Etichetă: competente management

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

How-To: Cresterea performantei angajatilor

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Reusita afacerii tale depinde la modul cel mai direct posibil de angajamentul si productivitatea celor pe care i-ai angajat sa te ajute. Si totusi, cred ca stii ca procentul de angajati care muncesc sub capacitatea personala este de 75%. Daca aceasta proportie – sau una apropiata ei – este relevanta si pentru tine, te-as intreba:

Care sunt factorii care influenteaza si determina aparitia unor standarde atat de mici ale performantei la tine in companie?

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

Am deja cateva raspunsuri pentru tine, create din experientele pe care le am cu clientii mei de coaching, fie ei antreprenori sau manageri din companiile multinationale. Te invit sa le iei in considerare, sa le completezi sis a iti creezi singur o harta care sa te ajute sa ridici performanta la cote macar acceptabile si pentru tine!

Comunicarea, sau mai degraba absenta ei, este una dintre sursele cele mai puternice a scaderii productivitatii profesionale. Mesajele care se misca intre owneri, angajati, manageri si clienti nu sunt intelese in acelasi mod de persoane diferite. O ilustrare deja clasica a acestui principiu este ca proprietarii afacerii tind sa isi imagineze ca managerii si angajatii lor “vad” lucrurile din aceeasi perspectiva ca si ei insisi.

In primul rand, managerii tind sa isi scada singuri nivelul asteptarilor, in mod inconstient, pentru a nu fi pusi in situatia de a-i confrunta pe angajati cu rezultatele slabe ale performantei cei mai multi dintre noi nu au o placere anume in a discuta scaderea performantei cu angajatii si colegii proprii. Implicit, evitam aceasta “obligatie” prin cel mai simplu mecanism psihologic posibil: reducerea asteptarilor.

In al doilea rand, angajatii au o tendinta generala de a se auto-proteja in fata posibilelor esecuri. Si fac asta respingand – direct sau indirect – asteptarile managerilor lor. De cele mai multe ori, acest fenimen este vizibil in negocierile sau micile intelegeri dintre anganati si sefii lor directi, care au ca rezultat tragerea activitatii catre zona de confort proprie.

In final, proprietarii afacerii au de cele mai multe ori probleme in a separa CE vor sa se intample in “curtea” lor de CUM sa se intample acele lucruri. De aici, lucrurile o pot lua razna foarte usor: sa-i spui unui angajat exact CUM sa atinga un obiectiv sau sa faca un lucru lasa foarte putin loc de folosire a initiativei personale. Implicit angajatii se vor transforma in simpli executanti. In aceasta situatie, owner-ul afacerii este de cele mai multe ori fortat sa adopte o pozitie din care va spune intotdeauna si fiecaruia ce trebuie sa faca. Sincer, nu cunosc o capcana mai mare decat aceasta in calea dezvoltarii unei afaceri!

Mai mult decat atat, majoritatea owner-ilor de afaceri mici din Romania nu inteleg pe deplin conceptual de “person/job matching”, asa de obicei au oameni nepotriviti in pozitii nepotrivite. Aceasta situatie este de cele mai multe ori sursa principala de scadere a motivatiei pentru angajati.

Buun… Acestea fiind spuse, te-as intreba direct: tu cum te descurci cu setarea standardelor si asteptarilor legate de performanta? Sunt convins ca macar te-ai gandit la aceste lucruri. Si sunt gata sa te insotesc pe drumul cresterii performantei. Deocamdata, prin cateva “tips & tricks”, ca doar de aceea am inaugurat aceasta categorie de post-uri.

Sa vedem:

  • Proprietarul si angajatii trebuie sa colaboreze. Aveti nevoie sa construiti impreuna in jurul ideii ca rolul pe care il are angajatul poate fi imbunatatit intr-un mod in care castiga toata lumea: angajatul, proprietarul si afacerea in sine. De fiecare data cand antrenez un owner de afacere sa colaboreze cu angajatii sai in aceasta directie, performanta creste rapid. In plus, creste si moralul intregii echipe.

