Etichetă: obiective

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Cele 7 păcate capitale în setarea obiectivelor.

Mihai Stănescu 12 Comentarii

În majoritatea situațiilor în care am fost chemat să antrenez un antreprenor sau o întreagă companie de profil antreprenorial, am observat o inconsistență puternică la capitolul setare de obiective de business. Din aceasă cauză apare frustrarea, confuzia și – după cum bine știți – obiectivele sunt înlocuite cu activitatea curentă. Pentru mai multă siguranță și încredere.

 

Așa că am alcătuit o listă cu cele mai frecvente greșeli pe care le face un antreprenor român în setarea obiectivelor. Vedeți dacă nu cumva aceste greșeli sunt cauzele frustrărilor voastre din acest moment și faceți ajustările de rigoare, acum. Citește mai mult

Motive pentru care inca nu ti-ai implinit visele

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Revin aici dupa o perioadă mai lungă de pauză. Pauză în care am acompaniat mai mulți manageri din organizațiile mari și foarte mari din România să își deseneze – creativ și concret – viețile profesionale, individuale și de grup, în lumina succeselor pe care și le doresc. Din toată această perioadă de intensă practică de coaching în România și în alte țări alăturate am extras câteva concluzii. Cea mai pură și dură este aceea că mulți dintre oamenii pe care i-am intâlnit nu pot exprima, verbal sau în alte moduri, motivațiile lor ultime de activitate. Nu știu sau nu vor să știe răspunsul la clasica întrebare de coaching: „care este visul tău?”.

Poți să marșezi pe ideea foarte atrăgătoare că deh, executivii de top, CEOii și proprietarii de business-uri sunt personaje care au un grad ridicat de realism, sunt pragmatice și bine ancorate în realitatea cotidiană. Sau îți poti servi un alt fel de explicație, mai moralizatoare, care să conțină cuvinte gen umilință, servitudine și leadership. Indiferent cum ai apuca-o, realitatea pe care o percep rămâne aceeași: oamenii uită, de cele mai multe ori, să își concentreze resursele personale în a-și împlini visele cele mai profunde. Citește mai mult

HowTo: Cum creezi o echipa ultra-performanta

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Echipele nu se formeaza in mod automat, doar pentru ca cineva – de cele mai multe ori managerii lor – le declara existenta. In practica mea de coaching in Romania, am vazut multe situatii in care unui grup de oameni li se spune intr-o buna zi „” fara nici un fel de pregatire prealabila. Ba mai mult, majoritatea organizatiilor se asteapta ca noua echipa sa functioneze foarte bine, ca si cum ar fi existat dintotdeauna. Majoritatea echipelor – in special cele de management! – nu au trecut niciodata printr-un proces de formare de echipa. Si nu e de mirare ca multi dintre managerii implicati intr-o echipa zambesc subtire atunci cand isi caracterizeaza grupul de lucru ca fiind o echipa.

Crearea unei echipe are nevoie de timp si de rabdare, de o investitie sustinuta si o structura a procesului bine definita. Asadar, in post-ul de astazi iti voi oferi o varianta in cativa pasi pentru constructia unei echipe. Si cum performanta este „obsesia” mea ca si coach, e necesar sa te avertizez ca nu vorbim de orice echipa, ci de una ultra-performanta!

***

Inainte de a incepe descrierea pasilor necesari formarii unei echipe performante, un avertisment: echipele nu sunt informale! Am vazut de zeci de ori atitudinea „daca ne intelegem bine intre noi, inseamna ca suntem o echipa buna„. Aceeasi abordare excesiv relationala, concentrata pe oameni si nu pe rezultatele activitatii impreuna. Echipa are nevoie de o structura bine definita, agreata si gestionata de toti membrii. Din acest punct de vedere, daca esti manager al unei echipe, misiunea ta este una destul de complexa si foarte importanta. Suma partilor trebuie intotdeauna sa dea mai mult decat intregul!

***

Bun. Daca vrei sa ai o echipa, te invit sa parcurgi urmatorii pasi, in ordinea lor fireasca. Iar daca te incurci undeva, da-mi un semn si te voi ajuta sa duci la bun sfarsit constructia. Pasii sunt simpli si nu cred ca necesita descrieri prea elaborate:

Pasul 1: Creaza contextului aparitiei echipei

  • Asigura-te ca toti membrii inteleg motivele care duc la crearea echipei.
  • Intalneste-te cu fiecare in parte si clarifica rezultatul si beneficiile lucrului impreuna.

Pasul 2: Defineste obiectivele fiecarui membru al echipei si obiectivele echipei ca intreg

  • Verifica gradul de acord al membrilor asupra motivelor crearii echipei.
  • Determina obiectivele fiecarui membru, in legatura cu noua echipa.
  • Stabileste directia si destinatia echipei.
  • Ajuta echipa sa isi defineasca clar prioritatile.

