Etichetă: manager senior

Officer Manage / Office Manager

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Performanța trece prin stomac (P)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Top team coaching: I. Provocarile

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Sunt la jumatatea drumului pe care Malcolm Gladwell l-a definit atat de bogat in imagini in Outliers, prin „regula celor 10.000 de ore de practica„. Si din aceasta pozitie a experientei de coaching in Romania, vreau sa iti spun cateva lucruri specifice despre dezvoltarea segmentului de varf al organizatiei din care faci parte.

De mai multi ani lucrez cu echipe de management, pentru dezvoltarea lor si pentru cresterea impactului businessului pe care il conduc. Dincolo de placerea generata de recunoasterea primita, aceea de a fi coach-ul unui grup de oameni de care realmente depinde destinul profesional a mii si mii de oameni, sunt primul care spune ca la acest nivel este cel mai greu sa obtii o transformare autentica, de durata. De ce? Pentru simplul motiv ca echipa de conducere a unei companii, cu tot cu managerul ei, este un organism extrem de complex si de viu. Care organism se confrunta cu cateva provocari foarte specifice, care nu sunt intalnite in celelalte zone ale organizatiei.

Hai sa vedem doar cateva dintre ele, impreuna, ca sa iti faci o idee:

1. Atentia tuturor este pe ei/ele. Cand se intalnesc, cand ies pe hol, la cafea, oriunde…toata organizatia devine atenta. Spera sa vada semne. La fel face si competitia, cu alte instrumente. Si partenerii, clientii, furnizorii etc. Bref, toata atentia asta nu incurajeaza deloc deschiderea si reflectia solida. De aceea, coachingul de echipa la nivelul asta este un beneficiu enorm pentru cei vizati de atentia excesiva si lipsita de suportivitate.

2. Relatiile de putere sunt centrale in acest grup. Fiecare mica decizie, orice alegere posibila este afectata direct atat de rezultatele pe care si le doresc, dar si afecteaza influenta si planurile de viitor ale fiecarui membru al echipei de management. Am vazut acest fenomen in mai toate echipele de bord cu care am lucrat: modelele de comunicare si decizie sunt extrem de complexe, chiar daca toata lumea face apel la logica bunului simt si al simplitatii. Si mai e ceva, cireasa de pe tort: seful echipei este si CEOul organizatiei. Implicit, coachingul echipei de management devine un „medicament profilactic” al sanatatii relatiilor si rezultatelor muncii in grup.

3. Tensiunile mediului. Care este prezenta, peste tot, la acest nivel. Tensiunea dintre situatia actuala si cea dorita, intre cooperarea de care e nevoie in echipa de management si competitia implicita a intrarii pe usa CEO-ului…s.a.m.d. Odata ce ajungi in echipa de conducere, nu mai ai cum sa te intorci. Implicit, tensiunea creste! De aceea, coachingul echipei care conduce organizatia asigura echilibrul intre tensiuni, regland in acelasi timp si „imunitatea grupului” la influente toxice.

4. Supra-specializarea individuala si paradoxul directoratului. Cei sau cele care ajung in pozitia de director sunt de obicei campioni in domeniul din care provin. Si au fost rasplatiti de companie pentru realizarile lor extraordinare. Ceea ce induce un paradox, inerent bordului de management: cum sa ii ajuti pe ceilalti, cand esti acolo din cauza rezultatelor tale individuale, din specializarea ta? Observand ani de zile acest paradox, pot spune ca rezultatul vizibil este cam asa: un exces de incredere in abilitatile specializarii lor, insotit de o anxietate destul de prost gestionata …cand vine vorba de gestiunea relatiilor intre colegi (mai ales cand tot grupul este reunit!). Si asta duce, invariabil, la o nestiinta foarte bine mascata in a gestiona situatii in care provocarile sunt comune. Aici, coachingul de echipa devine un adevarat act de invatare prin experienta directa. Nu spun mai multe, cei care ma cunosc stiu la ce ma refer!

5. Absenta spatiului de reflectie comuna. Vechii greci isi conduceau democratiile in forum. Se asezau si discutau, analizau, dezbateau si hotarau impreuna ce si cum trebuie facut. De la ei am invatat cu totii ce inseamna sa conduci democratic. Ei bine, in companiile pe care le-am intalnit in practica mea de coaching in Romania, tocmai acest forum lipseste. Si directorii au o reala dificultate in a-l stabili. Nu exista un spatiu care incurajeaza transparenta si permite munca in comun. Implicit, toata lumea evita pe toata lumea. Subtil, fara prea multe cuvinte, eventual sustinand contrariul. In acest context, coachingul de echipa realmente creaza acest mediu si ii sustine, incurajeaza si intareste pe directori sa con-lucreze.

Pardon, nu coachingul de echipa face asta. Eu am invatat sa fac asta, dupa 5.000 de ore de coaching, individual si de grup, in cele mai diverse situatii. Asta nu se invata la scoala si nici in alte medii organizationale, in afara bordului de management.

Succes!