Etichetă: inteligenta colectiva

Inteligenta colectiva (3): Crearea retelei

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Asa cum va scriam in articolele anterioare pe tema Inteligentei Colective – despre gandirea in complexitate si actiunile inovative – beneficiul real al acestei abilitati de grup este acela de a avea rezultate care depasesc cu mult o inteligenta individuala sclipitoare.

Bineinteles, este nevoie de munca coordonata si de supervizarea acestui proces, care aduna laolalta cateva ingrediente simple. Daca pe primele doua le gasiti in articolele anterioare, al treilea si ultimul ingredient necesar dezvoltarii inteligentei unui grup este capacitatea lui de a influenta exteriorul grupului in mod pozitiv. In business, vorbim de o echipa inteligenta numai atunci cand ea poate sa isi extinda invatamintele si experientele de succes catre alte echipe. Iar in acest proces de influentare pozitiva rezultatul este succesul. Nu numai la nivel de departament, ci si la nivelul intregii companii, ba chiar a legaturilor dintre furnizori, clienti, parteneri etc.

Ca aceasta functie a inteligentei colective sa apara, e nevoie ca toti membrii echipei sa contribuie. Pare complicat, dar nu este deloc asa. De ce? Pentru ca exista doar 3 roluri pe care colegii dintr-o echipa le pot performa, in crearea unei adevarate retele de cunoastere. iar acestea sunt:

  • Organizatorii: Oamenii orientati pe proces, cei care stiu mai bine ca oricine ca nu poti impartasi ceea ce nu poate fi comunicat clar si fara echivoc. Acesti oameni sunt foarte usor de identificat intr-o companie, pentru ca ei de obicei ocupa functii legate de analiza de business sau de calitate, indiferent de tipul afacerii sau de unitatea de business. Mai mult sau mai putin la vedere, ii vei gasi ori apreciind cantitatile ori calitatile unui proiect.
  • Acceptantii: Ei sunt majoritatea membrilor din echipa. In orice actiune inovativa, rolul lor este sa ajutela crearea ei, sa o accepte rapid si apoi sa devina transformatori de opinie catre cei din afara echipei.
  • Creatorii de legaturi: Aici am concentrat doua roluri, pentru concizie. In orice caz, acesti oameni sunt cei care creaza sub-grupuri orientate catre o anumita experienta sau invatare noua si, in acelasi timp, sunt cei care livreaza in exteriorul echipei un mesaj simplu: „Ia uitati, noi aici invatam ceva nou! Haideti si voi sa vedeti cum este!„

Buuun… acum hai sa vedem cum se intampla lucrurile, in realitate! In momentul in care organizatorul stabileste ceea ce a fost invatat (sau ce este in proces de invatare), iar acceptantii au cazut de acord ca el a surprins bine ceea ce echipa creaza nou, devine foarte usor pentru creatorii legaturi sa se manifeste liberi in organizatie. Cum fac asta? Simplu: organizeaza intalniri la cafea/pranzuri strategice, fac un site pe reteaua interna, incep un grup de practica a invataturilor noi cu colegii, impartasesc cunoasterea in sedinte, conferinte si evenimente interne. Ceea ce merita precizat aici este ca de obicei acesti oameni nu vor sa deranjeze pe nimeni, nu se bat cu pumnii in piept si nu incearca sa isi creeze un brand personal din munca comuna a echipei.

***

Am redus intreaga complexitate a folosirii inteligentei colective la acesti 3 pasi, in speranta ca managerii de echipe si companii vor percepe acest proces ca pe unul realmente avantajos pentru ei si colegii lor. Din experienta mea de coaching in Romania, inteligenta colectiva sta la baza marilor schimbari pozitive de rezultate de business, cand este aplicat la orice nivel de management. Nu numai in top. De aceea, te invit sa il recitesti cu atentie si sa iei tot ce poti din el.

…si daca ai nevoie de asa ceva, stii unde sa ma gasesti! 🙂

Succes!

Inteligenta colectiva (2): actiunea inovativa

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In post-ul anterior pe tema inteligentei colective, spuneam ca „inteligenta asta colectiva incepe cu gandeala deschisa, co-ordonata, a situatiilor complexe„. Revin astazi sa iti spun cum se continua, odata inceputa asa!

