Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.
După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.
În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.
Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?
Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.
De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.
Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.
UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.
Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.
Reusita afacerii tale depinde la modul cel mai direct posibil de angajamentul si productivitatea celor pe care i-ai angajat sa te ajute. Si totusi, cred ca stii ca procentul de angajati care muncesc sub capacitatea personala este de 75%. Daca aceasta proportie – sau una apropiata ei – este relevanta si pentru tine, te-as intreba:
Care sunt factorii care influenteaza si determina aparitia unor standarde atat de mici ale performantei la tine in companie?
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/
Am deja cateva raspunsuri pentru tine, create din experientele pe care le am cu clientii mei de coaching, fie ei antreprenori sau manageri din companiile multinationale. Te invit sa le iei in considerare, sa le completezi sis a iti creezi singur o harta care sa te ajute sa ridici performanta la cote macar acceptabile si pentru tine!
Comunicarea, sau mai degraba absenta ei, este una dintre sursele cele mai puternice a scaderii productivitatii profesionale. Mesajele care se misca intre owneri, angajati, manageri si clienti nu sunt intelese in acelasi mod de persoane diferite. O ilustrare deja clasica a acestui principiu este ca proprietarii afacerii tind sa isi imagineze ca managerii si angajatii lor “vad” lucrurile din aceeasi perspectiva ca si ei insisi.
In primul rand, managerii tind sa isi scada singuri nivelul asteptarilor, in mod inconstient, pentru a nu fi pusi in situatia de a-i confrunta pe angajati cu rezultatele slabe ale performantei cei mai multi dintre noi nu au o placere anume in a discuta scaderea performantei cu angajatii si colegii proprii. Implicit, evitam aceasta “obligatie” prin cel mai simplu mecanism psihologic posibil: reducerea asteptarilor.
In al doilea rand, angajatii au o tendinta generala de a se auto-proteja in fata posibilelor esecuri. Si fac asta respingand – direct sau indirect – asteptarile managerilor lor. De cele mai multe ori, acest fenimen este vizibil in negocierile sau micile intelegeri dintre anganati si sefii lor directi, care au ca rezultat tragerea activitatii catre zona de confort proprie.
In final, proprietarii afacerii au de cele mai multe ori probleme in a separa CE vor sa se intample in “curtea” lor de CUM sa se intample acele lucruri. De aici, lucrurile o pot lua razna foarte usor: sa-i spui unui angajat exact CUM sa atinga un obiectiv sau sa faca un lucru lasa foarte putin loc de folosire a initiativei personale. Implicit angajatii se vor transforma in simpli executanti. In aceasta situatie, owner-ul afacerii este de cele mai multe ori fortat sa adopte o pozitie din care va spune intotdeauna si fiecaruia ce trebuie sa faca. Sincer, nu cunosc o capcana mai mare decat aceasta in calea dezvoltarii unei afaceri!
Mai mult decat atat, majoritatea owner-ilor de afaceri mici din Romania nu inteleg pe deplin conceptual de “person/job matching”, asa de obicei au oameni nepotriviti in pozitii nepotrivite. Aceasta situatie este de cele mai multe ori sursa principala de scadere a motivatiei pentru angajati.
Buun… Acestea fiind spuse, te-as intreba direct: tu cum te descurci cu setarea standardelor si asteptarilor legate de performanta? Sunt convins ca macar te-ai gandit la aceste lucruri. Si sunt gata sa te insotesc pe drumul cresterii performantei. Deocamdata, prin cateva “tips & tricks”, ca doar de aceea am inaugurat aceasta categorie de post-uri.
Sa vedem:
Proprietarul si angajatii trebuie sa colaboreze. Aveti nevoie sa construiti impreuna in jurul ideii ca rolul pe care il are angajatul poate fi imbunatatit intr-un mod in care castiga toata lumea: angajatul, proprietarul si afacerea in sine. De fiecare data cand antrenez un owner de afacere sa colaboreze cu angajatii sai in aceasta directie, performanta creste rapid. In plus, creste si moralul intregii echipe.
E nevoie sa stabilesti obiective pe termen scurt (“quick wins”). Un termen foarte potrivit aici este cel de 90 de zile. Stabileste obiective specifice si masurabile usor pentru angajati si lasa-I sa vada progresele pe care le fac. Beneficiul tau ca owner este ca ei se vor obisnui cu mentalitatea de invingator in rutina jobului cotidian. Mai poti face ceva: sa ii implicit in mod activ in procesul de stabilire a acestor obiective, ca sa aiba si ei control asupra ceea ce vor face in aceste 90 de zile.
Stabileste calitatile necesare indeplinirii job-ului. Daca iti propui de la incepu ca angajatul sa aiba succes pe postul lui, atunci e nevoie ca owner-ul sa decida impreuna cu el care sunt atu-urile de care angajatul are nevoie ca sa isi duca treaba la un (foarte) bun sfarsit si in ce mod se pot aplica acestea la situatia specifica a job-ului. Aici este foarte important sa existe o potrivire mare intre angajat si job-ul lui. In plus, owner-ul nu este nevoit sa duca singur acest process: angajatul va sti intotdeauna mai bine de ce calitati are nevoie pentru a face performanta.
