Etichetă: dezvoltare de leadership

Leadership vechi si nou

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Saptamana trecuta am prezentat la Zilele BIZ o perspectiva proprie coaching-ului sistemic, asupra leadership-ului. Fiind in ziua intitulata „Management” si fiind in Romania, Bucuresti, 2011, tonul discutiei despre management a cotit-o rapid catre leadership, inteles el ca si capacitate mai degraba individuala, personala. Singura exceptie a facut-o Amalia Sterescu, care a vorbit cu pasiune si umor despre echipele de manageri romani care gestioneaza business-uri pe toata planeta.

Fiind eu destul de sigur ca asa se va intampla – din experiente anterioare de lucru cu leadership-ul local – am ales sa vorbesc despre noul leadership, privit ca si calitate a interactiunilor dintre oameni si sisteme intr-o companie. Inspirandu-ma din faimoasa teorie ca toti pamantenii suntem la 6 grade de separare unii de altii, am conceput 6 grade de separare dintre perspectiva „clasica” a leadership-ului si cea „sistemica”.

Iata-le:

1. Separarea leadership-ului de leader

Desi in scolile de management avansate este deja clasica ideea ca leadership-ul nu este legat de elite sau de autoritate, in practica de business leadership-ul este inca asocia cu o pozitie de management superior si cu gandirea de tip ierarhic.

Este evident faptul ca cei mai multi top manageri isi petrec foarte putin timp antrenandu-si subordonatii, subminand complet vitalitatea unui stil impartasit de a conduce, foarte important pentru orice om din companie.

2. Separarea leadership-ului de oameni

Cantitatea masiva de cursuri de leadership aruncate in piata romaneasca au avut ca si punct comun psihologizarea, interiorizarea ideii de leadership: devino un leader, esti un leader, toti suntem leader-i! Chiar daca un manager senior isi distribuie capacitatea de conducere intre subordonati si colegi, individualismul ramane evident.

Activitatea de conducere este una care nu apartine individului,ci organizatiei. Din perspectiva gandirii sistemice, leadership-ul poate fi definit ca fiind imbunatatirea modului in care este condusa o organizatie, intelegand organizatia ca pe un sistem, concentrata pe dezvoltarea acestei capacitati de conducere.

3. Separarea leadership-ului de dezvoltare

Atunci cand o companie incepe sa simta nevoia de un „leadership mai serios/infipt/puternic/decisiv”, primul lucru la care se gandesc toti managerii este un program de dezvoltare a oamenilor, pe linia de HR.

Aceasta gandire realmente defectuoasa a infectat modul in care organizatiile se gandesc la dezvoltarea leadership-ului. Tipic si repetabil, discutia incepe cu „hai sa facem un program de dezvoltare de leadership”, in loc ca aceeasi factori de decizie sa inceapa un proces de explorare practica a nevoilor si obiectivelor organizatiei.

4. Separarea leadership-ului de imbunatatirea performantei

Gandirea conventionala impinge ideea si practicile de leadership catre relatia dintre manager si departamentul de HR. Reducand actiunile de leadership la dubioasa sintagma „dezvoltare personala” este primul pas in a deraia complet o legatura sanatoasa si chiar vitala pentru orice organizatie: imbunatatirea performantei si a leadership-ului.

Numai punand intrebarea „cum putem imbunatati modul in care acesta companie este condusa?” se deschid o multime de optiuni noi, practice de interventie si de imbunatatire a actiunii de business.

5. Separarea organizatiei de afacerea in sine

Cuvantul „organizatie” ascunde o diferenta importanta intre afacere si organizatia care o performeaza. Afacerea este, in esenta, orientata in exterior si catre profit. Dimpotriva, organizatia este un set de conditii si aranjamente interne care servesc afacerea.

Inainte de orice initiativa de schimbare sau imbunatatire legata de leadership, orice manager are evidenta nevoie sa faca aceasta distinctie. Mai ales managerii de HR!