E nevoie sa stabilesti obiective pe termen scurt (“quick wins”). Un termen foarte potrivit aici este cel de 90 de zile. Stabileste obiective specifice si masurabile usor pentru angajati si lasa-I sa vada progresele pe care le fac. Beneficiul tau ca owner este ca ei se vor obisnui cu mentalitatea de invingator in rutina jobului cotidian. Mai poti face ceva: sa ii implicit in mod activ in procesul de stabilire a acestor obiective, ca sa aiba si ei control asupra ceea ce vor face in aceste 90 de zile.

  • Stabileste calitatile necesare indeplinirii job-ului. Daca iti propui de la incepu ca angajatul sa aiba succes pe postul lui, atunci e nevoie ca owner-ul sa decida impreuna cu el care sunt atu-urile de care angajatul are nevoie ca sa isi duca treaba la un (foarte) bun sfarsit si in ce mod se pot aplica acestea la situatia specifica a job-ului. Aici este foarte important sa existe o potrivire mare intre angajat si job-ul lui. In plus, owner-ul nu este nevoit sa duca singur acest process: angajatul va sti intotdeauna mai bine de ce calitati are nevoie pentru a face performanta.

Creaza standarde si moduri practice de atingere si depasire a lor. Stabileste ce standarde se aplica fiecarei activitati in parte si cum pot fi atinse de fiecare angajat. Intelegerea clara a nivelului de performanta cerut ofera fiecarui angajat o crestere a stimei de sine. Iar aceasta crestere este unul dintre ingredientele fundamentale in atingerea performantei dorite. Am vazut foarte multe business-uri din Romania si iti pot spune ca acest lucru este perfect adevarat pentru orice angajat, indiferent de nivel.

  • Stabileste “contracte comunicationale”. Ca sa isi asigure o colaborare de success, patronul si angajatii au nevoie sa hotarasca inca de la inceput cum isi vor comunica unii altora succesele si esecurile, ritmul inaintarii proiectelor si provocarile cele mai importante. Va fi o comunicare sustinuta, zi de zi? Sau saptamanala, intr-o sedinta mai formalizata? E un fapt general acceptat ca minimul este saptamanal. Daca intalnirile de comunicare dintre parti sunt mai rare, exista multe sanse ca proiectul la care lucrati impreuna sa se soldeze cu un esec.

Angajatul decide cum sa isi atinga rezultatele. Patronul este si va fi prezent in tot acest process, insa e crucial ca angajatul sa conduca pentru a avea constiinta datoriei sale. Ajuta-l sa-si asume modul in care va obtine rezultatele. Poate vei avea nevoie sa stabilesti daca angajatul are abilitatile si nivelul pentru a duce la bun sfarsit ceea ce are de facut. Daca nu are, ofera-i la inceput toata atentia ta. Va invata repede.

  • Pune tot ce stabilesti pe hartie. Daca nu e pe hartie, in doua saptamani toata lumea va devein confuza si nu-si va aminti exact ce-ai stabilit. Concentrarea, responsabilizarea, resursele, piedicile, deadline-urile si task-urile, toate au nevoie sa fie scrise. Scopul e sa te asiguri ca atat tu cat si angajatul aveti o imagine clara si neschimbata asupra obiectivelor si a procesului care va duce la indepinirea lor. Nu e loc de nici o confuzie si toata lumea va “trage la rame” in directia stabilita.

Stabileste o metoda de monitorizare a performantei. Fa tot posibilul sa obtii acordul tuturor celor implicati pe subiectul monitorizarii performantei. Ca procesul sa functioneze, angajatii trebuie sa fie de acord sa-si monitorizeze singuri performanta, iar owner-ul sa stabileasca de la inceput un calendar de verificare a acestor masuratori. Aici e foarte de ajutor sa le spui ca daca vor devein prea ocupati si vor incepe sa isi amane aceste intalniri, performanta nu se va imbunatati iar asteptarile tale ca si patron vor fi frustrate. Tinand cont de lucrurile pe care le-am vazut in companiile cu actionariat si patronat romanesc, recomand cu caldura ca angajatii si managerii sa isi tina singuri un parcurs al progresului, in scris. Iar acesta sa fie transmis proprietarului afacerii saptamanal sau lunar. Un astfel de raport simplu este o solutie extrem de eficienta si consuma foarte putin timp. Bineinteles, o intalnire lunara cu toti angajatii sau managerii este foarte, foarte importanta.