Pasul 3: Defineste competentele cele mai puternice ale echipei (puncte tari)

  • Ajuta membrii sa isi defineasca abilitatile necesare atingerii scopului, a destinatiei echipei.
  • Identifica ce are nevoie sa invete echipa ca sa ajunga la destinatie.
  • Identifica cine poate fi coach sau mentor in echipa, pentru a atinge un anumit nivel de competenta.
  • Simuleaza scenarii de absenta a membrilor-cheie ai echipei, ca sa vezi cum gestioneaza situatia cei ramasi.

Pasul 4: Defineste normele echipei

  • Aliniaza asteptarile si modul in care membrii se trateaza reciproc.
  • Defineste clar si fara echivoc care sunt comportamentele acceptabile si care sunt cele inacceptabile in echipa.
  • Stabileste momentele in care este nevoie sa intervina un facilitator de echipa.

Pasul 5: Construieste „harta” clientilor interni si externi ai echipei

  • Identifica si distinge clar intre clientii „interni” si cei „externi” si intre produsele si/sau serviciile pe care echipa le ofera acestora.
  • Determina ce imbunatatiri pot fi facute in produsele sau serviciile echipei.
  • Clarifica cu toti membrii echipei cine sunt cei mai importanti clienti.

Pasul 6: Stabileste obiectivele specifice ale echipei

  • Obiectivele care apar in urma acestui pas sunt dincolo de cele specifice business-ului, de zi cu zi. Concentreaza-te pe cele care impacteaza echipa in totalitate.
  • Un alt gen de obiective de stabilit in acest pas sunt cele care reduc pana la disparitie distanta dintre locul in care este acum echipa si locul unde vrea sa ajunga.

Pasul 7: Identifica rolurile si responsabilitatile din echipa

  • Toate trebuie sa aiba legatura directa cu obiectivele principale si secundare ale echipei!
  • Creaza un plan de actiune coordonat, care sa puna in miscare toate aspectele necesare atingerii obiectivelor.

Pasul 8: Creaza planurile de comunicare pentru echipa

  • Cum comunica membrii echipei intre ei.
  • Cum comunica membrii echipei cu clientii si partenerii din exteriorul echipei.

Pasul 9: Stabileste pasii urmatori

  • Stabileste intalnirile echipei, ritmul si frecventa lor.
  • Definitiveaza orice alte probleme care au ramas neclare, in detaliu. (ex.: programul de lucru, cazuri exceptionale, etc.)

Pasul 10: Intoarce-te la oricare dintre pasi, cand este nevoie

  • Bineinteles, calitatea acestui proces poate fi imbunatatita continuu. Iti recomand sa o faci, pentru a avea rezultate extraordinare!

Succes!

36 de ore pe zi

Mihai Stănescu 8 Comentarii

Multi dintre managerii pe care ii cunosc – tineri, talentati, inteligenti, stralucitori, reprezantativi ca si clienti pentru coaching in Romania – au o suferinta mai mult sau mai putin ascunsa, exprimata prin celebra fraza „nu sunt suficiente ore intr-o zi„. Majoritatea stiu sau cred ca stiu cauzele acestui adevarat sindrom, care te face sa te simti ca pentru a termina tot ce ai de facut si totusi sa mai ramai si cu timp pentru lucrurile personale …singura solutie este ziua de 28 sau 36 de ore.

Iar asta insemna, simplu spus, ca acesti oameni vor avea grija de ei si de viata lor – fizica, emotionala, sociala, de familie, etc – numai si numai atunci cand se opresc din munca. Ba chiar si timpul de reincarcat bateriile este determinat tot de cand si cum ajung (in sfarsit!) sa se opreasca din activitatea profesionala. Bineinteles, scuza este: „N-am timp…!”

E ca si cum acesti profesionisti devin incet-incet obsedati de timp si incep sa creada ca daca micro-managerizeaza timpul propriu vor reusi sa invinga miscarea limbilor ceasului. Acesti oameni vor sa isi imparta sedintele de coaching  in secvente dese si intense, imaginandu-si ca trebuie sa beneficieze de fiecare minut in parte, pentru maximum de profit.

Dar hai sa gandim logic: cu cat iti ocupi fiecare minut, cu atat mai multa energie personala consumi in timpul unei zile de munca. Si daca nu faci ceva sa recuperezi aceasta energie, calitatea lucrurilor pe care le faci/produci/gandesti/planifici/etc scade rapid. Un rezultat evident este ca vei pierde din ce in ce mai mult timp, din moment ce vei avea nevoie sa repari tot ce nu ai facut bine prima data. Implicit, vei deveni mai lent. Si iti va lua mai mult timp sa te misti si sa „rezolvi problemele urgente si importante”.

Adica… prabusire in spirala. Sau vrie, cum zic aviatorii. De fiecare data cand intalnesc clienti si grupuri de clienti de coaching aflati in aceasta prabusire controlata de trecerea orelor si de aglomeratia de lucruri de facut, ii rog sa isi imagineze o echipa care functioneaza cu un sfert (25%) din energia necesara. Si dupa aceea ii rog sa imi dea un timp estimat pana cand inevitabila distrugere a oricarui proiect se intampla.