Creaza standarde si moduri practice de atingere si depasire a lor. Stabileste ce standarde se aplica fiecarei activitati in parte si cum pot fi atinse de fiecare angajat. Intelegerea clara a nivelului de performanta cerut ofera fiecarui angajat o crestere a stimei de sine. Iar aceasta crestere este unul dintre ingredientele fundamentale in atingerea performantei dorite. Am vazut foarte multe business-uri din Romania si iti pot spune ca acest lucru este perfect adevarat pentru orice angajat, indiferent de nivel.
Stabileste “contracte comunicationale”. Ca sa isi asigure o colaborare de success, patronul si angajatii au nevoie sa hotarasca inca de la inceput cum isi vor comunica unii altora succesele si esecurile, ritmul inaintarii proiectelor si provocarile cele mai importante. Va fi o comunicare sustinuta, zi de zi? Sau saptamanala, intr-o sedinta mai formalizata? E un fapt general acceptat ca minimul este saptamanal. Daca intalnirile de comunicare dintre parti sunt mai rare, exista multe sanse ca proiectul la care lucrati impreuna sa se soldeze cu un esec.
Angajatul decide cum sa isi atinga rezultatele. Patronul este si va fi prezent in tot acest process, insa e crucial ca angajatul sa conduca pentru a avea constiinta datoriei sale. Ajuta-l sa-si asume modul in care va obtine rezultatele. Poate vei avea nevoie sa stabilesti daca angajatul are abilitatile si nivelul pentru a duce la bun sfarsit ceea ce are de facut. Daca nu are, ofera-i la inceput toata atentia ta. Va invata repede.
Pune tot ce stabilesti pe hartie. Daca nu e pe hartie, in doua saptamani toata lumea va devein confuza si nu-si va aminti exact ce-ai stabilit. Concentrarea, responsabilizarea, resursele, piedicile, deadline-urile si task-urile, toate au nevoie sa fie scrise. Scopul e sa te asiguri ca atat tu cat si angajatul aveti o imagine clara si neschimbata asupra obiectivelor si a procesului care va duce la indepinirea lor. Nu e loc de nici o confuzie si toata lumea va “trage la rame” in directia stabilita.
Stabileste o metoda de monitorizare a performantei. Fa tot posibilul sa obtii acordul tuturor celor implicati pe subiectul monitorizarii performantei. Ca procesul sa functioneze, angajatii trebuie sa fie de acord sa-si monitorizeze singuri performanta, iar owner-ul sa stabileasca de la inceput un calendar de verificare a acestor masuratori. Aici e foarte de ajutor sa le spui ca daca vor devein prea ocupati si vor incepe sa isi amane aceste intalniri, performanta nu se va imbunatati iar asteptarile tale ca si patron vor fi frustrate. Tinand cont de lucrurile pe care le-am vazut in companiile cu actionariat si patronat romanesc, recomand cu caldura ca angajatii si managerii sa isi tina singuri un parcurs al progresului, in scris. Iar acesta sa fie transmis proprietarului afacerii saptamanal sau lunar. Un astfel de raport simplu este o solutie extrem de eficienta si consuma foarte putin timp. Bineinteles, o intalnire lunara cu toti angajatii sau managerii este foarte, foarte importanta.
Acestea sunt, dupa parerea mea, cele mai simple si eficiente metode de a-ti creste performanta, atat ca angajat cat si ca patron. Daca stii si altele, te rog sa contribui prin comentarii la acest post.
Reiau tema articolului anterior, considerând de această dată că o cultură solidă de companie, cu ani și ani de experiență în piață, se poate transforma către un nou nivel de flexibilizare și inovație pentru a permite apariția unor „insule” de intraprenoriat în structurile și procedurile care susțin viața ei. Vă promiteam atunci că voi adresa provocarea culturală pe care o presupune adoptarea unor echipe intraprenoriale la nivelul organizației multinaționale.
I. Rolul intraprenorului în arhitectura dezvoltării companiei
Încep prin a puncta nevoile căruia răspunde o inițiativă intraprenorială:
Ritmul în care se transformă piețele la nivel mondial/zonal/local
Globalizarea, privită ca posibilitate distribuită aleator a concurenței locale
Micșorarea masivă a ciclurilor de viață ale produselor
Evoluția accelerată a soluțiilor și sistemelor tehnologice
Presiunile noi de reducere și optimizare a costurilor
Schimbările și nevoia de transformare rapidă a modurilor de organizare în interiorul companiei și în afara ei
Pentru o mai bună înțelegere a locului și rolului inițiativei intraprenoriale într-o companie supusă presiunilor amintite mai sus, vă ofer o imagine schematică asupra legăturii existente între dezvoltarea istorică și culturală a unei companii mari (pe axa orizontală) și variabilitatea vânzărilor pe ficare dintre etapele de dezvoltare (pe axa verticală). Intraprenoriatul poate genera, în acest caz, un nou capitol al dezvoltării unei companii care se apropie de finalul existenței sale. În esență, există două „momente” antreprenoriale, momente în care intraprenorul poate avea un rol decisiv în creșterea cash-flow-ului companiei.