Acestea sunt, dupa parerea mea, cele mai simple si eficiente metode de a-ti creste performanta, atat ca angajat cat si ca patron. Daca stii si altele, te rog sa contribui prin comentarii la acest post.

Multumesc!

De ce au nevoie managerii de coaching?*

Mihai Stănescu 1 Comentariu

I. Cateva consideratii de “incalzire”

Sa afirm ca lumea afacerilor se misca intr-un ritm foarte rapid si extrem de putin ordonat, a devenit deja un truism. Riscand, il repet, pentru a-ti aduce in atentie o implicatie directa: in orice business, managerii au nevoie sa devina extrem de eficienti. Chiar si in Romania, vremurile in care afacerile cresteau o data cu piata – fara o interventie prea clara a managementului propriu in sensul exploatarii performante a afacerii si pietei – s-au dus. Si nu se vor intoarce prea curand. Din punctul de vedere al eficientei manageriale, aceasta situatie te invita pe tine, ca manager (ca sa nu zic “te obliga”) sa devii cat poti de eficient. Mai ales cu cea mai importanta resursa pe care o ai la dispozitie in companie: oamenii. Iar aceasta nevoie de crestere a eficientei in domeniul denumit de marile scoli de business “people management” se poate satisface intr-un mod foarte direct, printr-o singura actiune: sa inveti sa oferi coaching colegilor tai.

Deja sunt multe organizatii care si-au adaugat in planurile de dezvoltare manageriala conceptul de “coaching”. Insa in majoritatea dintre ele, aproape nimeni nu a primit o formare serioasa si sustinuta pe abilitatile necesare pentru a-i antrena pe ceilalti. Eventual au facut un training de 2 zile pe un model oarecare de coaching procedurizat la sange (citeste: “anti-coaching”), pentru a fi mai usor de ingurgitat de managerul si-asa supra-aglomerat de informatii si modele. Abordarea asta seamana cu situatia in care pui un incepator intr-o masina de Formula 1, ii zambesti, il bati prieteneste pe umar si ii urezi mult succes… Stii ce se va intampla, nu!?

Oare acesta este si cazul tau?

II. Sa fie clar: relatia dintre coaching si eficienta manageriala

Din perspectiva opusa, mai multe studii derulate in economii puternice (Franta, Germania, UK, USA) spun acelasi lucru: aproximativ 90% din managerii care au primit coaching spun ca aceasta metoda i-a ajutat sa devina mai performanti. Mai mult decat atat, in companiile in care coaching-ul este practicat efectiv (zi de zi) ca si un stil propriu de management, performanta generala devine de 2-3 ori mai ridicata decat in companiile “traditionale”, bazate pe un stil managerial de comanda si control.  In final, poti sa observi foarte usor impactul unei relatii pozitive si apropiate cu subordonatii tai: ei se vor simti acceptati, vor avea incredere in tine si se vor alinia natural la obiectivele pe care le propui. Nu stiu daca e nevoie sa iti mai spun, dar aceste tipuri de relatii – invidiate de toata lumea! – se dezvolta cel mai simplu prin coaching.

Revenind un pic la tine, chiar s-ar putea sa ai un fel de idee despre cum sa ii antrenezi pe colegii tai. Nu-i chiar atat de grav, am vazut coaching intamplandu-se natural intre oameni fara nici un fel de pregatire in domeniu. Insa trebuie sa stii un lucru: coaching-ul poseda, ca si orice alta meserie, un set clar de competente-cheie si de abilitati masurabile. Adica nu este doar o alta eticheta pe care oricine o poate lipi peste munca ta cotidiana de manager. Nu este “hai sa-i zicem de azi coaching”. Implicit, ai nevoie sa inveti cum sa faci coaching eficient in job-ul tau, sa stii cand sa folosesti abilitatile de coach si sa iti construiesti stilul propriu de coaching. Invatand aceste lucruri, compania in care lucrezi va inregistra beneficii reale (citeste: “masurabile”!). Iata cateva dintre ele:

  • Imbunatatirea performantei angajatilor, prin stabilirea unui nivel optim general acceptat
  • Cresterea productivitatii pe fiecare “business unit”
  • Scaderea costurilor legate de motivare si retentie a personalului
  • Gestionarea mai flexibila a schimbarilor si incurajarea cresterilor organice
  • Dezvoltarea practica a managementului, imbunatatirea deciziilor si implicarea potentialului de dezvoltare in realitatea de zi cu zi.

