut multe situatii in care unui grup de oameni li se spune intr-o buna zi „” fara nici un fel de pregatire prealabila. Ba mai mult, majoritatea organizatiilor se asteapta ca noua echipa sa functioneze foarte bine, ca si cum ar fi existat dintotdeauna. Majoritatea echipelor – in special cele de management! – nu au trecut niciodata printr-un proces de formare de echipa. Si nu e de mirare ca multi dintre managerii implicati intr-o echipa zambesc subtire atunci cand isi caracterizeaza grupul de lucru ca fiind o echipa.

Crearea unei echipe are nevoie de timp si de rabdare, de o investitie sustinuta si o structura a procesului bine definita. Asadar, in post-ul de astazi iti voi oferi o varianta in cativa pasi pentru constructia unei echipe. Si cum performanta este „obsesia” mea ca si coach, e necesar sa te avertizez ca nu vorbim de orice echipa, ci de una ultra-performanta!

***

Inainte de a incepe descrierea pasilor necesari formarii unei echipe performante, un avertisment: echipele nu sunt informale! Am vazut de zeci de ori atitudinea „daca ne intelegem bine intre noi, inseamna ca suntem o echipa buna„. Aceeasi abordare excesiv relationala, concentrata pe oameni si nu pe rezultatele activitatii impreuna. Echipa are nevoie de o structura bine definita, agreata si gestionata de toti membrii. Din acest punct de vedere, daca esti manager al unei echipe, misiunea ta este una destul de complexa si foarte importanta. Suma partilor trebuie intotdeauna sa dea mai mult decat intregul!

***

Bun. Daca vrei sa ai o echipa, te invit sa parcurgi urmatorii pasi, in ordinea lor fireasca. Iar daca te incurci undeva, da-mi un semn si te voi ajuta sa duci la bun sfarsit constructia. Pasii sunt simpli si nu cred ca necesita descrieri prea elaborate:

Pasul 1: Creaza contextului aparitiei echipei

  • Asigura-te ca toti membrii inteleg motivele care duc la crearea echipei.
  • Intalneste-te cu fiecare in parte si clarifica rezultatul si beneficiile lucrului impreuna.

Pasul 2: Defineste obiectivele fiecarui membru al echipei si obiectivele echipei ca intreg

  • Verifica gradul de acord al membrilor asupra motivelor crearii echipei.
  • Determina obiectivele fiecarui membru, in legatura cu noua echipa.
  • Stabileste directia si destinatia echipei.
  • Ajuta echipa sa isi defineasca clar prioritatile.

Pasul 3: Defineste competentele cele mai puternice ale echipei (puncte tari)

  • Ajuta membrii sa isi defineasca abilitatile necesare atingerii scopului, a destinatiei echipei.
  • Identifica ce are nevoie sa invete echipa ca sa ajunga la destinatie.
  • Identifica cine poate fi coach sau mentor in echipa, pentru a atinge un anumit nivel de competenta.
  • Simuleaza scenarii de absenta a membrilor-cheie ai echipei, ca sa vezi cum gestioneaza situatia cei ramasi.

Pasul 4: Defineste normele echipei

  • Aliniaza asteptarile si modul in care membrii se trateaza reciproc.
  • Defineste clar si fara echivoc care sunt comportamentele acceptabile si care sunt cele inacceptabile in echipa.
  • Stabileste momentele in care este nevoie sa intervina un facilitator de echipa.

Pasul 5: Construieste „harta” clientilor interni si externi ai echipei

  • Identifica si distinge clar intre clientii „interni” si cei „externi” si intre produsele si/sau serviciile pe care echipa le ofera acestora.
  • Determina ce imbunatatiri pot fi facute in produsele sau serviciile echipei.
  • Clarifica cu toti membrii echipei cine sunt cei mai importanti clienti.

Pasul 6: Stabileste obiectivele specifice ale echipei

  • Obiectivele care apar in urma acestui pas sunt dincolo de cele specifice business-ului, de zi cu zi. Concentreaza-te pe cele care impacteaza echipa in totalitate.
  • Un alt gen de obiective de stabilit in acest pas sunt cele care reduc pana la disparitie distanta dintre locul in care este acum echipa si locul unde vrea sa ajunga.

Pasul 7: Identifica rolurile si responsabilitatile din echipa

  • Toate trebuie sa aiba legatura directa cu obiectivele principale si secundare ale echipei!
  • Creaza un plan de actiune coordonat, care sa puna in miscare toate aspectele necesare atingerii obiectivelor.