6. Separarea organizatiei de oamenii sai

Acest ultim grad de separare este aproape de neconceput in Romania de business. De parca expresia „omul sfinteste locul” presupune ca acel om sa ramana legat la nesfarsit de locul sfintit prin munca lui. Ideea acestei separari este ca daca afacerea cere un anumit tip de leadership in interiorul ei, organizatia trebuie sa isi asume un rol mult mai puternic decat cel …de context.

Organizatia nu este niciodata un acvariu pasiv, care asteapta sa fie umplut cu leadership, ci un partener sistemic activ care are misiunea de a contribui la imbunatatirea leadership-ului. Conexiunea dintre leadership si organizatia-gazda este simbiotica.

***

In incheiere, un moment emotional: dupa ce am terminat prezentarea, un tanar din sala s-a apropiat si mi-a marturisit emotionat:

„V-am ascultat si ma simt batran! Credeam ca am invatat despre leadership tot ce se putea si imi dau seama ca informatiile pe care le am sunt foarte vechi!„

I-am zambit, linistindu-l: „E OK, 80% din business-urile locale sunt la fel.„

A conduce in secolul 21

Mihai Stănescu 1 Comentariu

La orice varsta si in orice mediu ne-am afla, intrebarile ne ajuta sa ne dezvoltam reflectia si gandirea. Iar daca ne uitam la ceea ce conteaza intr-adevar in activitatea unui conducator autentic si cu influenta pozitiva, durabila asupra oamenilor sai, observam in primul rand ca mai toti suntem ceea ce literatura de business denumeste prin „knowledge workers„. Ca sa obtinem rezultate notabile in profesie sau in comunitate, nu mai avem nevoie aproape deloc de ordine si directive.

Cei mai multi dintre noi suntem deja adulti independenti, educati si cu informatiile la zi. Asta inseamna ca suntem din ce in ce mai abilitati sa raspundem la intrebarile grele, ba chiar ca ne simtim valorizati, respectati si provocati – in cel mai bun sens – cand primim o intrebare care nu are un raspuns evident. Recunoasteti, pana si in Romania traim intr-o abundenta de specialisti, de comunicatori, de oameni antrenati foarte bine din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, de ce oare conducatorii investesc inca atat de mult timp si energie in a le spune oamenilor ce, cand si cum sa gandeasca?

Este din ce in ce mai clara nevoia ca liderii de astazi – indiferent ca vorbim de business, administratie sau politica – sa inceapa sa se gandeasca la formarea liderilor de maine. Iar unul dintre cele mai elegante moduri de a-i forma este sa inceapa sa puna intrebarile cele mai dificile, in loc sa spuna care sunt solutiile „bune„. In faimoasa lucrare Quiet Leadership, David Rock spune un lucru genial de simplu:

“To take committed action, people need to think things through for themselves. The act of having an ‘aha’ moment gives off the kind of energy people need to become motivated and willing to take action.”

Din propria perspectiva – care coincide 99% cu cea a lui David – intrebarile dau sansa oamenilor sa devina mai constienti de actiunile si motivatiile lor si, implicit, mai responsabili. Nimeni nu sustine ca abilitatea de a crea/descoperi intrebarile grele este una usoara pentru un lider. Ba dimpotriva! Este o adevarata arta de a crea intrebari puternice. Si este o adevarata stiinta sa gasesti momentul si locul potrivit punerii lor, ca sa aiba maximul de impact pozitiv.

Invers, adica fara sa (s)punem intrebarile cele mai grele si fara sa avem un mediu asigurat in care le putem confrunta, gandirea paleste si risca sa dispara. Organizatiile care nu au o cultura a punerii de intrebari puternice produc ori conducatori obositi ori grupuri intregi care adopta atitudinea de spectator: „Asteapta un pic, ca-i trece repede asta cu intrebarile si ne spune el/ea ce sa facem!„. Ba chiar popoare intregi.

Stiu eu solutia iesirii din crizele evitarii intrebarilor grele.

 

Managementul polaritatilor (intro)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

 

Recenzie: Synchronicity – The Inner Path of Leadership

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Modernismul este in declin si din aceasta cauza multi lideri din lumea de business nu sunt deloc siguri ce cale sa urmeze. Modelul de business modernist este construit pe structura, pe conducere organizata si pe individualism, principiul de baza al acestuia fiind „ultima linie de Excel”. Acet model a reusit sa poarte afacerile mondiale atat prin nationalism, cat si prin inter-nationalism, generand o multime de oportunitati si profituri uriase. Insa un nou model sta sa apara.