…ca sa nu mai spun despre sintagme de tipul “crearea de sisteme autonome & ultra-profitabile in interiorul companiei” sau “dezvoltarea simturilor antreprenoriale la manageri”, pentru ca mi-e teama ca deja ti se pare ca sunt povesti. Corect? Ei bine, toate povestile bune au la baza o intamplare exemplara, reala. Aici e la fel.

III. Cum inveti practic sa faci coaching?

Acestea fiind spuse, te invit sa iei in considerare procesul de invatare de abilitati de coaching. Cum ti-ai putea da seama ca tu, colegii sau managerii tai sunt antrenati corespunzator pentru a oferi coaching? Si nu numai atat: cel mai important lucru este sa iti oferi posibilitatea de a experimenta si de a evalua coaching-ul, direct! Bun, cum se face asta?

In primul rand, trebuie sa intelegi foarte clar ce e si ce nu e coaching. Si cat de distinct este coaching-ul de training, consiliere, invatare, consultanta, psihoterapie sau alte abordari. Fara acest gen de intelegere, nimeni nu va sti niciodata daca ofera coaching sau altceva. Deja stiu o multime de firme de training care ofera un fel de mini-formare in coaching, care …e tot training. Adica inveti sa faci un fel de training individual combinat cu o consiliere intuitiva. Si asta inseamna un singur lucru: nu vei avea rezultatele care sunt vestite pentru coaching!

In al doilea rand, ai nevoie sa exersezi macar 2-3 modele de coaching (modele standard, istorice, etc), ca sa iti faci o idee despre cum functioneaza coaching-ul, ca structura si proces. Numai atunci vei intelege ce ingrediente contine claritatea si concentrarea specifica acestei abordari. Si mai ales cum de ajunge la asa rezultate puternice. Exersand in practica, sprijinit de “carjele” unor modele deja testate si ras-testate, vei avea oportunitatea sa iti schimbi stilul de management, cu pasi mici dar rapizi.

Insa inainte de toate, vei avea nevoie de o “impamantare”, de o baza solida in abilitatile fundamentale ale coaching-ului: ascultarea, abilitatea de a formula intrebari, clarificarea, provocarea pozitiva, confruntarea cu realitatea, construirea rapida a increderii, colaborarea pe pozitii egale, salturile intuitive si planificarea actiunilor in detaliu. Cu cat aceste abilitati sunt practicate mai intens, cu atat devin mai proprii si le vei rafina in stilul tau unic.

IV. Continuarea sau saltul in realitate

Bun, ai facut primul pas: te-ai antrenat formal sa faci coaching “pe bune”. Nu cred ca e nevoie sa iti mai spun, dar totusi o fac: in aceasta meserie, ocupatie, relatie sau cum vrei sa ii spui, invatarea teoretica este doar baza de pornire in adevarata aventura a coaching-ului. Primesti si oferi coaching, inveti si din proprie experienta cum sa te pozitionezi in situatii reale si devii mai bun ca manager. Iti garantez. De aceea, e foarte important sa nu te opresti la un curs de baza, ci sa mai faci cativa pasi in directia asta, sa iti setezi mediul ca sa-ti permita sa continui invatarea. De ce sa mai faci asa un efort, dupa ce-ai terminat antrenamentul? Pai iti adresez o singura intrebare: de la cate training-uri te-ai intors la munca cu 0,01 lucruri noi si bune de aplicat? Sau alta: de cate ori ai renuntat la un training pentru ca era perfect irelevant fata de obstacolele si problemele reale de la birou?