Pasul 8: Creaza planurile de comunicare pentru echipa

  • Cum comunica membrii echipei intre ei.
  • Cum comunica membrii echipei cu clientii si partenerii din exteriorul echipei.

Pasul 9: Stabileste pasii urmatori

  • Stabileste intalnirile echipei, ritmul si frecventa lor.
  • Definitiveaza orice alte probleme care au ramas neclare, in detaliu. (ex.: programul de lucru, cazuri exceptionale, etc.)

Pasul 10: Intoarce-te la oricare dintre pasi, cand este nevoie

  • Bineinteles, calitatea acestui proces poate fi imbunatatita continuu. Iti recomand sa o faci, pentru a avea rezultate extraordinare!

Succes!

Coaching Summer School 2011

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Bunul meu prieten si coleg de coaching, Serban Chinole, a reusit sa organizeze un eveniment pe care il consider foarte special pentru profesia noastra si pentru Romania. Este vorba de o scoala de vara pe subiectul coaching. Din informatiile pe care le am, cred ca este primul eveniment de acest fel din Romania.

Bineinteles ca voi fi acolo. Si la fel de bineinteles ca sustin aceasta initiativa, din toate puterile. De ce o fac? Uite cateva motive:

1. Il cunosc de mult timp pe Serban si il apreciez enorm pentru capacitatea lui organizatorica. Construindu-si o echipa minimala, a reusit pana acum sa organizeze toate conferintele capitolului din Romania al Federatiei Internationale de Coaching. Dincolo de aceste informatii, rar mi-a fost dat sa vad – in lume, pe unde am participat la asemenea conferinte – o asemenea diversitate de puncte de vedere si valoare adaugata.

2. Oamenii, coach-ii profesionisti care vor veni la acest eveniment sunt printre cei mai buni din meserie. Si aici ma refer atat la cei care vor prezenta subiecte si tehnici in timpul scolii, dar si la ceilalti participanti. Romani sau straini. Toti sunt coach-i buni, foarte buni sau care isi doresc sa devina excelenti.

3. Comunitatea de coaching din Romania are nevoie de acest tip de interactiune …ca de aer. Ca sa se confirme ca si comunitate, ca sa isi dezvolte idei si practici, ca sa reuseasca sa aduca profesia la recunoasterea ei binemeritata.

***

…ma opresc aici, pentru a il lasa chiar pe Serban sa iti transmita ideile lui, argumente pe care le validez 100% din proprie experienta!

„Ce cred eu:

  • 90% dintre cei care termină o școală de coaching nu-și pregătesc în niciun fel businessul de coaching;
  • 20% dintre coachii de pe piață nu sunt sustenabili (adică nu desfășoară doar activitatea de coaching);
  • 5% dintre coachii de pe piață reușesc să câștige mai mult de 20.000 de euro pe an.„
©serbanchinole.ro

***

Daca esti interesat de coaching, ai legatura cu subiectul sau chiar vrei sa ai legatura cu profesia de coach, te invit sa participi si sa-i cunosti „la prima mana” pe cei mai buni coach-i din Romania.

Ne vedem acolo, ok? Toate detaliile despre beneficiile participarii la Scoala de Vara le gasesti AICI.

Cum produci rezultate extraordinare

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Intrebarea asta este, a fost si va fi baza tonelor de carti, studii si articole, a miilor de cursuri de business si MBA-uri din mai toata lumea. Rapsunsurile la aceasta intrebare sunt foarte incitante, dar de cele mai multe ori greu de aplicat. Cu toate acestea, lista companiilor care se inchid, a antreprenorilor deziluzionati, a liderilor frustrati si a managerilor cinici se lungeste an de an si in Romania.

Intr-un fel, e firesc. Nu putem fi toti castigatori. Insa lucrurile au si o alta fata: noi, oamenii, stim foarte multe despre ce ne trebuie ca sa avem rezultate extraordinare. Mai mult decat atat, am observat in practica mea de coaching in Romania ca, desi stim multe despre cum sa facem ca sa reusim dincolo de orice limite, toate principiile si regulile succesului sunt trecute aproape imediat intr-o zona a bunului simt, a anostului. „Daaaa, stiu, e de bun simt!‘ este raspunsul pe care il aud in mai toate cazurile in care discut cu oameni de business despre aceste principii si reguli. Culmea e ca tonele de carti, studii de caz si de „best practices” spun aceleasi lucruri simple, de bun simt.

