Etichetă: management eficient

În căutarea timpului pierdut …de manageri. Episodul 2.

Mihai Stănescu 3 Comentarii

După cum aminteam în articolul precedent, dacă sunteți în poziții manageriale vă puteți îmbunătăți drastic relația cu timpul profesional prin modificarea implicării în cel mai des întâlnit cadru de acțiune din existența voastră profesională: ședințele.

În această perspectivă, vă ofer un al doilea instrument specific, pe care l-am învățat cu unul dintre mentorii mei în coaching, Alain Cardon. Ceea ce am scris mai jos este un rezumat executiv al tehnicii, urmând ca pentru cei dintre voi care nu-și pierd răbdarea până la sfârșitul articolului să vă ofer referința la un material comprehensiv asupra acestui instrument. Dacă alegeți să îl implementați în echipa sau echipele voastre, vă sugerez ca pentru început să apelați la profesionițti antrenați în implementarea acestui instrument.

II. Procesul Delegativ al ședinței

Practica Proceselor Delegative în ședințe este un model sistemic de eficientizare a ședințelor: el se centrează pe influențarea interacțiunilor dintre participanți, nu pe schimbarea oamenilor. Modelul se concentrează pe relații, pe interfețe și nu pe tipuri de personalitate sau pe alte entități distincte din organizație (departamente, domenii de activitate ale companiei, etc.). În acest context, devine o unealtă foarte performantă pentru dezvoltarea atât a eficienței unei ședințe, cât și a transversalității și co-responsabilității pe rezultatele dorite într-o companie. Însă – ca orice instrument de acest gen – Procesele Delegative nu pot fi judecate ca fiind un instrument “bun” sau “rău”, eficient sau lipsit de eficiență, în sine. În special în cazurile în care echipele suferă perturbări majore (de ex.: schimbări dese și bruște de direcție și componență), eficiența acestui proces devine extrem de mică. Mai mult decât atât, Procesele Delegative sunt extrem de eficiente în măsura în care sunt folosite în întâlniri care au ca subiect decizii manageriale, de orice nivel (executiv, tactic și chiar strategic).

Principiul central al acestui instrument rezidă în delegarea funcțiilor pe care o echipă are nevoie să le gestioneze, indiferent de specializarea ei. Sunt sigur că ați participat la ședințe de tipul “one man show”, în care șeful stabilește si obiectivele, propune și responsabilii, găsește deadline-urile și le și împarte. Acesta ar fi contra-exemplul cel mai potrivit, mediul cel mai propice de a îmbunatăți climatul unei echipe prin Procesele Delegative! Ceea ce propune acest instrument este ca procesele standard ale unei ședințe să fie delegate către participanți. Haideți să vedem care ar fi aceste procese standard:

  • Primul rol care este delegat este cel de “moderator”.

În măsura în care șeful echipei este primul responsabil de calitatea și rezultatele ședinței și își exercită această reponsabilitate prin luarea de decizii sau aprobarea lor, rolul de “moderator” devine crucial. “Moderatorul” este echivalentul dirijorului dintr-o orchestră care își știe foarte bine partitura. El are responsabilitatea de a mișca constant energia în echipă, de a se asigura că nimeni nu rămâne în afara subiectului și de a opri orice “solist” care …nu se poate opri singur!

  • Al doilea rol delegat este cel de “decision driver”.

Dacă eficiența unei ședințe este măsurată prin cantitatea și calitatea deciziilor luate, este nevoie ca unul dintre participanți să își asume rolul de a “impinge” echipa către acestea. El provoacă și înregistrează deciziile luate, asigurându-se că toți participanții la ședință au înțeles clar și obiectiv ce acțiuni s-au stabilit, în ce interval de timp și care este gradul fiecăruia de responsabilitate.

  • Al treilea rol delegat este cel de “pacer”.