Acest nou model de organizare este bazat pe conectivitate si pe leadership-ul organic. Iar principiul fundamental al noului model este relationarea. E nou si complet inconfortabil, pentru ca are nevoie de o schimbare fundamentala in modul de a privi lumea al celor care isi vor conduce business-urile in secolul urmator. Modelul este unul post-modern, provocandu-i pe leaderi sa se uite in interior si sa puna sub semnul intrebarii presupozitiile moderniste pe care le considerau sacre. Insa acest model promite dezvoltarea unei constiinte mai inalte, investind business-urile cu mult mai mult sens. Joseph Jaworski numeste acest nou nivel de constiinta „Synchronicity„.

In Synchronicity, Jaworski ne ofera o schita autobiografica a vietii sale, de la inceputurile sale ca si avocat foarte bine platit dar nesatisfacut, trecand prin aceeasi insatisfactie profesionala la nivelul de partener intr-un prestigios birou de avocatura international. Autorul descrie o intreaga serie de evenimente care l-au facut, pana la urma, sa renunte la biroul de avocat si sa devina creatorul Forumului American de Leadership, concentrandu-si activitatea in dezvoltarea de leadership in comunitatile americane, in business si administratie.

Jaworski afirma ca avem nevoie sa reflectam profund asupra destinului pe care il avem pe Pamant, pentru ca atunci cand il descoperim sa ne abandonam complet acestuia, indiferent de dificultati si bariere. Chiar autorul a simtit ca destinul lui este sa promoveze un nou tip de leadership, fiind insa restrictionat de pozitia pe care o avea in biroul de avocatura. Intr-un final, si-a facut curaj si a plecat pur si simplu. Cuvintele lui sunt caracteristice acestui gest:

„at the moment I walked away from the firm, a strange thing happened. I clearly had no earthly idea how I would proceed. I knew no one who could help me on the substantive side of things, no network of experts. …. Yet, at this point, strangely enough most of my concerns and doubts about the enormity of the project were erased. I had a great sense of internal direction and focus, and an incredible sense of freedom that I had never felt before in my entire life.”

***

“The day I left the firm, I crossed the threshold. From that point on, what happened to me had the most mysterious quality about it. Things began falling into place almost effortlessly – unforeseen incidents and meetings with the most remarkable people who were to provide crucial assistance to me.”

In paginile cartii, autorul descrie cum l-au influentat – odata ce a luat decizia de a parasi biroul – conceptul lui Robert Greenleaf (servant leadership) si lucrarile lui David Bohm despre ordinea implicita a universului, dandu-i directia de care avea nevoie in acea perioada. Perioada in care viata lui a fost plina de intalniri fortuite, sclipiri de moent care au dus la dezvoltari ulterioare si de un sens al destinului care lega o multime de lucruri pe care altii le puteau vedea ca si complet intamplatoare.

David Bohm a fost o figura centrala pentru el. El i-a spus lui Jaworski ca totul este conectat cu totul si ca totul se regaseste in tot. „Daca cauti profund in tine, vei ajunge chiar la esenta umanitatii. Iar cand faci asta, vei fi absorbit in adancul constiintei generative a umanitatii, care este comuna tuturor oamenilor si care contine toata umanitatea”. Bohm a afirmat ca suntem toti conectati, dar ca oamenii creaza bariere intre ei. Odata ce aceste bariere sunt indepartate, fiintele umane pot opera ca o singura minte, in aceeasi directie.

Catre sfarsitul cartii, Jaworski face referire la inscriptia de deasupra intrarii casei lui Jung din Elvetia: Vocatus atque vocatus, Deus aderit – Invocat sau nu, Dumnezeu este prezent. In timp ce filosofii post-moderni il omit prezenta divina, Jaworski abunda in referiri la ea in cartea sa. Lucru de admirat si de urmat, autorul ne invata cum sa ne predam efectiv sincronicitatii si sa ii folosim imensa putere. In carte, ii vedem propriile esecuri si succese, insa la final avem un sentiment puternic ca daca cineva atat de uman ca si autorul a reusit, putem si noi sa o facem. De altfel, si autorul sustine acelasi lucru:

“(…) if we have truly committed to follow our dream, there exists beyond ourselves and our conscious will a powerful force that helps us along the way and nurtures our growth and transformation. Our journey is guided by invisible hands with infinitely greater accuracy than is possible through our unaided conscious will.”

