In comunitatea de coaching din Romania am intalnit de mai multe ori intrebarea: „cum te descurci sa faci coaching cu o corporatie intreaga?”. Dincolo de faptul ca intrebarea mi se pare destul de impropriu pusa (nu fac coaching cu o corporatie intreaga, desi in cateva cazuri am lucrat cu echipa de manageri si apoi cu managerii din nivelele de mijloc sau viceversa), e nevoie sa spun aici ca raspunsul meu e destul de simplu:
Sunt atent sa ating minim 8 din cei 10 factori de care depinde implementarea cu succes al unui program de dezvoltare organizationala prin coaching.
Vi-i prezint mai jos, exemplificand cu situatii prin care am trecut:
1. LEGATURA CU STRATEGIA COMPANIEI pe termen scurt, mediu si lung. Daca, de exemplu, corporatia are ca si directie cresterea in cifre absolute, corelata cu modificarea de indici macro-economici existenti in economia locala (asa cum au fost mai toate corporatiile de la noi pana acum 18 luni), e nevoie sa ma intreb care sunt primele modificari ale culturii acelui grup de oameni, modificari care sa permita accelerarea cresterii profitabilitatii. In particular, observ indicatorii de performanta comportamentala a liderilor de echipe: care sunt schimbarile de comportament care au adus admiratia celorlalti?
2. IDENTIFICAREA UNUI ALIAT in echipa executiva. Minim unul. De obicei investesc timp in 4-5 intalniri cu diversi membri din board-ul companiei, in care exploram locurile cele mai potrivite de implementare a coachingului. In unele cazuri agregarea se face rapid (cu intreaga echipa de management), alteori aceasta etapa necesita timp. Insa, dupa parere mea, identificarea sustinatorilor si generarea unui „front de lucru” este o etapa atat de importanta incat daca nu e corect realizata, contractul de coaching este extrem de fragil.
3. CLARIFICAREA ROLULUI DE COACH in imaginarul organizatiei. De ce atata PR? Pentru ca de multe ori am fost confruntat cu imaginea „coach = fixer”, ala care ii rezolva pe aia neperformanti, desteptul care ne lipsea, omul care a vazut multe medii de afaceri si poate sa „ii faca bine” pe managerii de care nu suntem asa de multumiti. Atentie, aici! Aceasta clarificare nu necesita neaparat un efort EXPLICATIV. Nu va apucati sa recitati din memorie rolul coach-ului si cum nu face el nimic in locul nimanui! Mai degraba aratati-le ordonatorilor de bugete care le sunt punctele tari si slabe ca si manageri, ajutati-i sa si le identifice in cadrul echipelor lor. Si daca cumva incearca sa va delege, identificandu-va cu seful lor, ganditi-va de 3 ori inainte sa certificati ipoteza delegarii. Nu uitati: daca sunt aici sa provoc schimbarea, si eu voi fi provocat la randul meu sa ma schimb! Oferiti sedinte de coaching gratuite, chiar un workshop de prezentare in care lasati-i sa vorbeasca despre cum vad urmatorul succes.
4. DEFINIREA POTRIVIRII INTRE COACH SI CLIENTul corporativ. Inainte de a porni ofertarea unei multinationale, intrebati-va foarte sincer daca chiar doriti sa lucrati intr-un mediu corporatist. Aveti experienta necesara, stiti sa identificati coordonatele de management si de politica interna, puteti vedea procesul decizional in intregimea lui? cred ca e foarte necesar sa fim onesti, ca si coach-i, cu noi insine in primul rand. Din punctul meu de vedere, una dintre cele mai bune abordari in primele intalniri este cea a BURETELUI: retin orice informatie, oricat de irelevanta pare la prima vedere. O RETIN, nu O INTERPRETEZ. Metafora care ma ajuta este cea e piesei de teatru: desi stiu ca va fi in 3 sau 4 acte, nu am habar de personaje, de scenariu, de recuzita, lumina si mai ales regie.