© olympic-spirit.blogspot.com

Citind, vorbind cu lideri de business, facand coaching cu manageri si echipele lor, am ajuns si eu la cateva reguli simple si de bun simt, aplicabile imediat. Iti impartasesc 3 dintre ele, pe care le putem aprofunda impreuna cand vrei:

1. Nu exista retete.

Cartile de business si MBA-urile sunt in marea lor majoritate colectii de retete. Problema este ca nu exista o reteta universala a succesului, a rezultatelor iesite din comun. Pentru ca ingredientele difera intotdeauna. Ce functioneaza intr-o companie, intr-o echipa, nu functioneaza in alta. Ce merge azi nu va mai merge maine. Precum ulciorul, la apa.

In privinta dezvoltarii competentelor de management, majoritatea romanilor sunt realmente cuceriti de retete. Foarte multi oameni asteapta sa li se spuna exact cum sa faca. Iar aceasta asteptare nu are nici un fel de legatura cu subiectul acestui text. Din simplul motiv ca retetele sunt, in business, intotdeauna retrospective. Retetele rezultatelor extraordinare iti vor propune intotdeauna o solutie bazata pe experiente care deja apartin trecutului. De ce? Pentru ca in prezent nu exista nici o solutie. Exista doar creativitate si determinare.

Din pacate, acest simplu fapt nu opreste marile edituri si scoli de business sa faca profituri uriase pe baza dorintei complet nerealiste de retete a milioanelor de manageri din lume. Majoritatea cumparatorilor acestor retete isi imagineaza ca daca buchisesc la secretele lui Welch isi pot transforma firma de apartament dintr-un colt de tara in General Electric.

2. Trebuie sa te diferentiezi.

Nici o organizatie, nici o echipa si nici un manager din lume nu a reusit sa atinga rezultate extraordinare in acelasi fel ca si competitia. Intr-un fel sau altul, fara exceptie, toti au facut lucrurile altfel.

In privinta managementului, diferenta nu trebuie sa fie una cataclismica. Nu e nevoie neaparat de idei profund noi si complet originale, ci mai degraba de a face lucrurile mici mai bine decat competitorii tai. In loc sa incerci sa schimbi compania, clientii, piata, e mult mai ecologic sa imbunatatesti in continuu ceea ce faci. Daca vrei neaparat un exemplu, ti-l dau: grupul Toyota a avut in ultimii 50 de ani rezultate extraordinare. Cum? Adoptand exact aceasta strategie, a imbunatatirii continue a lucrurilor mici.

3. Rezultatele cer lideri.

Legatura dintre leadership si rezultate a fost analizata practic din toate unghiurile posibile. Ce pot spune cu siguranta din practica mea de coaching este ca rezultatele extraordinare – ba chiar si cele acceptabile – nu apar fara un leadership de calitate. Mai mult decat atat, exista o relatie directa intre cat de etic este un manager si cat de mult echipa sau organizatia lui poate livra rezultate dincolo de limite.

Leadeship-ul exemplar are potentialul de a trezi in oameni dorinta de a atinge rezultate extraordinare. Insa leadership-ul nu este numai despre performanta in management sau business, ci mai ales despre sens. Acest punct este crucial, daca vrei sa atingi rezultate extraordinare ca si manager: la orice nivel, liderii fac diferenta pentru ca gasesc sau creaza sens pentru performanta. Rezultatele extraordinare capata prin lideri un inteles clar si incredibil de motivant.

Intr-o lume realmente obsedata de rezultate, de atingerea unor obiective din ce in ce mai inalte, este necesar stim ca rolul fundamental al unui lider este acela de a crea si a transmite sens. Nimeni, in nici o ecopa istorica, nu a acceptat sa fie condus de cineva care isi dorea un rezultat si doar atat. Cei mai mari lideri ai acestei lumi au creat sensuri noi, au condus populatii intregi catre noi orizonturi. Daca iti scapa aceasta dimensiune – ca si manager – ai pierdut poate cea mai importanta calitate umana care ii atrage pe oameni catre tine: moralitatea.

La orice nivel ai fi ca manager, aceste 3 calitati puse in actiune iti pot genera un orizont de rezultate extraordinare. Mai sunt si altele, insotite de mici „tips & tricks” pe care ti le voi impartasi cu alte ocazii.

Succes!

