Etichetă: management coaching

Officer Manage / Office Manager

Mihai Stănescu Leave a comment

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Performanța trece prin stomac (P)

Mihai Stănescu Leave a comment

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comment

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Read More

2014 si optimismul liderilor romani

Mihai Stănescu 2 Comments

Anul trecut, pe vremea asta, iti spuneam ca traim vremuri cel putin interesante fiindca mai multe companii multinationale din Romania isi schimbau liderii. Gasiti articolul AICI.

Dupa inca un an de coaching in Romania, confirm si eu, din practica, faptul ca noii lideri romani sunt increzatori in perspectivele de crestere ale companiilor pe care le conduc. Oamenii de la PWC au si facut un studiu despre asta, studiu despre care vreau sa iti spun cateva lucruri astazi.

Diferenta majora dintre ani este increderea pe care conducatorii mediului privat de business din Romania o au in viitor. Astfel, 86% dintre CEO-i se arata oarecum sau foarte increzatori in privinta sanselor de crestere in urmatoarle 12 luni, iar 39%, foarte increzatori. Si proiectia increderii se pozitiveaza, pentru viitor: pe termen mai lung, 96% sunt oarecum sau foarte increzatori in ceea ce priveste sansele de crestere in urmatorii trei ani, iar 49%, foarte increzatori.

La nivel de industrie, CEO-ii din turism sunt mai increzatori cu privire la perspectivele pentru urmatoarele 12 luni (46 %), urmati de cei din domeniul bancar si piete de capital (45 % ), de cei din retail (44 %),  de cei din servicii financiare (44 %), comunicatii (44 %) si de cei din inginerie si constructii (41 %). Adica unele industrii sunt mai …gata de schimbarea perspectivei. Si prin vocea primului reprezentant local al companiei, spun asta.

La nivel regional, CEO-ii din Europa Centrala si de Est arata cel mai scazut nivel de incredere in privinta economiei mondiale (26%), dar CEO-ii romani sunt mult mai optimisti, 45% din respondenti au incredere ca economia globala se va imbunatati in urmatoarele 12 luni, comparativ cu doar 13 % anul trecut. Balcanii sunt un teritoriul cultural flexibil, care in aceste vremuri se poate adapta si poate castiga inainte de vreme cateva meciuri importante.

Preocuparea cea mai des intalnita a CEO-ilor, reflectata in studiu, reprezinta modul de actiune al Guvernului sau mai bine zis lipsa acestuia. Alte preocupari ar fi supra-reglementarea (72%), deficitele fiscale (de 71%) care sunt mai mari decat au fost vreodată, cresterea poverii fiscale (70%), disponibilitatea competentelor-cheie (63%), volatilitatea cursului de schimb (60% ) si lipsa de stabilitate pe pietele de capital (59% ). E si firesc, nu am intalnit inca CEO in Romania care sa nu fie nemultumit de parteneriatul cu Guvernele locale. Mint, am intalnit unul, care face afaceri cu Guvernul de cand compania multinationala pe care o conduce a aterizat in Romania. Insa va pot spune ca este o situatie speciala de coaching in Romania, datorata in primul rand obiectivelor cu care a venit in coaching acest CEO: re-cucerirea pietei europene, investitii in Orientul Indepartat etc.

Subiecte de actualitate precum amenintarilor cibernetice – inclusiv lipsa de securitate a datelor – si viteza schimbarilor tehnologice disruptive sunt privite ca amenintari de mai putin de jumatate din CEO-i. Cred ca studiul celor de la PWC a ocolit cu brio segmentul puternic de IT din tara noastra. Din intalnirile de coaching cu maangerii companiilor multinationale de IT&C, viteza schimbarilor de solutii in servicii este unul dintre primele puncte de adaptare in stilul de conducere.

Cam asta ar fi. Inchei cu cateva date pe care le consider utile, din aceeasi sursa:  

  • 47% din CEO-ii romani – cred ca inovarea de produs / serviciu e cheia businessului
  • 84% din CEO-ii romani – au intreprins initiativa de reducere a costurilor in cele 12 luni ce au trecut
  • 63% din CEO-ii romani – vor sa faca acelasi lucru in privinta costurilor pentru urmatoarele 12 luni
  • 22% din CEO-ii romani – se asteapta ca efectivul de angajati sa creasca cu 5% pe parcursul urmatoarelor 12 luni
  • 92% din CEO-ii romani – cred ca progresul tehnologic va fi cel care le va transforma business-ul in urmatorii 5 ani
  • 73% CEO-ii romani – vor ca Guvernul sa reglementeze legislativ clar si sigur si nu in ultimul rand, proiectat pe termen lung

Fie ca esti sau nu (inca!) la acest nivel de decizie si reprezentare a companiei in care lucrezi, aceste date pot spune multe pentru perioada care urmeaza. Iti doresc sa iti gasesti inspiratia pentru cele mai bune decizii! Un an mai bun!

