Nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici profesional. Asta cred că este clar. Dacă ţi-ai pus vreodată problema – în mod real şi direct, nu doar intelectual şi fără agendă – dezvoltării tale. Profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este evident echipa din care faci parte.
În activitatea mea de coaching în România, dezvoltarea individuală se leagă direct de dezvoltarea întregului mediu care te influiențează. Astfel, procesul se întâmplă concomitent cu evoluția echipei tale. Ar fi puţin ciudat ca un manager sau un antreprenor să îşi propună să evolueze doar el, nu crezi?
Cadrul de lucru în dezvoltarea echipei – mai ales în cazul echipei de conducere – are multe straturi: dezvoltarea individuală, interacţiunile dintre colegi, relaţia cu celelalte echipe, cu şeful, cu mediul, cu rezultatele etc. Cu toate acestea, am reconstruit un sumar de 4 situaţii, cu care m-am confruntat in activitatea profesională. Acest set de exemple au rolul de a veni în ajutorul tău și al echipei din care faci parte.
1. Echipa demoralizată, fără energie şi aspiraţii
Acum câțiva ani, când am început să lucrez cu o anumită echipă a unui departament-cheie dintr-o multinaţională, moralul oamenilor era atât de scăzut încât nu vedeau rostul acestui efort. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la întâlniri! Toate evaluările arătau o situaţie aproape disperată (disparata, de despărţire) iar managerul echipei pierduse deja câţiva coechipieri. Organizaţia îşi punea problema să îi dea pe mai toţi afară şi să angajeze alții în loc.
După primele întâlniri de coaching , fiecare dintre membrii şi-au reluat în posesie dificultăţile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca să le depăşească. Încet-încet, pe parcursul unui întreg an, s-au format mini-echipe care au început să îşi găsească energia din colaborare. Apoi au descoperit că este necesar ca în echipă să fie invitaţi şi manageri care au în control rezultatele de care depinde întreaga lor organizaţie. Depășind astfel, diferențele de ierarhie. În ultima etapă, echipa şi-a stabilit o serie de competențe specifice de management, diferite complet de cele individuale. Până atunci, încrederea în forţele proprii crescuse exponenţial şi energia curgea liberă în interacţiuni fluente.
2. Echipa copleşită de task-uri, deadline-uri… (şi câte altele!)
Am fost contactat de o companie românească care îşi dorea asistarea prin coaching individual al managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate. M-am confruntat atunci cu o problemă. Niciunl dintre cei cu care urma să încep programul nu a putut să îşi programeze o întâlnire: plecări, şedinţe-fulger, lipsa de personal, de resurse etc. Toate aceste lucruri creaseră o atmosferă de presiune teribilă. Teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covârşitoare. Bineînţeles, am schimbat cadrul de relaţionare: i-am invitat să vina toţi deodată!
După prima sesiune de dezvoltare echipele implicate au avut şansa să se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirecţionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoaştere aproape imediată a efortului şi rezultatelor pe care le aveau. Astfel, aceşti adevăraţi profesionişti au scăpat de teamă de a pierde… oportunităţi. În continuare, cu o sinceritate dura şi-au autoevaluat zonele de îmbunătăţire a comportamentelor zilnice la muncă. Iar odată ce au început să lucreze la acestea – găsind în fiecare problemă cu care se confruntau o ocazie de a exersa câte o competentă sau un comportament – moralul le-a crescut. De asemenea, timpul în care să gândească la maniera în care îşi gestioneaza activitatea profesională, s-a îmbunătăţit. După un an de zile, patronii companiei au creat un „board of advisors” format din managerii cu care am lucrat pentru a avea grijă de afacere la nivel strategic.
3. Echipa confortabilă, care nu voia mai mult
O altă echipă de management cu care am colaborat dintr-o binecunoscută multinaţională avea următoarea situaţie. CEO-ul tocmai se pregătea să plece. Înainte coaching-ul de echipă, el era cel care i-a dezvoltat şi le-a extins orizonturile. Practic, ştiau foarte bine să facă ceea ce era nevoie şi rezultatele erau pe măsură aşteptărilor. Numai că organizația-mamă îşi propusese pentru România un proces de expansiune agresivă de piaţă, iar toţi membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.
În timpul procesului de dezvoltare, coechipierii şi-au dat seama de potenţialul lor de a deveni extraordinari, împreună. Au găsit inspiraţia comună, motivaţiile care îi făceau să învingă de fiecare dată şi şi-au stabilit un obiectiv atât de îndrăzneţ, încât până şi fostul CEO a avut unele dubii în privinţa realităţii lor. Echipa nu numai că şi-a atins obiectivul, ci şi a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor şi departamentelor din componenţa firmei în atingerea de obiective din ce în ce mai ambiţioase. După încă un an, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost „exportat” în 2 ţări limitrofe.
4. Echipa câştigătoare (pe preţuri mari!)
Un alt exemplu începe cu o echipă de manageri seniori care erau foarte frustraţi. Şi pe bună dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicaţi 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obişnuiseră atât de mult cu rezultatele lor încât au început să le ceară din ce în ce mai mult, din ce în ce mai repede. Încărcarea devenise prea mare şi trăgea standardele de execuţie ale echipei în jos.
După un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a găsit şi a exersat o mulţime de soluţii creative de delegare a sarcinilor cruciale către diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulată de la începutul coaching-ului de echipă – a fost să gândească complet diferit în termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai mare problemă a fost să găsească modalităţi de deschidere a unui dialog creativ şi orientat către alternative cu şefii lor. Totul, în contextul în care au reuşit să îşi găsească fermitatea în privinţa limitelor încărcării zilnice, săptămânale etc. Progresul a început chiar cu şefa acestei echipe, care a răspuns într-o manieră deschisă la modul de gestiune a situaţiei.
***
Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele („favoritul” meu din România!) este echipa politică, grupul care îşi negociază rezultatele în termeni de preferinţe şi răzbunări şi care îl sabotează complet pe manager în orice decizie într-adevăr inovatoare. Dar despre asta, într-un post viitor.