În limba engleză, “to pace” înseamnă “a ține ritmul, a cadența”. Echivalentul acestui rol îl întâlnim în sporturile acvatice de echipă: vă amintiți sportivul care stă în vârful bărcii, cu un mic megafon la gură, menținând ritmul de vâslire? Sau mai arhaic, cum erau cadențați vikingii cu ajutorul unei tobe? Rolul de “pacer”-ului este să anunțe timpul petrecut în ședință, în mod ritmic (de ex.: dacă ședința este stabilită să dureze 30 min., “pacer”-ul poate avea un ritm de un anunț la fiecare 5 minute). “Pacer”-ul nu este responsabil cu timpul, ci doar cu menținerea ritmului alert și tonic al întâlnirii.

  • Al patrulea rol care se poate delega este cel de “coach”.

Acest rol este cel mai puțin cunoscut și implementat în echipele de manageri din România. Paradoxal, este și cel care asigură cea mai bună relație cu performanța pe care o poate avea o ședință. Esența acestui rol este să ofere un cadru de dezvoltare de la o ședință la următoarea, oferind sfaturi și sugestii practice fiecărui participant la ședință. Pentru implementarea acestui rol, în fiecare ședință sunt alocate 10-15 minute la sfârșitul ei. Rețineți, nu este vorba de feedback și nici de sentințe valorice. Coach-ul va oferi idei și alternative pozitive și concrete pentru îmbunătățirea participanților.

  • Alte roluri (excepționale) pot fi cel de “technician”, “host” sau chiar “writer”.

În funcție de complexitatea întâlnirii, se pot delega în echipă și alte funcțiuni. Dacă aveți nevoie de prezentarea unor date tehnice, puteți crea un rol delegat într-o sedință. Iar dacă echipa sau grupul de participanți alege sau este nevoit să se întâlnească în mai multe locuri (în sedii locale, în afara țării, etc.), rolul de gazdă poate fi unul crucial, în ideea delegării unui responsabil cu amenajarea locului și condițiilor fizice ale ședinței.

Dacă principul acestui instrument este ilustrat de crearea rolurilor delegate, ceea ce îl face să devină un instrument foarte eficient de dezvoltare managerială este circularitatea rolurilor: de la întâlnire la alta, rolurile sunt asumate de altcineva. Nimeni nu va face același rol timp de 3-4 ședințe consecutive. Astfel, fiecare dintre participanți va avea oportunitatea să-și dezvolte abilități practice de gestionare și coordonare, fundamentale pentru succesul în management.

Procesele Delegate sunt un instrumentar sistemic și din acest motiv: modelul poate să se dezvolte la nivelul întregii companii, răspândind un mod efficient de a trata timpul și resursele managerilor acelui business. Fiecare dintre participanți va putea învăța rapid implementarea de roluri și le poate transmite în propria echipă sau în alte ședințe.

Succes!

[Pentru mai multe informații referitoare la acest instrument, vă invit să citiți materialul scris de insuși creatorul lui: SYSTEMIC DELEGATED PROCESSES IN MANAGEMENT]

[articol publicat si in standard.ro]

cum ajungi manager (Romanian mix 5- vs. 5+)

Mihai Stănescu 5 Comentarii

work?V-ati intrebat vreodata cum a facut X sau Y sa ajunga manager? Dar voi, cum ati reusit sa treceti „de partea cealalta” a baricadei, in managementul companiei? Si alta intrebare: de ce majoritatea tinerilor (20-25 ani) isi doresc job-uri de „manageri in multinationala”? Nu stiu daca ati observat, insa e o intreaga nebunie legata de cuvantul asta: cei care nu au ajuns inca manageri trag din rasputeri sa isi adauge acest cuvant pe cartea de vizita (probabil din cauza mult-visatei cresteri de salar). Iar managerii sunt precum… pestii in apa. De parca asa s-au nascut, manageri.