 

Cum produci rezultate extraordinare

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Intrebarea asta este, a fost si va fi baza tonelor de carti, studii si articole, a miilor de cursuri de business si MBA-uri din mai toata lumea. Rapsunsurile la aceasta intrebare sunt foarte incitante, dar de cele mai multe ori greu de aplicat. Cu toate acestea, lista companiilor care se inchid, a antreprenorilor deziluzionati, a liderilor frustrati si a managerilor cinici se lungeste an de an si in Romania.

Intr-un fel, e firesc. Nu putem fi toti castigatori. Insa lucrurile au si o alta fata: noi, oamenii, stim foarte multe despre ce ne trebuie ca sa avem rezultate extraordinare. Mai mult decat atat, am observat in practica mea de coaching in Romania ca, desi stim multe despre cum sa facem ca sa reusim dincolo de orice limite, toate principiile si regulile succesului sunt trecute aproape imediat intr-o zona a bunului simt, a anostului. „Daaaa, stiu, e de bun simt!‘ este raspunsul pe care il aud in mai toate cazurile in care discut cu oameni de business despre aceste principii si reguli. Culmea e ca tonele de carti, studii de caz si de „best practices” spun aceleasi lucruri simple, de bun simt.

© olympic-spirit.blogspot.com

Citind, vorbind cu lideri de business, facand coaching cu manageri si echipele lor, am ajuns si eu la cateva reguli simple si de bun simt, aplicabile imediat. Iti impartasesc 3 dintre ele, pe care le putem aprofunda impreuna cand vrei:

1. Nu exista retete.

Cartile de business si MBA-urile sunt in marea lor majoritate colectii de retete. Problema este ca nu exista o reteta universala a succesului, a rezultatelor iesite din comun. Pentru ca ingredientele difera intotdeauna. Ce functioneaza intr-o companie, intr-o echipa, nu functioneaza in alta. Ce merge azi nu va mai merge maine. Precum ulciorul, la apa.

In privinta dezvoltarii competentelor de management, majoritatea romanilor sunt realmente cuceriti de retete. Foarte multi oameni asteapta sa li se spuna exact cum sa faca. Iar aceasta asteptare nu are nici un fel de legatura cu subiectul acestui text. Din simplul motiv ca retetele sunt, in business, intotdeauna retrospective. Retetele rezultatelor extraordinare iti vor propune intotdeauna o solutie bazata pe experiente care deja apartin trecutului. De ce? Pentru ca in prezent nu exista nici o solutie. Exista doar creativitate si determinare.

Din pacate, acest simplu fapt nu opreste marile edituri si scoli de business sa faca profituri uriase pe baza dorintei complet nerealiste de retete a milioanelor de manageri din lume. Majoritatea cumparatorilor acestor retete isi imagineaza ca daca buchisesc la secretele lui Welch isi pot transforma firma de apartament dintr-un colt de tara in General Electric.

2. Trebuie sa te diferentiezi.

Nici o organizatie, nici o echipa si nici un manager din lume nu a reusit sa atinga rezultate extraordinare in acelasi fel ca si competitia. Intr-un fel sau altul, fara exceptie, toti au facut lucrurile altfel.

In privinta managementului, diferenta nu trebuie sa fie una cataclismica. Nu e nevoie neaparat de idei profund noi si complet originale, ci mai degraba de a face lucrurile mici mai bine decat competitorii tai. In loc sa incerci sa schimbi compania, clientii, piata, e mult mai ecologic sa imbunatatesti in continuu ceea ce faci. Daca vrei neaparat un exemplu, ti-l dau: grupul Toyota a avut in ultimii 50 de ani rezultate extraordinare. Cum? Adoptand exact aceasta strategie, a imbunatatirii continue a lucrurilor mici.