Bref: managerii au nevoie sa continue antrenamentul in coaching cu un coach experimentat, dupa formarea initiala. Numai asa isi vor imbunatati vizibil si masurabil abilitatile de a-i antrena pe ceilalti. Si numai asa pot castiga suficienta incredere in propriile forte cat sa dezvolte o adevarata arta a coaching-ului. Da, e greu. Dar merita 100%.

V. Aproape final

In final, te rog sat ii seama de un lucru: trainigul pe abilitati de coaching nu se face “peste noapte”, printr-un eveniment de 2 zile… si gata. Majoritatea scolilor de coaching ofera programe de formare in intervalul 1-2 ani. E nevoie de timp, ca in orice lucru facut cu cap. Mai mult decat atat, daca la randul tau conduci manageri si vrei sa ii antrenezi in coaching, cred ca cel mai bun lucru pe care il poti face inainte de a lua o decizie este sa evaluezi abilitatile de care au ei nevoie ca sa devina manageri mai eficienti. Apoi sa afli ce stiu deja despre coaching, ce vor sa mai afle si care dintre ei manifesta un interes real de a invata sa-si antreneze subordonatii. Daca iti pui aceste probleme, vei afla rapid daca si in ce masura este nevoie ca ei sa invete sa faca coaching.

Stiu ca stii foarte bine compania in care lucrezi acum. Si te intreb, intr-un stil clasic de coaching:

Care este cea mai relevanta actiune pe care o poti face acum, ca sa te indrepte catre a fi mai aproape de un coach foarte bun?

…

[articol publicat pe blog-ul Romanian Managers]

10 pliculete de leadership

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Vreau sa reiau seria “coaching la pliculet”. Si tot gandindu-ma la „intrebari puternice” – instrumentul speficic al coaching-ului – am ajuns la 10 intrebari pe care orice leader este necesar sa si le puna. Desigur ca pot fi mai multe, insa aceastea mi se par fundamentale pentru un conducator al secolului XXI.

  • Sunt capabil sa vad diferentele dintre membrii echipei mele, ca sa pot lucra cu fiecare dintre ei eficient? Daca reusesti sa faci rapid aceste diferente, ii poti motiva pe toti prin relatii speciale cu fiecare in parte. Energia va creste si vei avea o echipa puternica.

Incurajez intr-adevar sugestiile si feedback-ul pe procedurile pe care le-am stabilit? Daca vrei sa ai oameni motivati in a face schimbarile care aduc beneficii ridicate, e nevoie sa le oferi un grad mare de “ownership”, de apartenenta si control. Astfel vor deveni de incredere si vor sti ca sunt parte esentiala din efortul de a face profit.

  • Vreau intr-adevar sa le permit oamenilor mei sa isi resolve singuri problemele? Rolul unui lider nu este sa faca totul ca oamenii sai sa fie ok. Ba dimpotriva! Esential este sa ii dotezi cu informatiile, instrumentele si cunoasterea practica, ca ei sa faca ceea ce este de facut.

Inteleg clar obiectivele personale ale fiecarui om pe care il conduc/ angajat de-al meu? Fiecare dintre noi avem o serie de motivatori speciali. Fie ca sunt banii, statutul, bucuria lucrurilor duse pana la capat sau placerea noilor inceputuri, e nevoie sa stii toate aceste lucruri despre “ai tai”. Asa vei gasi foarte simplu moduri eficiente de a-I inspira.

  • Ofer compensatii si bonusuri de efort si performanta, cand echipa mea o merita? Daca nu stiai, iti spun un mic secret: toti, dar absolut toti au nevoie sa primeasca recunoastere pentru eforturile si contributia lor. Pana si tu.

Pot sa identific lenesii, necredinciosii sip e cei care doar mimeaza munca? Si daca pot, ce actiuni specifice mi-am propus cu ei? Atingerea unui obiectiv este aproape imposibila cand unii din membri echipei tale chiar nu vor sa participe. Poate sunt motivati de alta activitate. Sau poate nu sunt motivati la nivelul asteptarilor tale.

  • Caut constant noi moduri de a-mi dezvolta oamenii, la job sau in afara lui? Cu cat invata mai mult, cu atat vor performa mai bine. Cu cat vor performa mai bine, cu atat le creste motivatia, catre obiective mai provocatoare. “Success breeds success!”