5. OFERIREA DE OPTIUNI MAI POTRIVITE decat coaching-ul. De mai multe ori, am observat ca la nivel de middle-management lipsesc competente specifice. Cred ca pot formula si o mica regula aici: cu cat seful de departament este un specialist mai bun, cu atat competentele subordonatilor directi sunt mai scazute. Rezulta de aici o sugestie directa: nu va temeti ca ati putea sa pierdeti un contract de coaching daca ajungeti la concluzia ca managerii trebuie sa invete ceva nou & specific postului lor. Oferiti training, consultanta, mentoring, shadowing, etc. de fiecare data cand vedeti o nevoie. In acest fel veti avea aliati puternici in organizatie si intre colegii din piata de dezvoltare.
6. COMUNICARE SUSTINUTA CU CLIENTUL corporatist. Nu ezitati sa ii sunati, sa le propuneti intalniri si sa clarificati harta proiectului de fiecare data. Managerii din Romania sunt deja destul de educati in privinta coaching-ului (in teorie) si a ceea ce poate oferi un coach. Multi dintre ei se asteapta sa fie intrebati diverse lucruri, chiar inainte de a incepe, propriu-zis, contractul. Oferiti – inca o data! – sedinte gratuite cu oricine e dispus sa accepte ideea de coaching. Nu numai la inceputul contractului, ci si pe toata durata lui. Nu respingeti ceea ce se numeste „corridor coaching”, micile intalniri pe holurile companiei care devin sedinte-fulger de coaching.
7. ASIGURAREA CONFIDENTIALITATII din partea coach-ului. Suna banal, a regula etica pentru „juniori”, de acord. insa este unul dintre factorii FUNDAMENTALI ai succesului, in orice relatie de coaching. Aplicata la mediul corporate, asigurarea confidentialitatii poate insemna diferenta dintre succes si insucces. In alta ordine de idei, de mai multe ori am observat ca notiunea de „confidentialitate” este suprapusa cu cea de „secret”. Nimic mai fals! Cand exista secrete, nu exista… confidenta! Cuvantul „confidentialitate” vine din limba latina si inseamna „a avea amadoi incredere”.
8. CREAREA CONTRACTULUI de coaching. Adica a hartiei prin care se agreaza practic toate contractele psihologice stabilite pana la acel moment cu indivizii si/sau grupurile implicate in proiectul de coaching. De multe ori, contractele individuale de coaching cu managerii din aceeasi companiei au evoluat intr-un contract-cadru la nivel de organizatie. De si mai multe ori, obiectivele scrise in contract sunt generale/nespecifice, datorita tentatiei gestionarului intern de a acoperi „cat mai multe posibile arii de probleme” ivite. Atragandu-va atentia asupra acestui lucru, revin la primul punct: cele mai puternice contracte de coaching sunt acelea care sunt „legate” de perfrmantele de business ale companiei!
9. INTEGRAREA COACHING-ULUI in programele de dezvoltare „clasice” ale companiei-client. De aceea e nevoie sa faceti rapid legatura cu orice forma de evaluare a angajatilor, pre-existenta in companie. Eventual, sa le oferiti alternative mai bune directorilor/sefilor de departamente. In Romania exista deja mai multe companii de servicii HR care pot face asta cu profesionalism. O alta tactica pe care o adopt este „early results”: din prima intalnire cu echipa de management, acestia vor simti ca ceva s-a schimbat in mediul lor, in relatiile dintre ei sau in modul in care iau decizii.
10. APRECIEREA/CALCULAREA R.O.I. pentru programul de coaching corporatist. Din experienta mea, ROI-ul unui program de coaching in mediul corporate este de minim 500%. Unele organizatii au invatat sa calculeze returul investitiilor in training si/sau consultanta de business. Altele se bazeaza (sic!) pe superiorii directi (Viena, Amsterdam, NY, Londra, etc). Dar cele mai multe evita subiectul, aducand tot la nivel de „simtire”: „simt ca am avut succes!”. Departe de mine gandul ca acest argument nu este unul valabil! Insa cred ca e nevoie sa fie echilibrat cu niste cifre. Asa ca indemn pe orice coach, consultant sau trainer sa aiba o discutie solida cu finantatorul proiectului si cu beneficiarii sai, macar o data pe luna, pe aceasta tema.
In incheiere, repet ce-am spus la inceput: eu unul urmaresc implementarea acestor factori, in orice contract din mediul corporatist. Si nu o fac din placeri didacticiste, ci este unul dintre instrumentele care imi genereaza clienti la acest nivel, prin recomandari indirecte intre beneficiarii din trecut si posibilii beneficiari din viitor.
Succes!