***

Momentul, secventa de coaching in care acesti oameni inteleg profund ca timpul este relativ – adica exista numai in relatie cu ceva anume, e flexibil si curge diferit in fiecare clipa – este unul realmente cutremurator. Se lasa linistea, apare un mic zambet, si de fiecare data aud aproape aceleasi cuvinte: „Simt ca totul s-a ordonat altfel!” Mai la obiect, managerii incep sa inteleaga ca timpul este dependent in mod fundamental de calitatea energiei pe care o consuma in acea perioada. Cu cat este mai de calitate energia investita, cu atat concentrarea creste. Iar cu cat creste concentrarea, cu atat performantele sunt mai mari. De aici, totul devine (mai) simplu: utilizam secundele si minutele, in secvente usor controlabile. Cu rezultate uriase.

Daca vrei sa iti optimizezi la maxim timpul profesional, este necesar sa investesti constient in producerea de energie personala (fizica, emotionala, etc). Bineinteles, daca timpul este relativ la calitatea energiei investite, recuperarea si reincarcarea necesita timp. Timp care este foarte, foarte pretios in viata ta.

„Smecheria” este sa te opresti din a te concentra exclusiv pe timp. Sa te abtii sa iti treci in agenda zilnica din ce in ce mai multe obiective mici, care iti fragmenteaza din ce in ce mai mult timpul de la birou. In loc de asta, poti incepe sa te concentrezi pe cum sa iti creezi si sa iti gestionezi energia personala, sa ajungi sa iti cresti constient nivelul de energie pana cand atingi starea de concentrare optima. Ba chiar sa te joci si sa extinzi aceasta stare, pe toata durata celor 8 ore de munca. Iti garantez ca in 2 saptamani vei avea rezultate care vor atrage atentia tuturor colegilor, sefilor si partenerilor tai!

Fiind „la munca”, ai de obicei destul de putin control asupra a cum, cat si unde iti petreci timpul. Intrebarea mea pentru tine ar fi: Cum ti-ai petrece timpul profesional, daca singurul tau scop ar fi sa iti mentii nivelul optim de energie, de concentrare? Sau; cum ai putea sa pleci de la birou cel putin la fel de „fresh” cum ai venit, facand tot ce ti-ai propus pe ziua in curs?

Daca esti blocat in credinta ca ceasul iti masoara viata, exista o mare probabilitate sa nu fi ajuns sa citesti ce am scris pana aici. Sa fii lipsit de concentrare, imaginandu-ti ca viteza cu care faci lucrurile iti va aduce ceva beneficii. In schimb, in realitate te simti alergat, obosit si parecum in imposibilitate de a-ti crea mai mult spatiu in viata.

Bun, si atunci? Ce faci?

Simplu: primul pas este constientizarea. Poti folosi o schema simpla si extrem de eficienta:

La fiecare 60 de minte de munca, ia-ti 5 minute de pauza.

O pauza de 5 minute la fiecare 60 muncite, ok? Nu salva pauzele pentru sfarsitul zilei! Foloseste pauzele sa iti cresti nivelul de energie pana la 100%. Da, ai nevoie de doar 5 minute. In aceste 5 minute, nu fa NIMIC. Doar inchide ochii si gandeste-te „ma incarc cu energie”. Relaxeaza-ti complet corpul si mintea, altfel degeaba ti-ai luat pauza.

O idee ar fi ca dupa o saptamana sa iti inviti colegii sa faca la fel ca tine, sa ti se alature in provocarea ta de re-energizare. Daca ii inviti, vei observa dupa o zi sau doua o diferenta evidenta.

Sa-mi spui si mie care este aceea.

Harta Productivitatii

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Am citit zilele trecute un articol despre productivitate, scris de Dragos Roua. Articolul cu pricina m-a impresionat in asemenea masura, incat am decis sa traduc o (mare) parte din el si sa-l postez aici. Am pastrat denumirile originale ale cadranelor si tipurilor generate in acestea, pentru a va usura orientarea in harta. Va doresc lectura placuta, fiind sigur ca il veti gasi extrem de interesant:

„Haideti sa o luam pe pasi. Vom analiza cele doua axe ale hartii productivitatii (harta creata de Dragos), pentru ca apoi sa trecem prin toate cele 4 cadrane ale ei. Puteti fi in oricare dintre cele 4, intr-un moment sau altul al vietii voastre.

Axele productivitatii

Productivitatea unui om se orienteaza dupa doua axe principale:

▪                axa obiectivelor

▪                axa disciplinei

La modul general, putem considera ca obiectivele sunt motivatorii, stimulentele, in timp ce disciplina este procesul care faciliteaza atingerea obiectivelor.

Obiectivele sunt acele idei care ne fac sa avansam, ne dau emotii pozitive, ne entuziasmeaza. Termenul “obiective” este folosit ca un termen tehnic, putand fi usor inlocuit cu “vise” sau “pasiuni”.