Sunt intr-adevar disponibil pentru membrii echipei mele? E asta una din prioritatile mele personale? Este practic imposibil pentru un leader sa fie si invizibil si sa aiba rezultatele pe care le cere. iCu cat esti mai abordabil, cu atat echipa si/sau angajatii tai vor devein mai siguri pe ei si mai increzatori in spiritul echipei. Hai sa o spun simplu: buna comunicare este prima conditie de success al oricarui proiect.

  • Pot sa motivez echipa ca si intreg, fiind constient in acelasi timp de eforturile personale ale fiecarui membru? Echipa este un sistem de oameni, resurse si interactiuni. Daca nu reusesti sa o “vezi” ca atare, te vei lasa prins intr-o perspectiva individualista si vei consuma de 4-5 ori mai multe resurse in drumul catre obiectiv. Oamenii invata sa lucreze impreuna NUMAI DACA li se ofera un cadru clar si coerent de echipa.

Reusesc sa transmit in echipa mea valori precum comunicare, intelegere, respect si sprijin la nevoie? O fac constant? Valorile sunt acele lucruri care, odata puse la treaba, ne dau energie in fiecare zi la job. Creaza un spatiu valoric usor transmisibil catre cei cu care lucrezi. Accepta ca valorile tale nu sunt singurele valori valide de pe acest pamant si ofera echipei valori usor de transmis mai departe. Daca reusesti asta, iti vor multumi si ei, si familiile lor. In esenta, aici e cel mai puternic act de educatie sociala pe care un lider il poate face.

Realitatea romaneasca: dura si …degeaba?

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Am citit zilele trecute articolul lui Mihai Giurgea de pe Standard.ro – Reforma statului (II): Romania in lunile urmatoare si m-am decis sa va redau un fragment din el, corelat cu un comment care ofera cateva date foarte relevante despre situatia economica a Romaniei „la zi” si cam despre ce se poate face ca sa ne revenim, ca si antreprenori.

Pentru cei care sunt obisnuiti cu modul in care abordez lucrurile (pozitiv, orientat catre dezvoltare si schimbare in bine), poate vi se va parea ciudat „dusul de realism” continut in randurile de mai jos. Insa nu ma pot opri sa nu constat – ca mai toti dintre voi – ca in Romania lui 2010 sunt cateva setari generale ale cadrului de business antreprenorial care sunt ingrijorator de incompetent stabilite.

Cauzele acestor setari sunt cateva decizii si proiecte care ameninta chiar esenta activitatii comerciale antreprenoriale. No need to say, in toate statele europene antreprenoriatul este cel care tine economia in spate, din punct de vedere operational.

© exacterm.wordpress.com

Inchei aici comentariul meu, lasandu-va sa cititi, ganditi si sa trageti singuri concluziile.

„Cit mai dureaza criza?

Foarte simplu: exact pina cind companiile romanesti vor reincepe vinzarile. Nici o secunda mai putin. Dar noi suntem inca in perioada de prabusire. Povestile guvernului, ca am iesit din criza pentru ca productia in noiembrie ar fi crescut cu 0.3% sunt aberante. Productie fara vinzari inseamna acumulare de stocuri. Iar stocurile pe timp de criza inseamna dezastru – cum stie orice firma.”

Si o parte din comentariul unui cititor:

„Populaţia activă cu vârsta între 14 şi 64 ani în 2009, a fost de 9,944 milioane, din care 575000 de români înregistraţi ca şomeri (crit. BIM).
– Rata de activitate a populaţiei cu vârsta de mai sus, a fost de 62,9 %
– Repartiţia populaţiei ocupate pe activităţi
a) – sectorul agricol – 28,8 % – adică 3,264 milioane români
b) – sectorul industrial şi construcţii – 31,4 %
c) – sectorul servicii – 39,8 % – adică b+c 6,68 milioane de români
– Raportul de dependenţă economică în 2009 , la 1000 de locuitori activi
1) – pe ţară – 1297 locuitori
2) – mediu urban – 1 318 locuitori
3) – mediu rural – 1271 locuitori
Situaţia de mai sus E făcută PENTRU CA SĂ DEA BINE (exemplul Greciei ) – este ERONATĂ DIN MOTIVELE de mai jos :
– A – ŞOMAJUL CU ACTE – (înregistrat) format din şomajul clasic în creştere şi şomajul tehnic , care acum la debutul 2010 va depăşii 1 (un) milioan de români – acasta reprezentând 10 % din populaţia activă .
– B – ŞOMAJUL FĂRĂ ACTE – (neânregistrat) , care acum cu siguranţă depăşeşte 30 % din populaţia activă , adică mai mult de 3 (trei) milioane de români, format din :
– foşti şomeri, foşti asistaţi sociali şi îngrijitori ai acestora
– majoritatea tinerilor, femeilor şi bărbaţilor (mai ales după criza construcţiilor, unde lucrau majoritar la negru), care se regăseau în diverse forme de ajutor social , care acum s-au anulat, sau în situaţii dramatice de sărăcie şi degradare umană.
– pensionari pe caz de boală sau handicap – cu diagnostic fraudulos sau discutabil – oile de muls, periodic de către comisiile medicale de pensionare.
– cetăţeni de BUN SIMŢ ECONOMIC ACTUAL care au ales de voie si de cele mai multe ori de nevoie MUNCA la NEGRU , din care îşi plătesc sau nu asigurările sociale, impozite ş.a.
– emigranţi FĂRA ACTE şi CONTRACTE FERME , pentru muncă sau alte activităţi la negru, în ţările civilizate ale lumii, inclusiv Europa.
– absolvenţi ai diferitelor forme de învăţământ cu vârsta de peste 18 ani.
– studenţi ai învăţământului fără frecvenţă şi nu numai , care pierzându-şi locurile de muncă , sunt puşi în situaţia de a nu putea termina cursurile datorită lipsei banilor pentru taxe,cazare , hrană ş.a.
– cetăţeni cu vârsta între 18 şi 64 ani, care nu au fost sau nu mai sunt angajaţi cu contract de muncă, au lucrat la negru, ocazional şi care sunt condamnaţi ca la împlinirea vârstei de pensionare , să nu obţină pensie de subzistenţă conform legilor actuale.
– şi altele ….
– C – TOTAL POPULAŢIE ACTIVĂ – cu aproximaţii obiective şi legale 10 % şomeri înregistraţi – 1 (un) million
– 30 % şomeri neânregistraţi – 3 (trei) milioane
– 20 % emigranţi cu contract – 2 (două) milioane
– 40 % contribuabili în general – 4 (patru) milioane
100 % 10 (zece) mil. […]

Barbu Florea
17.02.2010”

Ce credeti despre aceste date? Si ce credeti ca e de facut, ca sa supravietuim ca si antreprenori? Eu unul am cateva ganduri practice pentru a ajuta antreprenorii. Voi reveni cu detalii. Pana atunci, va astept cu idei si argumente.

Competența managerială: 5 pași simpli pentru a trece la nivelul următor.

Mihai Stănescu 2 Comentarii

O autoevaluare profundă și onestă.

Înainte de a vă gândi chiar și să încercați să treceți la nivelul superior de responsabilitate în compania în care lucrați, aveți nevoie să petreceți ceva timp de calitate cu Dvs. înșivă, clarificând măcar pe ce poziție vă aflați în termenii experienței, a calităților profesionale vizibile, a competențelor care vă sunt recunoscute și a nevoii de a evolua profesional.

Indiferent de mediul de proveniență – corporatist, antreprenorial, administrație publică, etc. – am observat că o mare parte a managerilor încearcă să “se vândă” mai scump decât este cazul, la trecerea de pe o poziție pe alta sau de la o companie la alta. Și fac asta ocolind complet această evaluare cu și despre sine. Implicit, senzația de inautenticitate crește, aducând rezultatele de rigoare.

Cereți (2-3) feedback-uri.

Vă mai amintiți de SWOT? Oricine vă valorizează suficient ca și coleg, partener de afaceri sau măcar membru în aceeași rețea profesională vă poate acorda 5-10 minute pentru un SWOT. Beneficiul Dvs. va fi major, având și câteva percepții din exterior care să vă ofere o imagine mai completă asupra a ceea ce mai aveți de dezvoltat la propria persoană.