3. Rezultatele cer lideri.

Legatura dintre leadership si rezultate a fost analizata practic din toate unghiurile posibile. Ce pot spune cu siguranta din practica mea de coaching este ca rezultatele extraordinare – ba chiar si cele acceptabile – nu apar fara un leadership de calitate. Mai mult decat atat, exista o relatie directa intre cat de etic este un manager si cat de mult echipa sau organizatia lui poate livra rezultate dincolo de limite.

Leadeship-ul exemplar are potentialul de a trezi in oameni dorinta de a atinge rezultate extraordinare. Insa leadership-ul nu este numai despre performanta in management sau business, ci mai ales despre sens. Acest punct este crucial, daca vrei sa atingi rezultate extraordinare ca si manager: la orice nivel, liderii fac diferenta pentru ca gasesc sau creaza sens pentru performanta. Rezultatele extraordinare capata prin lideri un inteles clar si incredibil de motivant.

Intr-o lume realmente obsedata de rezultate, de atingerea unor obiective din ce in ce mai inalte, este necesar stim ca rolul fundamental al unui lider este acela de a crea si a transmite sens. Nimeni, in nici o ecopa istorica, nu a acceptat sa fie condus de cineva care isi dorea un rezultat si doar atat. Cei mai mari lideri ai acestei lumi au creat sensuri noi, au condus populatii intregi catre noi orizonturi. Daca iti scapa aceasta dimensiune – ca si manager – ai pierdut poate cea mai importanta calitate umana care ii atrage pe oameni catre tine: moralitatea.

La orice nivel ai fi ca manager, aceste 3 calitati puse in actiune iti pot genera un orizont de rezultate extraordinare. Mai sunt si altele, insotite de mici „tips & tricks” pe care ti le voi impartasi cu alte ocazii.

Succes!

 

Studiu de caz: un lider si maturizarea echipei lui

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Situatia

Cu presedintele si CEO-ul unei companii cu renume in piata zonala de business (Europa de Sud-Est) am lucrat mai bine de un an in coaching individual, el dorindu-si sa isi extinda capacitatea de lider si sa isi reformuleze viziunea de business pe urmatorii 10 ani.

Intelegand din proprie experienta puterea si rezultatele relatiei de coaching, el m-a rugat sa il ajut sa provoace potentialul managerilor companiei pe care o conduce, care pana in acel moment asteptau directii pentru ei si echipele lor de la el sau de la consiliul de administratie al companiei. Dupa cum mi-a spus in prima conversatie pe acest subiect, isi dorea ca managerii sa inceapa si ei sa isi asume responsabilitatea viitorului companiei. Sa faca o schimbare de la a fi buni executanti la a-i ajuta pe administratori sa dezvolte afacerea pe mai multe directii.

Din experienta mea de coaching in Romania, in situatia in care o companie creste sanatos si isi depaseste rezultatele anuale propuse, exista o nevoie acuta a managementului companiei sa isi asume un alt nivel de responsabilitate si sa devina adevarati lideri. Daca acest lucru nu se intampla, compania isi sfarseste cresterea si intreaga afacere se plafoneaza. Aparent, din motive exterioare. Dar daca acest lucru se intampla – cum a fost si in cazul de fata! – un program de coaching pentur management este cel mai bun si rapid mod de a conduce managementul printr-o tranzitie catre un alt nivel de business.

Obiective

Odata stabilit cadrul general de coaching, am definit impreuna ce inseamna acest „nivel superior” de angajament pentru managerii companiei. Ca urmare a catorva intalniri foarte intense, au rezultat cateva directii principale de dezvoltare:

  • Exersarea gandirii strategice si asumarea deciziilor ce decurg de aici
  • Managementul bazat pe informatii incomplete/imperfecte
  • Planificarea etapelor in corelatie cu rezultatele
  • Motivarea oamenilor, influenta pozitiva si impactul personal
  • Stiluri de comunicare, de feedback si de raportare directa

Fiecare dintre aceste directii au fost preluate de departamentul de HR, care le-a asezat intr-o matrice de comportamente observabile.