Succes!

Vanzari, achizitii, fuziuni …si oamenii din spatele lor

Mihai Stănescu Leave a comment

La fel ca in 2010, multe din companiile care au ales sa faca coaching in Romania au in proiectul de business de pe 2011 macar cateva achizitii de companii mai mici, daca nu chiar crearea de entitati economice mai mari. Scopul acestor miscari este evident: castigarea unei cote superioare de piata si cresterea capacitatilor de oferire de produse sau servicii catre segmentele de piata pe care deja le detin. Ma refer aici la companii de toate dimensiunile, incepand de la multinationale – care isi consolideaza pozitia pe piata locala – pana la firmele „de apartament”, care descopera pe zi ce trece ca pot face fata mai usor provocarilor pietei fiind intr-o relatie apropiata cu alte firme care se confrunta cu aceleasi probleme.

Bun, si cum se leaga coaching-ul de miscarile acestea? Cum poti obtine o fuziune foarte buna prin coaching? Sau cum iti poate folosi coaching-ul ca sa treci cu bine printr-un proces atat de complex? Raspunsul este cam asa: motivatia fundamentala a tuturor fuziunilor si achizitiilor este valoarea. Insa acest cuvant este inteles, de cele mai multe ori, ca ceva intangibil. Ceea ce inteleg eu prin „valoare” este suma activelor fixe, a capacitatilor de productie, a capabilitatilor de cercetare si dezvoltare din companie. Si nu numai atat! Toate aceste componente ale valorii companiei nu ar fi nimic daca nu ar fi conduse si gestionate de oameni!

Numai si numai 2 dintre ariile pomenite mai sus au o contributie covarsitoare la succesul acestei miscari strategice: oamenii si vanzarile. Care vanzari, tot de oameni sunt facute!  De cele mai multe ori, managerii companiilor in fuziune isi numara cu insistenta activele sau isi incarca colegii cu redefiniri peste redefiniri de procese. De cele mai multe ori, ei neglijeaza pana in ultimul moment – ba chiar si dupa! – pe cei care fac business-ul sa mearga, zi de zi. Bref: coaching-ul isi are un loc extrem de important, care aduce imediat valoare companiei.

***

Cea mai mare eroare pe care o vad repetandu-se in aceaste situatii este cand managerii companiei incearca sa ii aseze pe oameni in „cutiute” bine ordonate, in noua companie. Si asta se intampla de cele mai multe ori inainte de a intelege clar si fara echivoc modul in care aceste „cutiute” vor functiona si vor influenta noua structura. De cele mai multe ori, acesti clienti de coaching nu reusesc sa inceapa un proces de coaching din cauza nevoii de a sti totul dinainte: cine ce face, cand si cum. De parca coaching-ul ar fi management de proiect. De parca oamenii si interactiunile dintre ei ar fi fenomene liniare si repetabile!

De aceea, acestor manageri le propun in primul moment o sesiune intensa de 2-3 zile de coaching de grup, in care sa determinam modurile cele mai performante de a ne apropia de planurile de tranzitie. Chiar daca nu este foarte structurata, aceasta sesiune ajuta clientul sa isi clarifice cele mai bune optiuni si cele mai interesante arii de interventie, inainte de a incepe actiunea propriu-zisa. Implicit, problemele care pot ingreuna procesele apar imediat, chiar daca pana atunci au fost tinute „sub pres”. Si mai e ceva: punctele oarbe, deciziile sau zonele care raman complet ascunse pana in momentul in care se manifesta cu multa putere si debalanseaza complet tot procesul de tranzitie.

Pana la urma, schema este simpla: eu ii antrenez sa isi schimbe modul de interactiune si de relatie cu subiectele-cheie, intr-un mediu cu multa presiune pe rezultate. Ei se ajuta sa isi imbunatateasca competentele de manageri si lideri, in situatii practice, contidiene. Rezultatul? Solutii noi, asigurarea riscurilor ascunse, reducerea / disparitia timpilor morti.

***

Ah, am uitat: toate acestea se pot intampla daca echipa de management alege sa lase, macar o perioada, jocurile politice interne de-o parte si sa colaboreze eficient pentru rezultate foarte bune.