Din experienta mea, in Romania pre-criza era destul de simplu sa ajungi manager. Majoritatea companiilor romanesti cresteau ca si numar de oameni, cifra de afaceri si cote de piata. Implicit, toata „lumea buna” avea nevoie de mai multi angajati care trebuiau – macar! – controlati intr-un fel. Mai mult decat atat, exista o categorie de manageri care se numesc asa pur si simplu din cauza ca „da bine”. De exemplu, eu am un „manager de cont” la fiecare dintre bancile cu care colaborez. Adica un tanar/o tanara care se uita peste conturile mele, de fiecare data cand dau un telefon. Sincer, mi se pare ciudat. But then again, who am I to judge!?

Deci: cum ajungi manager? Sau cum ai ajuns manager? E simplu, daca ne uitam la comportamentele cotidiene ale acestei parti a populatiei profesionale romane.  Culmea e ca am observat cateva puncte comune in aceste evolutii, puncte care sunt PARADOXALE: in orice manual de management, ele sunt mai degraba piedici in calea unui management eficient. Va prezint 5 dintre ele, marturisindu-va inca de pe acum ca, personal, am depasit de mult starea de uimire.

Cu scuzele de rigoare (uneori sunt mai ironic decat e cazul, stiu!), iata-le:

1. trebuie sa fii pregatit sa stai mult peste program. Da’ mult, nu 30-50 de minute! Ca si cum 8 ore pe zi ar fi doar incalzirea. Sa arati ca POTI! Poate suna ciudat, dar realitatea mi-a aratat in foarte multe cazuri ca managerul roman este total/partial ineficient cu administrarea timpului si a task-urilor. Cunosc o multime de oameni care prind rasaritul la servici, de mai multe ori pe luna.

2. trebuie sa ai o relatie foarte buna cu toti sefii si posibilii sefi. „Foarte Buna”, nu „ok”. Sa simta ca esti acolo, preocupat si gata sa prinzi orice zic ei. Si sa nu ai prea multe comentarii sau intrebari, ok? Trebuie sa intelegi din start ca tu nu ai prioritati, proiectele tale sunt importante doar in masura in care ele sunt o prioritate pentru sefi.

3. participa la toate „timbildingurile”. Lasa-ti acasa nevasta/sotul, copiii, prietenii si rudele, indiferent de circumstante. Rectific: doar daca se imbolnavesc, nu te duci la „timbilding”. Si neaparat, iti exprimi regretul de mai multe ori in saptamana post-eveniment. De ce? Romanii sunt bine-cunoscuti ca pretuind relatiile inter-umane, in dauna rezultatelor. Cine esti tu sa schimbi asta?

4. nu lua nici o decizie care sa implice banii companiei! Si daca iti iese cumva in fata o astfel de situatie, da-i un telefon sefului si intreaba-l candid „e ok sa…?”. La un moment dat se va satura de intrebarile tale si-ti va pune in brate un buget considerabil mai mare, ca sa te testeze. In acel moment, adu-ti aminte ca cea mai simpla modalitate de invatare este cea prin imitatie: fa ce-a facut si el, pe mai putini bani.

5. petrece cat de mult timp poti in „meetinguri”. Pentru orice problema, propune o intalnire. Nu conteaza ca se poate rezolva cu un E-mail sau cu un telefon de 2 minute. Cu siguranta vei gasi macar 2 colegi/colege la fel de interesati de intalnire, indiferent de subiect. By the way, asta e cel mai bun comportament de corelat cu pct. 2: daca tot nu ai prioritati personale, macar mimeaza-le pe cele ale companiei.