Disciplina reprezinta constientizarea practica a obiectivelor si mai ales a actiunilor pe care le faceti ca sa le atingeti. Termenul nu are legatura cu “disciplina soldateasca”, ci mai degraba exprima o atitudine proactiva in directia unui scop specific, in opozitie cu lipsa de consistenta in atingerea acestuia.

Axa Obiectivelor

Am reprezentat aceasta axa pe verticala pentru ca mi se pare a fi similara unui pattern care evolueaza. Obiectivele sunt jaloane verticale. De fiecare data cand atingem un obiectiv e ca si cum cucerim un varf de munte si avem acces la un nivel nou, superior. Obiectivele atinse tind sa se acumuleze sub noi si sa ne intalte, in ochii proprii si in ai celorlalti.

Care este diferenta intre obiectivele inalte si cele joase?

Obiectivele pozitionate sus sunt cele pe termen mediu si lung: cariera, un stil de viata anume, etc. Ele se dezvolta in secvente temporale largi, de tipul lunilor si chiar al anilor. Cu cat coboram pe axa, cu atat timpul petrecut in atingerea obiectivelor devine mai scurt. Obiectivele din partea de jos a axei sunt lucruri cotidiene pe care le facem aproape automat, lucruri care necesita putina implicare: mersul la job, facut ordine prin casa, etc.

Obiectivele inalte necesita si ofera in acelasi timp awareness, putere si implinire. Ele au nevoie de un grad mai ridicat de awareness, pentru a putea intelege pe deplin ce va insemna acel obiectiv pentru noi, pentru viata noastra. Obiectivele de acest gen mai au nevoie si de putere pentru a ne ajuta sa le atingem si de sentimental implinirii pentru a le energiza sufficient cat sa ramana atractive. Odata atinse, aceste obiective ofera la randul lor awareness, putere si un sentiment de implinire.

Obiectivele joase sunt insotite de obicei de lipsa unei viziuni clare, de lipsa increderii in fortele proprii si creaza o obisnuinta a lipsei de initiativa. Viata traita cu obiective joase (sau chiar fara obiective!) este una a absentei viziunii, lipsita de putere personala si petrecuta in umbra altcuiva. Cu cat axa obiectivelor este mai scazuta, cu atat veti avea mai putina putere si viziune.

Axa Disciplinei

Am reprezentat aceasta axa pe  orizontala pentru ca disciplina este mai degraba o abilitate pe care o dobandim, nu o calitate personala. E ceva care creste alaturi de tine, nu este parte din tine. O poti spori, o poti foIosi ma bine, dar nu te va schimba in mod dramatic, ca persoana. Obiectivele tale insa o vor face.

Oamenii disciplinati tind sa se pozitioneze mai bine in raport cu timpul pe care il au la dispozitie decat toti ceilalti. Mai mult decat atat, ei sunt foarte orientati catre ceea ce este de facut acum, avand abilitatea sa sparga o sarcina in bucati mai mici si sa le rezolve pana cand sarcina este terminata. Disciplina este, deasemeni, si un alt mod de a arata determinarea si stabilitatea unui caracter.

Lipsa disciplinei este sursa instabilitatii si a nehotararii. Fara o disciplina adecvata lucrurile vor incepe sa alunece necontrolat inspre neindeplinirea lor. Iar prin aceasta alunecare inteleg expresia “e de pe alta planeta”. Oamenii indisciplinati sunt deseori perceputi ca visatori, plutind fara directie in universuri paralele.

Daca in dreapta axei realitatea este mai usor de gestionat, in partea ei stanga lucrurile tind sa evadeze din controlul constient, devenind ne-gestionabile.

Cele 4 cadrane ale Hartii Productivitatii

A sosit momentul sa exploram fiecare dintre cele 4 cadrane si sa vedem cum combinatia dintre obiective si disciplina poate face o diferenta notabila. Mai mult decat atat, ne intereseaza sa vedem care este locul productivitatii reale, conform acestei diagrame.

1. High Goals + Sloppy = Procrastinators

Cunoasteti tipul: de maine voi incepe sa slabesc si de poimaine voi fi milionar. Bineinteles, a treia zi va avea intentii si mai si! Acesta e tipul de om care isi stabileste in mod constant obiective ambitioase, dar caruia ii lipseste disciplina sa le realizeze. Acesta este teritoriul de provenienta al tuturor celor care s-au obisnuit sa amane.

Cheia succesului nu este sa iti stabilesti obiective foarte ambitioase. Desigur, ele iti vor da mai multa energie si awareness, insa daca nu transformi acea energie intr-o atitudine centrata pe resursa-timp si pe executia de sarcini, nu vei ajunge niciodata sa treci in aria a doua. Lipsa disciplinei este ceea ce-I tine prizonieri in prima arie pe cei mai multi dintre noi.

In prima arie tinzi sa visezi obiectivele, nu sa le implinesti. Iar visarea aceasta poate avea ca efect si extragerea ta din realitatea de zi cu zi si pozitionarea constiintei tale intr-un stadiu intermediar, semi-treaz. Iar aceasta stare de semi-trezie devine extrem de frustranta. Sa ramai in prima arie poate avea ca efect serioase debalansari psihologice.