Actiuni

Am concentrat programul de coaching pe un grup de 14 manageri seniori, cei care aveau nevoie imediata de aceasta tranzitie. Impreuna cu ei, am desenat un program de ateliere si intalniri de dezvoltare pe un an de zile, intr-o frecventa suficient de temporizata cat sa nu fie incarcati si mai mult decat erau deja.

Ceea ce s-a intamplat este ca fiecare dintre cei 14 manageri si-a descoperit nevoile specifice de dezvoltare. Iar cu aceste descoperiri, am continuat coaching-ul aproape firesc: oamenii au realizat ca intalnirile de coaching ii ajuta sa isi dezvolte abilitati personale, de business si de leadership pe care le pot folosi intr-o multime de contexte: cu clientii, cu echipele lor, cu partenerii de viata, etc.

La fiecare 3 luni am avut cate o intalnire cu CEO-ul si cu HR-ul, in care am discutat deschis despre evolutii, limite, realizari si piedici. Compania respectiva beneficiaza de o cultura organizationala dezvoltata, fiind cunoscuta in industria ei drept un loc in care oamenii sunt incurajati sa se dezvolte folosind valorile si principiile companiei.

Deja la a doua intalnire de evaluare, s-a observat o crestere spectaculoasa in abilitatile de leadership la 11 din cei 14 manageri din program. Din acel moment si pana la sfarsitul programului, managerii si-au asumat complet propria dezvoltare.

Rezultate

Catre finalul programului de coaching, majoritatea managerilor erau capabili sa sustina un nivel de activitate foarte bine conectat cu viitorul companiei si cu riscurile pe care le implica dezvoltarea in alte piete. Mai mult decat atat, toti au realizat ca au nevoie sa se sprijine pe echipele lor, in loc sa le gestioneze la nivel de detaliu.

Stilul de comunicare s-a formalizat usor, managerii intelegand ca o comunicare prea emotionala nu le serveste la nimic din punctul de vedere al imaginii de lideri pe care si-o dezvoltau fata de colegii lor. Implicit, deciziile au inceput sa curga rapid, nemaifiind nevoie de discutii prelungite si fara nici un beneficiu.

In plus…

Dupa inca un an (febr. 2011), am primit un nou telefon de la „vechiul” meu client: „Mihai, I’m deeply satisfied with our work for the second time now. My people moved to a whole new perspective and now we are developing business in …Asia!„. L-am felicitat si i-am multumit pentru deschiderea si implicarea cu care a inteles sa trateze intreg programul.

Mi-a replicat ca ma va suna spre sfarsitul anului, sa ne apucam din nou de treaba.

Ce este si la ce foloseste Coachingul (video).

Mihai Stănescu 3 Comentarii

In cautarile personale pe tema „ce fac alti coachi, in alte parti ale lumii” am descoperit o prezentare foarte buna (citeste: facuta profesionist, de catre profesionisti) a coaching-ului. Prezentarea este destul de recenta si face parte din efortul global al comunitatii de coaching de promovare a beneficiilor acestui serviciu.

Te invit sa ii urmaresti 2 antrenori, asociati ai companiei Lee Hecht Harrison, vorbind despre coaching.

1. Istoria Coachingului – despre cum a evoluat coaching-ul incepand cu anii ’80 si cum a devenit cel mai puternic instrument de dezvoltare a leadership-ului (in sens american, a capacitatii de conducere strategica care se manifesta dincolo de abilitatile manageriale executive).

…

…

2. Construirea Culturii de Coaching intr-o companie – despre organizatiile care isi propun sa invete („learning organisations”), despre cum este introdus coaching-ul intr-o organizatie si despre care sunt modurile in care compania respectiva devine un spatiu al invatarii continue.

…

…

3. Puterea Coachingului – un mic exercitiu care ilustreaza direct atat abordarea specifica unui coach bine pregatit, cat si beneficiile unei conversatii „simple” de coaching.

…

…

Nu cred ca mai e nevoie sa spun, ideile prezentate aici reflecta intr-o foarte mare masura ceea ce cred, stiu si am experimentat in coaching alaturi de clientii mei.