Faptul că luăm în permanență decizii în fiecare zi, mai mult sau mai puțin conștient, este deja un loc comun. Atât de comun, încât de cele mai multe ori trecem cu vederea cât de importantă este puterea pe care o avem de a face alegeri – pentru că, practic, în cazul oricărei decizii vorbim de o alegere. Care alegere ne dă libertăți și ne deschide opțiuni, dar de care suntem în întregime responsabili.
Deciziile în mediul profesional, în schimb, par, cel puțin la prima vedere, mai degrabă conștiente. Dacă este ceva care să-i fie clar oricărui manager aflat în fața luării unei decizii, aceea este responsabilitatea pentru alegerea făcută. Acesta este, de altfel, și principalul motiv pentru care se întâmplă adesea ca deciziile să fie întârziate, amânate sau chiar refuzate – responsabilitatea conștientizată poate naște monștri.
Monștrii din povestea noastră poartă diferite nume: frică, conflict, dilemă sunt numai câteva. Acestea ne afectează emoțional, dar datorită lor găsim și motivația de a ne lua totuși deciziile, oricât de rele. A sta nemișcat nu e decât în rare excepții o tactică bună de a merge înainte. Și, de regulă, ne mișcăm înspre o decizie pentru că trebuie să ajungem la un rezultat, să ne apărăm într-o situație specială, să reacționăm la o relație cu o altă persoană sau să învățăm ceva. Tot ca regulă, ceea ce ne încurcă este neclaritatea motivației pentru care ne mișcăm. Și de aici reiese și primul pas din drumul de o mie de li, clarificarea acestui aspect. Iar când avem impresia că sunt mai multe motivații, de fapt vorbim despre una predominantă și una sau mai multe secundare. Dar cea predominantă și numai ea ar trebui să dea adevărata motivație pentru care trebuie să ne mișcăm înspre o decizie sau alta.
Dacă mintea se încăpățânează să nu desțelenească motivațiile, atunci un executive coach este soluția cea mai bună de a găsi în noi răspunsul corect. Toți avem niște tipare de gândire, pe care le personalizăm apoi în funcție de o serie foarte largă de factori, începând de la copilărie, trecând prin istoria experiențelor personale și punând în balanță și interacțiunile și acțiunile profesionale. Datorită întrebărilor bine calibrate pe acest mediu personalizat, un coach profesionist poate ghida un manager să-și clarifice singur nivelurile care se suprapun în mintea lui și să curețe de zgomot adevărata motivație. De exemplu, sunt situații în care managerii au de luat o decizie care afectează alți oameni. Presiunea acestora se manifestă adesea prin presiuni asupra deciziei, care nu de puține ori este luată spre binele acelor oameni, preferând să uite sau să neglijeze motivul real pentru care managerul a ajuns în fața acelei decizii. Uneori, presiunea este atât de mare, încât nu recunoaștem față de noi înșine că ne îndreptăm către o alegere greșită. Însă autosugestia este un inamic care trebuie tratat cu seriozitate și, mai ales în împrejurări în care managerii au obiective de business, clarificarea motivației reale este esențială pentru succesul deciziei respective. Se întâmplă nu o dată ca tactici precum lista de avantaje și dezavantaje pentru fiecare posibilă motivație în parte sau chiar simpla întrebare adresată unei persoane dintr-un cu totul alt context decât managerul nostru să rezolve situația rapid și eficient.
Pe lângă motivație, decizia mai are la bază și o serie de criterii și modalitatea de a le utiliza în a face alegerea finală. Identificarea criteriilor celor mai potrivite este o provocare în sine, pentru că, practic, nu o dată se revine la dilema direcției. Care este, mai exact, mediul în care trebuie luată decizia? Pentru că ok, managerul a ales să-și eficientizeze business-ul pentru a putea investi în dezvoltare, dar ce înseamnă eficientizare? Pe ce criterii își prioritizează activitățile pentru a le intoduce în procesul de eficientizare? Pe cine afectează eficientizarea asta și de ce? Întrebările vin firesc oricui pus în fața acestui tip de decizie, dar și întrebările acestea trebuie să urmărească o linie constructivă pentru ca managerul să-și poată identifica răspunsurile cele mai bune. Din nou, un coach experimentat va ști ce are de făcut pentru a-l ajuta pe manager să pună degetul pe rană. Sau punctul pe I.
Cât despre aparatul decizional, personalizarea merge mai departe și aici. Sunt manageri care acționează strict în virtutea logicii și a argumentelor, după cum sunt manageri care acționează numai intuitiv. Există, desigur, și cei care, mai ales datorită unei experiențe îndelungate și vaste, știu ce să păstreze din caracteristicile celor două aparate și cum să le combine astfel încât să ajungă la soluția potrivită. Aceștia sunt, de altfel, mari manageri din a căror experiență și din ale căror decizii avem toți de învățat. Dar până a ajunge ca ei, managerul își caută propriul drum, care poate varia și el în funcție de motivație și criteriile decizionale alese. El poate încerca singur să-și varieze aparatele decizionale până-și calibrează propriul stil sau poate apela la capacitatea unui coach de a-l ajuta să discearnă mai repede și mai eficient în care dintre situații se încadrează decizia pe care o are de luat.
Odată decizia luată, ce-a fost mai greu a trecut. Analiza efectelor generate de aceasta este cea mai bună experiență profesională, dar și de viață a unui manager. Indiferent dacă este bună (și atunci îi validează actul decizional) sau rea (și atunci îl ajută să conștientizeze că procesul poate fi îmbunătățit și să lucreze în această direcție), managerul știe de-acum ce are de făcut.
Doar cerul este limita. Și totul începe cu un singur pas.
Hai să îl facem, împreună!
=====
(*) LI = unitatea traditionala de masurare a distantei in China, aproximativ egala cu 500 m. Ceea ce este foarte interesant la acest cuvant e ca pana relativ recent „li” putea desemna distante variate, in functie de efortul depus de calator.