2. High Goals + Discipline = Producers

Ai deja obiective inalte si disciplina: faci lucrurile sa se intample. Asta e ce inteleg eu prin “producers”: situatiile in care atitudinea ta (disciplina) lucreaza la ridicarea “altitudinii” tale (obiectivele inalte). Acest al doilea cadran este pentru mine piatra de temelie a oricarei definitii a productivitatii. Ceea ce duce la productivitate nu sunt nici obictivele inalte in sine, nici o atitudine disciplinata singulara. Echilibrarea celor doua este combinatia perfecta.

Ori de cate ori ai acel sentiment al curgerii firesti a lucrurilor, in timp ce realizezi ceva, se prea poate sa fii in cadranul 2. Abordarea eficienta a timpului insotita de obiectivele tale inalte determina aparitia unui cuplu puternic de forte, care te ajuta sa-ti ridici nivelul calitativ.

Lucrul cel mai interesant in aceasta arie este sustenabilitatea ei. In prima arie dezvolti o tendinta naturala de a-ti crea visele, de a le realiza. De aici, e fireasca atractia catre cadranul 2. Din pacate, gravitatia comportamentelor inca nedisciplinate te trage in jos, catre cadranul 4. Tot ceea ce poti folosi este tensiunea constanta intre cele doua arii invecinate.

In cadranul 2 nu exista nici o tensiune intrinseca, esti echilibrat si ai capacitatea sa iti creezi propria realitate. Bineinteles, poti sa gresesti: sa muncesti prea mult, sa iti propui obiective mai inalte decat capacitatea ta actuala de a le atinge, etc. Suprasolicitarea este periculoasa indiferent de circumstante. Rezumand insa, locul in care e cel mai bines a fii este cadranul 2.

3. Low Goals + Discipline = Obsessed

Aceasta este aria persoanelor care citesc constant materiale de dezvoltare personala, isi rafineaza abilitatile folosind ce metode le mai cad in maini, participand la majoritatea seminariilor si citind bloguri pe tema productivitatii. Insa nu fac nimic mai mult. Nimic. Nu-si incep afacerea de mult anuntata, nu isi ating acel obiectiv maret. De ce? Pentru ca ei nu au nici un obiectiv maret.

Ceea ce te tine de obicei in cadranul 3 este faptul ca ai o disciplina educata, insa nu ai creat pana acum obiective inalte. Ai mijloacele, dar iti este frica de o viziune intr-adevar puternica. Ti-e frica sa visezi. Si disciplina ta se manifesta ca un refugiu al lipsei tale de curaj.

Daca stai suficient de mult timp in cadranul 3, vei devein un obsedat al productivitatii. In loc sa cuceresti lumea, vei lucra in continuare la disciplina proprie si iti vei faramita la nesfarsit listele. Te vei trezi in zori, vei face exercitiile de dimineata si restul lucrurilor, insa nu vei avea niciodata un obiectiv puternic.

La fel ca in cadranul 1, in cea de-a treia exista o tensiune intre a avea vise mai mari si a porni la drum mai incetisor si mai disciplinat. Intelegi ca trebuie sa ai un vis mare sis a treci linia catre aria imediat superioara, dar aria din stanga te invita sa te relaxezi dupa atata disciplina.

4. Low Goals + Sloppy = Followers

E mult mai usor sa mergi unde te duce curentul sau sa calci pe urmele altuia avand obiective joase si foarte putina disciplina. O atitudine de “follower” te face sa iti doresti sa visezi toata ziua, fara sa faci altceva nimic. Pur si simplu astepti impulsuri din exterior ca sa te apuci sa muncesti, impulsuri ca foamea sau lipsa banilor. A fi “follower” inseamna in acest context ca nu poti sa faci nimic de unul singur, folosindu-ti propria constiinta si cu tenacitate.

O avertizare, aici: aceasta arie este si cea a jocului. Cand te joci, nu ai obiective inalte si disciplina este la minim. Din aceasta perspectiva, cadranul 4 este una dintre cele mai interesante si poate fi foarte usor incurcata cu ceva care nu are nici o legatura cu ea.

Cadranul 4 este aria copilaroasa. Inca nu am intalnit un copil cu obiective mai inalte decat cele din secunda urmatoare, nici nu am auzit ca ar exista un copil realmente disciplinat. In schimb, toti percepem copilaria ca pe un taram al fericirii. Asa ca alunecarile in acest cadran au efectul unei calatorii in timp. Pur si simplu ne place sa fim copii, din cand in cand.

Insa copii sunt “follower”-I prin natura lor. Ei isi urmeaza parintii, dintr-un motiv clar: nu au nici experienta, nici mijloacele sa isi poarte singuri de grija. Copiii se bazeaza pe parinti pentru hrana, ingrijire si pentru a invata tot ce au nevoie ca sa realizeze ceva in viata. Totusi, tu ai trecut de perioada asta. Ai experienta si calitatile  necesare ca sa-ti implinesti viata. Ascunzandu-te in paradigma copilaroasa in timp ce stationezi in cadranul 4 e doar o scuza pentru lenea proprie.