(…era cat pe-aci sa omit cel mai important punct…si cel mai „de succes”: TU ESTI SINGURUL CARE CONTEAZA! Calca pe cadavre, dar ai grija sa nu miroasa. Ceilalti sunt doar fraierii care te ajuta sa iti atingi scopurile. Sau, spus intr-un limbaj mai elevat, colegii sunt aceia cu care faci schimburi avantajoase in primul rand pentru tine. De cele mai multe ori, si-n ultimul… Nici macar nu incerca sa ii ajuti pe ceilalti, vei parea suspect! Eventual de-le o lectie usturatoare, demonstreaza-le incapacitatile de fata cu toti sefii de prin preajma. SAu, daca ti-e mai simplu, barfeste-i. Asta te va face vizibil si „de incredere”!)

––––––––––––––

Majoritatea covarsitoare a clientilor mei de coaching sunt …ati ghicit!? Da, sunt manageri! Dupa mii de vizite in diverse companii – insotite de zeci de mii de observatii asupra felurilor in care sunt facute lucrurile in aceste companii – am observat ca exista o singura caracteristica comuna: vor sa evolueze, sa creasca, sa invete, sa fie mai buni. Indiferent de cum au ajuns sa fie manageri, indiferent de cultura companiei si de stilurile de management promovate intern ca fiind „de succes”. Si cum sunt dedicat trup si suflet acestor oameni si echipe de oameni, ma grabesc sa contra-balansez punctele de mai sus cu cateva observatii privind comportamentul lor. Dupa umila-mi parere, aceste comportamente fac parte dintr-un stil de management autentic si evoluat:

1. Stabileste „contracte psihologice” clare cu toti colegii. Discuta cu ei despre ariile comune de competente si despre cum va puteti completa. Asigura-i ca orice tranzactie dintre voi va sta sub semnul „win-win”. Arata-le ca nu ai nici o agenda paralela, nici un obiectiv misterios/ascuns in relatie cu ei. Stabileste 2-3 valori comune, care va energizeaza si care va fac sa fiti mai buni.

2. Schimba/transmite orice informatie care e relevanta si valoroasa pentru ceilalti. Pas cu pas, transfoma-te intr-un releu de informatii noi si semnificative, intr-un om la care se poate apela pentru o idee macar. De cele mai multe ori, un cap limpede poate oferi o solutie care scade efortul si creste impactul rezultatului. Fii acest cap limpede!

3. Limiteaza-ti eficient timpul dedicat relatiilor. Curata-l de „impuritati”, recunoaste hotii de timp si confrunta-i. In sedinte, cere ca toata lumea sa lase introducerile si sa inceapa cu cele mai relevante puncte. In afara companiei (da, la „timbildinguri”!) propune subiecte care sunt importante pentru toti participantii. Intreaba despre cum puteti sa invatati impreuna lucruri noi si importante pentru ceea ce faceti.

4. Construieste-ti network-ul. Apeleaza la colegi, la prieteni si la contactele de la birou pentru a cauta oameni care te pot spijini sa iti dezvolti acele abilitati practice care te califica drept un profesionist bun, in orice mediu ai fi. Concentreaza-te pe oamenii care au rezultate in domeniul tau sau in cele adiacente, nu pe cei care sunt vazuti drept „guru al domeniului X”. De cele mai multe ori, poti obtine ajutor de la persoane care, ca si tine, se confrunta acum cu aceleasi probleme si oportunitati.

5. Adopta un comportament etic, in relatii. Cum? Simplu:

– spune adevarul, nu interpretari la acesta.

– nu pierde timpul altora, desi de cele mai multe ori esti invitat sa o faci.

– ofera & cere integritate (profesionala, personala). Spune ce faci si fa ce spui ca faci.

– ajuta-ti aproapele (stiu, suna ca-n Biblie, dar tare mi-e teama ca vom ramane, ca romani, la micimea individualitatii noastre egocentrice!). Intreaba cum poti fi de folos. Detecteaza santajele mici & mari, confrunta-le si gaseste solutii corecte.

– inspira oamenii de langa tine. Spune-le in ce crezi, ce visezi, ce iti doresti pentru toti.

…Si actioneaza in consecinta! S.U.C.C.E.S.!