 

HowTo: Performanta in business

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Intrebarea la care vreau sa raspund in acest mic articol este foarte practica: cum sa faci performanta in ceea ce faci (ca si afacere, ocupatie, profesie, etc)? Cum stii ca esti intr-o zona in care performezi, in care iti depasesti propriile limite si te concentrezi exclusiv la ceea ce vrei sa obtii?

Clasic, exista un raspuns din punctul de vedere al stiintelor managementului: ii spune managementul performantei. Cum se face asta? Destul de simplu:

  1. Stabilesti cateva obiective de business clare si masurabile (ex: volum de vanzari lunar) pe care le corelezi cu comportamente usor detectabile (ex: 50 telefoane de vanzare pe luna). Si le masori.
  2. Dupa un timp, compari comportamentele curente cu cele stabilite initial si identifici diferentele principale (ex: in ultima luna s-au dat 30 de telefoane, in loc de 50). Iar pentru fiecare dintre diferente faci un plan sa le elimini. Pe care il si implementezi, imediat.
  3. Bineinteles, verifici daca planul este urmarit si, din timp in timp, faci legatura cu obiectivele pe care ti le-ai stabilit la inceput, sa vezi cum planurile iti afecteaza drumul catre atingerea lor.

***

Dincolo de concepte aride si cuvinte pompoase, este necesar sa iti spun un mic secret: performanta nu se managerizeaza! Performanta – atat individuala, cat si de grup – apare ca un fenomen natural, care prin definitie depaseste …gestionabilul. Ca si in sport, in business poti doar sa construiesti si sa controlezi conditiile in care performanta apare in mod obisnuit. Atat. Iar aceasta ocupatie se numeste managementul performantei.

©hemmy.net

Mai mult decat atat, confuzia creste in momentul in care realizezi ca managementul performantei se ocupa atat de maximizarea rezultatelor, cat si de cei care nu performeaza deloc. „Politically corporate correctness” se aplica (si) aici la maxim, intinzand limitele cuvintelor pana dincolo de logica lor fireasca. De exemplu, in conditiile in care iti propui sa maximizezi performanta unui individ care deja da rezultate bune, il ajuti, ii oferi resurse speciale si stai de vorba cu el relaxat, intr-un cadru informal. Si faci coaching cu el, de fiecare data. Treaba se schimba drastic atunci cand vrei sa il aduci pe altul la niste rezultate acceptabile: intri intr-un proces formal, cu masurari scrise, esti confrontativ si s-ar putea sa il dai afara. Ii poti oferi si lui coaching, cu o singura conditie: sa fie suficient de limpede pentru toata lumea ca lipsa lui de rezultate se explica exclusiv din cauze individuale. Am intalnit o multime de cazuri in care sarmanii „underperformeri” nu aveau, practic, nici un fel de modalitate de a evolua. Erau complet blocati de sistemul companiei din care faceau parte.

***

Intr-adevar, managementul performantei se refera la ambele categorii. Si nu se refera la performanta, ci la monitorizarea conditiilor in care se poate face performanta. Suna foarte relativ si asa si este. Masurarea „performantei” se face in functie de medie, nu in functie de actiuni si obiective care depasesc cu mult media, care schimba structuri si perceptii. Pentru a ajunge la acest tip de abordare transformationala, iti recomand coaching-ul. iar daca esti decis pe acest drum, te invit sa te pregatesti pentru o mare schimbare. In bine.

Romania + dezvoltarea profesionala = ieftin

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Acum mai bine de o luna am creat un „one question poll” pe LinkedIn, in scopul sa aflu cat investeste romanul profesionist – fie el manager sau antreprenor – in educatia lui profesionala. La poll au raspuns peste 100 dintre cei prezenti online pe aceasta retea sociala, majoritatea manageri cu varste intre 25 si 36 de ani.

Criteriul de selectie al raspunsurilor a fost unul exclusiv financiar. Din cele 5 intervale propuse, 3 au avut mare relevanta, grupand majoritatea covarsitoare a raspunsurilor intre 0  si 5000 Euro / an. Dincolo de amuzamentul formularii, raspunsul nr. 1 „aproape nimic, se ocupa altii de dezvoltarea mea profesionala” a inregistrat 1/5 din hit-uri. Chiar daca acest raspuns poate corela cu primul interval de varsta (18 – 29), tot mi se pare ca are o pondere foarte mare. Din moment ce exista 20% dintre profesionistii din Romania care isi lasa viitorul si dezvoltarea in mainile altora, nu ma mira deloc perceptia sociala gen „suntem o tara de sclavi”!