Conduci sau esti condus

Un alt lucru foarte interesant in legatura cu aceasta harta este modul in care genereaza tipologii pe fiecare parte a axelor.

Pe axa orizontala, a obiectivelor, putem vedea cum se pozitioneaza oricine in privinta capacitatilor de conducere. Visele sunt inima procesului de conducere. Nici un conducator nu s-a nascut sau a fost creat fara un vis extraordinar. Cu cat visele si obiectivele iti sunt mai inalte, cu atat te vei pozitiona mai sus ca si conducator.

Dar daca visele iti sunt mici, te vei lasa acaparat unui process de manipulare care actioneaza indiferent de nivelul de disciplina pe care il ai. Cu cat obiectivele sunt mai joase, cu atat e mai mare probabilitatea sa fii atras si participant la ceva mai mare decat tine.

Exista si un fel de determinare calitativa a modului in care conduci, depinzand de scala disciplinei. Pe partea stanga a acesteia, stilul tau de conducere va fi inselator si superficial. Nu faci altceva decat sa urmezi vise fara substanta si nu ai capacitatea de a le realiza.

Pe partea dreapta a scalei disciplinei, stilul tau de a conduce va fi incurajator si va genera implinire. Nu numai ca creezi vise marete si obiective curajoase, dar ai si disciplina necesara sa le realizezi.

Creezi sau observi

Pe axa verticala putem vedea cum se pozitioneaza cineva in privinta abilitatii de a face lucruri. Daca aceasta abilitate e scazuta, esti mai inclinat sa fii un observator al realitatii tale. Nu prea poti sa influentezi ce se intampla, chiar daca visele tale sunt marete.

Dar daca capacitatile tale de a face lucruri sunt imbunatatite de disciplina, devii un creator, faci lucrurile sa se intample. Nu esti numai observator al acestora, iti si lasi amprenta asupra lor.

In privinta calitatilor de conducator, se poate observa o diferentiere intre cele doua atidutini. Daca esti observator de nivel scazut pe axa obiectivelor, esti cam pe dinafara. Nu numai ca ai vise prea mari, dar esti si manipulat si doar observi visele celorlalti. Daca esti un observatory pozitionat sus pe scala obiectivelor, cel putin te poti expune la cele mai interesate vise pe care le vezi la ceilalti.

Daca esti un creator pozitionat in partea de jos a axei obiectivelor, creezi in mod constant lucruri insignifiante. Ai abilitatea, poti crea, dar lipsa ta de curaj te face sa iti consumi energia in activitati minore, cel mai probabil la munca, nefiind nici un conducator prea bine definit. In partea superioara a axei obiectivelor, creativitatea ta completeaza capacitatile de conducator. Acolo esti un star si, bineinteles, stii asta.

Tensiuni

Cele 4 cadrane poseda si un anume fel de tensiuni interne, cu exceptia cadranului 2. Am mentionat deja ca al doilea cadran este cel mai sustenabil dintre toate, insa hadeti sa vedem cum functioneaza tensiunile in celelalte.

In cadranul 1 esti tinut in loc de lipsa de curaj si de vise, insa iti doresti sa treci in cel de-al doilea, sa devii “producer”. Aceasta tensiune este una de implozie, pana la urma reusind sa treci intr-unul dintre cadranele care sunt atractive.

In cadranul 3 disciplina te face sa realizezi lucruri, insa lipsa viziunii te va atrage catre cadranul 4. Vei dori sa uric, sa devii mai curajos, dar presiunea lucrurilor facute te va atrage din nou inspre lenea cadranului 4. Aceasta tensiune este tot una de implozie, la un moment dat neavand alta optiune decat sa devii ori un “producer”, ori un “follower”.

In sfarsit, cadranul 4 poseda o tensiune exploziva, aceasta incercand tot ce-i posibil sa te duca cat mai departe de oricare alt cadran. Tensiunea din acest cadran te va duce in deriva. Daca  visele tale sunt prea mici si nici nu-ti pasa de disciplina proprie, asteapta-te sa uiti cine esti de fapt. Iti vei pierde identitatea, respectul de sine si increderea in fortele proprii.

***

In care cadran iti petreci cel mai mult timp? Visele tale sunt marete sau obisnuite? Esti un conducator creativ sau un observator manipulat? Care sunt tensunile la care te supui natural? Am fi incantati sa vedem asta in comentariile tale.”

10 factori care garanteaza succesul unui program de coaching

Mihai Stănescu 1 Comentariu

In comunitatea de coaching din Romania am intalnit de mai multe ori intrebarea: „cum te descurci sa faci coaching cu o corporatie intreaga?”. Dincolo de faptul ca intrebarea mi se pare destul de impropriu pusa (nu fac coaching cu o corporatie intreaga, desi in cateva cazuri am lucrat cu echipa de manageri si apoi cu managerii din nivelele de mijloc sau viceversa), e nevoie sa spun aici ca raspunsul meu e destul de simplu:

Sunt atent sa ating minim 8 din cei 10 factori de care depinde implementarea cu succes al unui program de dezvoltare organizationala prin coaching.