II. Schimbarea culturală: cum facilităm apariția intraprenorului?
Multe dintre companiile transnaționale au sesizat necesitatea inducerii unui climat antreprenorial în structurile și procesele proprii. Ba chiar au pre-întâmpinat schimbările bruște la nivel de piață de profil prin crearea unui mediu de lucru dinamic și flexibil în punctele în care business-ul era previzionat să se prăbușească sub povara noilor cerințe ale competiției. Principalele caracteristici culturale (citește „care guvernează comportamentele și interacțiunile dintre oamenii implicați”) se grupează în 4 mari categorii de atitudini:
a. Atitudinea față de riscurile „ascunse”: prin relativa lui independență față de structurile mari și stilul caracteristic de guvernare a lor, intraprenorul arecapacitatea de a intui pe moment aceste riscuri și de a le evita la nivel local.
b. Inovarea continuă cu costuri minime: la limită, singura preocupare a intraprenorului este să își manifeste creativitatea inovând, găsind constant avantaje competitive.
c. Flexibilizarea și viteza răspunsului: procedurile organizaționale devin în mâna intraprenorului niște jaloane, permițându-i acestuia să crească enorm timpii de răspuns și adaptabilitatea pe problemele specifice ale pieții.
d. Evoluția organizațională: intraprenorul poate gestiona relativ ușor un proces continuu de îmbunătățire a competențelor și instrumentelor de management, fără să mai fie nevoie de „certificarea” acestora ca valide de către structurile centrale ale companiei.
În concluzie, intraprenorul este acel individ care, într-un context organizațional suficient de stabil și structurat, are capacitatea de a genera rezultate în pofida informațiilor confuze di piață, anticipând schimbările pe moment prin salturi intuitive la nivel decizional și având o orientare clară către acțiune, către acei 20% care aduc profituri de 80%.
Ajunși în acest punct, o întrebare pratică devine relevantă: cum modificăm spațiul simbolic organizațional (limbajul, interacțiunile, structurile și procesele) pentru a permite apariția acestui tip de manager de proces? Răspunsul imediat este să luăm în considerare nevoile unui astfel de rol. Implicit, schimbările la nivel practic vor fi guvernate de inserarea de noi condiții de muncă, condiții care răspund atât nevoilor intraprenorului, cât și ale celor care vor avea contact direct cu el.
Intraprenorul este un om motivat intern, care – la fel ca „ruda” lui antreprenorul –poate să depășască singur eșecurile. Însă are nevoie de aliați care să-l susțină din când în când în acest parcurs singuratic.
Abordarea mai degrabă intuitivă și bazată pe micro-modelări are nevoie de o deschidere constantă și susținută din partea managementului strategic al companiei, de un dialog deschis care lasă politica internă și luptele de putere de-o parte.
O altă mare nevoie a intraprenorului este cea de autonomie: are nevoie să fie lăsat să depășească limitele prestabilite de organizație, să i se permită interacțiuni relativ libere cu celelalte funcțiuni organizaționale, în orice direcție.
Schemele de compensații și beneficii clare și orientate către succesul intraprenorului sunt poate cea mai solidă implementare a dezvoltării climatului intraprenorial: intraprenorul va avea atunci capacitatea de a-și calcula mișcările și riscurile în termeni aproape antreprenoriali, făcând P&L-uri la fiecare pas de proiect.
Echipa de management a companiei va avea nevoie să stabilească cu intraprenorul un protocol minim de comunicare a inițiativelor și rezultatelor acestuia. Altfel, superiorii se vor simți excluși din viața acelei părți a organizației și vor încerca să redobândească controlul. Acest gest este cel mai des „ucigașul” inițiativelor intraprenoriale din companiile mari.
III. Intraprenorul ca „maestru al schimbării”
Odată implementate aceste reglaje la nivelul culturii companiei care investește intraprenorul ca pilon al viitorului traseu de succes, acesta își poate asuma rolul de „maestru al schimbării”. Expresia aparține unei autoare americane, Rosabeth Moss Kanter, desemnând un proces specific pe care îl poate urmări un manager care face pasul către antreprenoriat intern în companie. Harta procesului antreprenorial în corporații conține 3 stadii:
1. Formularea proiectului și vânzarea lui către companie,
2. Cumularea puterii și energiei necesare pentru a avansa în execuția lui și
3. Menținerea ritmului și implicării până la rezultat.
În încheiere, voi reveni asupra acestui subiect cu o exemplificare amănunțită, bazată pe un proiect de coaching de echipă pe care îl desfășor în prezent.