In alta ordine de idei, ceva mai mult de jumatate dintre cei care au fost suficient de amabili si implicati sa raspunda, au facut-o precizand ca investesc – ei sau companiile in care lucreaza – mai putin de 1 000 Euro / an in dezvoltarea lor profesionala. Ceea ce mi se pare la fel de ingrijorator ca si prima categorie! Generalizand, se pare ca 70% din romani investesc in propria educatie profesionala mai putin de 1000 de euro in fiecare an. Si atunci cum ne putem astepta la un management (privat sau public) performant? Sau la rezultate puternice, la cresteri stabile pe termen lung?

Va invit sa comentam impreuna. Click AICI sa vedeti rezultatele poll-ului.

 

HowTo: Cand e cel mai bine sa ceri coaching

Mihai Stănescu 2 Comentarii

In lumea de business, in companii mici si mari, in discutiile despre cresterea cifrelor si dezvoltarea afacerii, ba chiar si intre oamenii aflati la inceput de cariera, coaching-ul a devenit un subiect „la moda”. In Romania sunt deja multe companii si grupuri de oameni de afaceri care au auzit de coaching, au testat intr-un fel sau altul cate un program de coaching, cu mai mult sau mai putin succes. Unele companii chiar au inceput sa implementeze programe proprii de coaching, inlocuind training-urile „traditionale” cu ceva mai adaptat la nevoile de zi cu zi ale organizatiei.

Cei mai multi dintre cei pomeniti mai sus sunt aproape convinsi ca interventia de coaching este un proces de HR (resurse umane) si trebuie sa fie gestionat ca atare. Principiul care sta la baza acestei evaluari este acela ca „daca e lucru cu oameni, e pentru HR„. Nu cred ca mai e nevoie sa spun ca toate business-urile sunt „cu oameni”. Toate stiintele manageriale se fac cu oameni si prin oameni. La limita, nu exista proces industrial, tehnologic sau informatic care sa nu se desfasoare complet independent de un factor uman.

…ceea ce ma aduce la subiectul acestui articol: coaching-ul este un proces de transformare cu aplicabilitate directa si imediata in „core business”, in operatiuni, in vanzari, in strategie si in executie. In 15 ani, coaching-ul a capatat o expunere mondiala uriasa pentru ca s-a implicat in miezul business-ului facut de companii puternice, care au fost dispuse sa investeasca pentru a-si deschide noi orizonturi de dezvoltare.

Ca sa ilustrez acest subiect, am creat o mica lista de situatii care, din experienta mea de coaching in Romania, s-au concretizat in relatii de coaching pe termen mediu sau lung:

***

  • Cand apare o schimbare in structura companiei si managerii au nevoie sa isi adapteze abilitatile pentru pozitii noi sau mai diversificate;
  • Cand in companie exista o generatie de potentiali manageri care trebuiesc pregatiti pentru succesiune in job-uri strategice
  • Cand managerii ultra-performanti trebuie sa isi schimbe stilul de lucru, pentru ca impacteaza negativ relatiile cu colegii, subordonatii si clientii;
  • Cand departamentele trec printr-o repozitionare strategica, schimbandu-si rolul si influenta in cadrul companiei
  • Cand managementul companiei se confrunta cu situatii complet noi, care necesita abordari complet noi
  • Cand afacerea a crescut atat de mult incat competentele de management si leadership ale managerilor trebuie dezvoltate rapid, pentru a face fata noului mediu de activitate
  • Cand liderii companiei au intentia de a isi dezvolta abilitati si competente de influenta: constiinta de sine, recunoasterea zonelor „oarbe” proprii, recunoasterea modelelor personale de stres si contracararea lor, rafinarea deciziilor si nuantarea comunicarii;
  • Cand este nevoie urgent de o imbunatatire majora in echilibrul vietii personale si profesionale a angajatilor;
  • Cand managerii trebuie sa coordoneze proiecte si echipe complexe, in timp real;
  • Cand afacerea are nevoie de o revenire rapida in termeni de cifre si cota de piata;
  • Cand managerii sunt desemnati sa isi antreneze oamenii pentru rezultate mai bune.

***

La final, simt nevoia sa repet un lucru in care cred cu maxima sinceritate: coaching-ul nu este pentru oricine! Coaching-ul este pentru cei care au fost, sunt sau vor sa devina campioni.