Vi-i prezint mai jos, exemplificand cu situatii prin care am trecut:

1. LEGATURA CU STRATEGIA COMPANIEI pe termen scurt, mediu si lung. Daca, de exemplu, corporatia are ca si directie cresterea in cifre absolute, corelata cu modificarea de indici macro-economici existenti in economia locala (asa cum au fost mai toate corporatiile de la noi pana acum 18 luni), e nevoie sa ma intreb care sunt primele modificari ale culturii acelui grup de oameni, modificari care sa permita accelerarea cresterii profitabilitatii. In particular, observ indicatorii de performanta comportamentala a liderilor de echipe: care sunt schimbarile de comportament care au adus admiratia celorlalti?

2. IDENTIFICAREA UNUI ALIAT in echipa executiva. Minim unul. De obicei investesc timp in 4-5 intalniri cu diversi membri din board-ul companiei, in care exploram locurile cele mai potrivite de implementare a coachingului. In unele cazuri agregarea se face rapid (cu intreaga echipa de management), alteori aceasta etapa necesita timp. Insa, dupa parere mea, identificarea sustinatorilor si generarea unui „front de lucru” este o etapa atat de importanta incat daca nu e corect realizata, contractul de coaching este extrem de fragil.

3. CLARIFICAREA ROLULUI DE COACH in imaginarul organizatiei. De ce atata PR? Pentru ca de multe ori am fost confruntat cu imaginea „coach = fixer”, ala care ii rezolva pe aia neperformanti, desteptul care ne lipsea, omul care a vazut multe medii de afaceri si poate sa „ii faca bine” pe managerii de care nu suntem asa de multumiti. Atentie, aici! Aceasta clarificare nu necesita neaparat un efort EXPLICATIV. Nu va apucati sa recitati din memorie rolul coach-ului si cum nu face el nimic in locul nimanui! Mai degraba aratati-le ordonatorilor de bugete care le sunt punctele tari si slabe ca si manageri, ajutati-i sa si le identifice in cadrul echipelor lor. Si daca cumva incearca sa va delege, identificandu-va cu seful lor, ganditi-va de 3 ori inainte sa certificati ipoteza delegarii. Nu uitati: daca sunt aici sa provoc schimbarea, si eu voi fi provocat la randul meu sa ma schimb! Oferiti sedinte de coaching gratuite, chiar un workshop de prezentare in care lasati-i sa vorbeasca despre cum vad urmatorul succes.

4. DEFINIREA POTRIVIRII INTRE COACH SI CLIENTul corporativ. Inainte de a porni ofertarea unei multinationale, intrebati-va foarte sincer daca chiar doriti sa lucrati intr-un mediu corporatist. Aveti experienta necesara, stiti sa identificati coordonatele de management si de politica interna, puteti vedea procesul decizional in intregimea lui? cred ca e foarte necesar sa fim onesti, ca si coach-i, cu noi insine in primul rand. Din punctul meu de vedere, una dintre cele mai bune abordari in primele intalniri este cea a BURETELUI: retin orice informatie, oricat de irelevanta pare la prima vedere. O RETIN, nu O INTERPRETEZ. Metafora care ma ajuta este cea e piesei de teatru: desi stiu ca va fi in 3 sau 4 acte, nu am habar de personaje, de scenariu, de recuzita, lumina si mai ales regie.

5. OFERIREA DE OPTIUNI MAI POTRIVITE decat coaching-ul. De mai multe ori, am observat ca la nivel de middle-management lipsesc competente specifice. Cred ca pot formula si o mica regula aici: cu cat seful de departament este un specialist mai bun, cu atat competentele subordonatilor directi sunt mai scazute. Rezulta de aici o sugestie directa:  nu va temeti ca ati putea sa pierdeti un contract de coaching daca ajungeti la concluzia ca managerii trebuie sa invete ceva nou & specific postului lor. Oferiti training, consultanta, mentoring, shadowing, etc. de fiecare data cand vedeti o nevoie. In acest fel veti avea aliati puternici in organizatie si intre colegii din piata de dezvoltare.

6. COMUNICARE SUSTINUTA CU CLIENTUL corporatist. Nu ezitati sa ii sunati, sa le propuneti intalniri si sa clarificati harta proiectului de fiecare data. Managerii din Romania sunt deja destul de educati in privinta coaching-ului (in teorie) si a ceea ce poate oferi un coach. Multi dintre ei se asteapta sa fie intrebati diverse lucruri, chiar inainte de a incepe, propriu-zis, contractul. Oferiti – inca o data! – sedinte gratuite cu oricine e dispus sa accepte ideea de coaching. Nu numai la inceputul contractului, ci si pe toata durata lui. Nu respingeti ceea ce se numeste „corridor coaching”, micile intalniri pe holurile companiei care devin sedinte-fulger de coaching.