Sunt 100% convins că ați întâlnit cel puțin unul dintre cei care spun că nu au nevoie de feedback pentru a se dezvolta profesional. El știe ce are de făcut, a găsit deja modalitatea de-a evolua – eventual rapid – în carieră, știe “pe ce butoane trebuie apăsat”. Pentru cei care se înscriu în această prea largă categorie, vă rog să le trimiteți un mesaj succinct din partea mea: “Party’s over, folks! Romania doesn’t accept bullshit anymore”. Vă mulțumesc anticipat!

Clarificați-vă prioritățile pe termen mediu și lung.

Da, aproape toți vrem salariu mai mare. Singura piedică reală este doar să ne schimbăm nivelul de responsabilitate, altfel putem cere oricât! OK, în afară de banii lunari, ce altceva vă interesează? Cum vreți să se întâmple lucrurile în echipa pe care o coordonați? Unde îi duceți, care e beneficiul tuturor la final? Care-s pașii de urmat, dincolo de problemele cotidiene?

Unul dintre simptomele pe care îl întâlnesc frecvent în structurile manageriale mari este acela de “overkill”: toata echipa de manageri ai unei companii se concentrează să ia o decizie care, în mod obișnuit, ar fi apanajul unui manager de nivel executiv. De ce? Din simplul motiv că în majoritatea companiilor un director este prețuit nu pentru strategii și idei macro, ci pentru capacitatea de a rezolva “problemele existente, presante, urgente”. În continuare mă întreb de ce au nevoie acesti oameni de încă 2-3 nivele de manageri sub dânșii…

Stabiliți-vă (2-3) obiective.

Cred că aș putea scrie o carte despre obiectivele pe care mi le-am stabilit la începutul fiecărui an și pe care le-am lăsat deoparte pe parcurs. Mereu apar altele, lumea este într-o mișcare accelerată și România nu face excepție (well, poate cu autostrăzile, bugetul, sistemul sanitar, educațional, etc. …detalii!). Așa că vă sugerez din proprie experiență să vă concentrați pe acele obiective personale care vor avea cel mai mare impact în dezvoltarea Dvs. ca manageri. Impact vizibil și măsurabil de toți cei cu care interacționați.

E destul de probabil să fi trecut printr-un proces de realiniere tactică pe obiective strategice. Spre exemplu, managerii companiei Dvs. să realizeze că nu-și vor atinge obiectivele anuale propuse. Dacă sunt suficient de orientați către un stil performant de management, veți vedea că vor crea o cale prin care obiectivele să fie totuși atinse, măcar într-o proporție majoră. Cam așa e și cu obiectivele de care pomenesc: să existe câteva, generale și totuși realiste. Calea de atingere a lor poate fi, cel mai ades, surprinzătoare!

Oferiți(-vă) timpul necesar.

Nu știu dacă ați observat, însă în cultura de management din România timpul petrecut cu colegii este foarte puțin pentru dezvoltarea de abilități și foarte mult pentru “probleme”, “urgențe” sau “socializare”. Asta în cazul fericit, în care există timp pentru colegi! O opțiune ar fi aici să preveniți orice problemă legată de personalul cu care lucrați zilnic, prin alocarea a 5-10 minute pe zi dezvoltării lor. Vă garantez că veți învăța multe!

Am întâlnit zeci și zeci de manageri care nu au timp de nimic altceva decât de a “rezolva problemele” (mă scuzați că readuc această expresie pe tapet, însă mi se pare cea mai mare piedică în calea dezvoltării unui manager!). Alte zeci și zeci, la capătul opus, stau pe capul oamenilor din subordine dictându-le minut cu minut ce și mai ales cum să facă. Cu cât aceste comportamente sunt mai prezente în ziua Dvs. de lucru, cu atât tema acestui articol este mai departe de realitatea Dvs.! Nefiind timp nici pentru ei, nu este nici pentru Dvs. Implicit, nici o dezvoltare pe verticală.

Succes!

[articol publicat și pe Standard.ro]