Cele mai multe echipe de management cu care lucrez pe coaching in Romania au un fel de atractie fatala catre actiune. Spun „fatala” pentru ca, in majoritate, sar cu mare gratie peste primul pas al dezvoltarii inteligentei colective, cel amintit in textul anterior. De cele mai multe ori, fiecare gandeste in sinea lui de director/directoare, expunand apoi cu mare grija obiectul reflectiilor individuale. Ceea ce, din start, rateaza sansa unei co-operari eficiente, inainte de actiunea propriu-zisa. Implicit, planurile si strategiile sufera de un mod profund individualist de a privi lucrurile. Ironia sortii face ca acest mod de operare individual sa se numeasca in management „responsabilitate„. Nimic mai eronat. Singurul antidot pe care l-am descoperit este acela al viziunii impartasite, in mod intim, de toata echipa. Daca toti stim ce vrem, cand vrem, cum vrem si care e imaginea HD a succesului nostru, procesul de reflectie co-ordonata poate incepe natural.

http://footballpantheon.com

Din perspectiva unui bun conducator de organizatie, descopar din ce in ce mai des in practica mea de coaching in Romania ca este vital ca managerii sa inteleaga ce este permis sa faca. Cu alte cuvinte, in limitarile stricte impuse de un plan anual de business, cele mai multe echipe par sa accepte fara nici o rezerva o solutie noua, care seamana foarte mult cu una veche. Majoritatea dificultatilor pe care le observ la implementarea unei strategii noi, la capitolul „hai sa ne-apucam de treaba!„, apar din cauza chiar a noutatii strategiei. Au solutii, nu se misca pentru ca …sunt, pur si simplu, prea noi. Nu sunt deloc asemanatoare cu faimoasa expresie „la noi, asa merg lucrurile dintotdeauna„.

Unele echipe de management se simt in siguranta implementand lucruri complet inovative, daca si numai daca au senzatia ca structurile de putere (citeste: CEO-ul!) le-a dat permisiunea sa faca acest pas. Alte echipe de administrare vor trata orice initiativa intr-adevar inovativa catre un proces clasic de aprobare (eventual, cu documente scrise si semnate), proces in care e implicat un comitet care …evident nu are timp sa se ocupe si de asa ceva! True story, am vazut asta de mai multe ori!

Exemplul clasic, pe care il voi povesti de fiecare data cand mi se ofera ocazia, este al unui director tehnic dintr-o companie multinationala. Omul asta a inovat un proces tehnologic la nivelul intregii capacitati de productie a companiei. Timp de 3 ani, a prezentat ideea lui sefilor – de aici si din Europa – catre aprobare si implementare. De 3 ori a fost rugat sa mai faca ceva cercetari si sa vina cu rezultate mai consistente …la anu’. Bineinteles, dupa 3 ani a plecat si acum conduce una dintre companiile concurente. Nota bene: ideea acestei povesti nu este ca acei sefi descurajau inovatia. Intentia sicera este „doar” de a controla si limita efectele disruptive a inovatiei.

***

La capatul opus, unele echipe de management pe care le-am intalnit nu ezita nici o zi in a implementa proiecte inovative. Le testeaza – cu mai multa sau mai putina grija, dupa specificul companiei – si daca vad ca merge, vor incepe sa le vanda inovatia si celorlalti membri ai comunitatii din care fac parte. Asta daca nu cumva intre testare si vanzarea ideii nu apare un timp mort. Atentie! In acest timp mort dispar foarte multe inovatii reale. Iar timpul mort apare intotdeauna la trecerea granitelor, intre doua departamente, doua centre de profit, unitati de business etc. Adoptarea inovatiei nu este un proces foarte usor de gestionat.

Daca vrei sa fii un CEO de exceptie, cea mai importanta parte a muncii tale va fi sa iti sprijini echipa, sa ajunga sa iti spuna ca se simt suficient de incurajati cat sa isi asume riscurile inovarii. Factorul fundamental, aici, este ca acordarea acestei permisiuni e nevoie sa fie continua. Numai asa vei avea parte de adevarata inovare. Imaginea pe care iti propun sa o iei cu tine este: practica managementul miscandu-te intre birourile colegilor tai, spunandu-le: „Pffff…ce idee buna! Bravo! Acum fa-o sa se intample si in realitate!”

Eu unul te invit sa incerci macar un program de dezvoltare a gandirii colective.

Stii unde sa ma gasesti, nu?