7. ASIGURAREA CONFIDENTIALITATII din partea coach-ului. Suna banal, a regula etica pentru „juniori”, de acord. insa este unul dintre factorii FUNDAMENTALI ai succesului, in orice relatie de coaching. Aplicata la mediul corporate, asigurarea confidentialitatii poate insemna diferenta dintre succes si insucces. In alta ordine de idei, de mai multe ori am observat ca notiunea de „confidentialitate” este suprapusa cu cea de „secret”. Nimic mai fals! Cand exista secrete, nu exista… confidenta! Cuvantul „confidentialitate” vine din limba latina si inseamna „a avea amadoi incredere”.

8. CREAREA CONTRACTULUI de coaching. Adica a hartiei prin care se agreaza practic toate contractele psihologice stabilite pana la acel moment cu indivizii si/sau grupurile implicate in proiectul de coaching. De multe ori, contractele individuale de coaching cu managerii din aceeasi companiei au evoluat intr-un contract-cadru la nivel de organizatie. De si mai multe ori, obiectivele scrise in contract sunt generale/nespecifice, datorita tentatiei gestionarului intern de a acoperi „cat mai multe posibile arii de probleme” ivite. Atragandu-va atentia asupra acestui lucru, revin la primul punct: cele mai puternice contracte de coaching sunt acelea care sunt „legate” de perfrmantele de business ale companiei!

9. INTEGRAREA COACHING-ULUI in programele de dezvoltare „clasice” ale companiei-client. De aceea e nevoie sa faceti rapid legatura cu orice forma de evaluare a angajatilor, pre-existenta in companie. Eventual, sa le oferiti alternative mai bune directorilor/sefilor de departamente. In Romania exista deja mai multe companii de servicii HR care pot face asta cu profesionalism. O alta tactica pe care o adopt este „early results”: din prima intalnire cu echipa de management, acestia vor simti ca ceva s-a schimbat in mediul lor, in relatiile dintre ei sau in modul in care iau decizii.

10. APRECIEREA/CALCULAREA R.O.I. pentru programul de coaching corporatist. Din experienta mea, ROI-ul unui program de coaching in mediul corporate este de minim 500%. Unele organizatii au invatat sa calculeze returul investitiilor in training si/sau consultanta de business. Altele se bazeaza (sic!) pe superiorii directi (Viena, Amsterdam, NY, Londra, etc). Dar cele mai multe evita subiectul, aducand tot la nivel de „simtire”: „simt ca am avut succes!”. Departe de mine gandul ca acest argument nu este unul valabil! Insa cred ca e nevoie sa fie echilibrat cu niste cifre. Asa ca indemn pe orice coach, consultant sau trainer sa aiba o discutie solida cu finantatorul proiectului si cu beneficiarii sai, macar o data pe luna, pe aceasta tema.

In incheiere, repet ce-am spus la inceput: eu unul urmaresc implementarea acestor factori, in orice contract din mediul corporatist. Si nu o fac din placeri didacticiste, ci este unul dintre instrumentele care imi genereaza clienti la acest nivel, prin recomandari indirecte intre beneficiarii din trecut si posibilii beneficiari din viitor.

Succes!

Despre Monique

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Monique:

Citate care imi plac, foarte potrivite ideii mele despre coaching:

“Even if you are on the right track, you’ll get run over if you just sit there.” (Will Rogers)

„Nu poti invata pe nimeni nimic. Poti doar ajuta oamenii sa se descopere.” (Galileo Galilei)

„Never do for others what they can do for themselves.” (The Iron Rule)

Ca profesie sunt psiholog. Ca ocupatie sunt Coach si Aerobic Trainer.

In 2002 am absolvit un training de formare in Coaching & Mentoring cu Jerome Chidarom, Master Coach, moment care a marcat fundamental traseul carierei mele: am renuntat la invatamant dupa 7 ani de experienta si la psihoterapie (dupa 3 ani de formare) si am ales mediul organizational in care mi-am petrecut 4 ani.

In prezent sunt Associate Coach in cadrul RoCoach.

Am asistat multi profesionisti si echipe. Am antrenat oameni care si-au asumat noi responsabilitati, manageri care isi doreau sa se dezvolte permanent, am asistat echipe in formare, am ajutat la formarea de echipe, am lucrat cu oameni care cautau directia in cariera.

Obiectivul meu este continui sa-mi traiesc viata cat mai deplin cu putinta si sa-i ajut pe cei care imi cer acest lucru sa-si atinga propriile obiective.

Puncte forte: sunt un bun ascultator, nu judec, sunt dinamica, intuitiva, stiu sa facilitez gasirea de solutii in situatiile dificile.

Clientii mei au gasit in cadrul sedintelor de coaching un spatiu sigur, confidential, care le-a permis transpunerea viziunii in actiune.

Cand nu sunt implicata in proiectele de dezvoltare sau in sedintele de coaching fac cu multa placere sport, scriu, citesc, merg la spectacole de tot felul, ma intalnesc cu prieteni vechi si noi.

Email: [email protected]