Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.
Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.
Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).
In post-ul anterior pe tema inteligentei colective, spuneam ca „inteligenta asta colectiva incepe cu gandeala deschisa, co-ordonata, a situatiilor complexe„. Revin astazi sa iti spun cum se continua, odata inceputa asa!
Cele mai multe echipe de management cu care lucrez pe coaching in Romania au un fel de atractie fatala catre actiune. Spun „fatala” pentru ca, in majoritate, sar cu mare gratie peste primul pas al dezvoltarii inteligentei colective, cel amintit in textul anterior. De cele mai multe ori, fiecare gandeste in sinea lui de director/directoare, expunand apoi cu mare grija obiectul reflectiilor individuale. Ceea ce, din start, rateaza sansa unei co-operari eficiente, inainte de actiunea propriu-zisa. Implicit, planurile si strategiile sufera de un mod profund individualist de a privi lucrurile. Ironia sortii face ca acest mod de operare individual sa se numeasca in management „responsabilitate„. Nimic mai eronat. Singurul antidot pe care l-am descoperit este acela al viziunii impartasite, in mod intim, de toata echipa. Daca toti stim ce vrem, cand vrem, cum vrem si care e imaginea HD a succesului nostru, procesul de reflectie co-ordonata poate incepe natural.
http://footballpantheon.com
Din perspectiva unui bun conducator de organizatie, descopar din ce in ce mai des in practica mea de coaching in Romania ca este vital ca managerii sa inteleaga ce este permis sa faca. Cu alte cuvinte, in limitarile stricte impuse de un plan anual de business, cele mai multe echipe par sa accepte fara nici o rezerva o solutie noua, care seamana foarte mult cu una veche. Majoritatea dificultatilor pe care le observ la implementarea unei strategii noi, la capitolul „hai sa ne-apucam de treaba!„, apar din cauza chiar a noutatii strategiei. Au solutii, nu se misca pentru ca …sunt, pur si simplu, prea noi. Nu sunt deloc asemanatoare cu faimoasa expresie „la noi, asa merg lucrurile dintotdeauna„.
Unele echipe de management se simt in siguranta implementand lucruri complet inovative, daca si numai daca au senzatia ca structurile de putere (citeste: CEO-ul!) le-a dat permisiunea sa faca acest pas. Alte echipe de administrare vor trata orice initiativa intr-adevar inovativa catre un proces clasic de aprobare (eventual, cu documente scrise si semnate), proces in care e implicat un comitet care …evident nu are timp sa se ocupe si de asa ceva! True story, am vazut asta de mai multe ori!
Exemplul clasic, pe care il voi povesti de fiecare data cand mi se ofera ocazia, este al unui director tehnic dintr-o companie multinationala. Omul asta a inovat un proces tehnologic la nivelul intregii capacitati de productie a companiei. Timp de 3 ani, a prezentat ideea lui sefilor – de aici si din Europa – catre aprobare si implementare. De 3 ori a fost rugat sa mai faca ceva cercetari si sa vina cu rezultate mai consistente …la anu’. Bineinteles, dupa 3 ani a plecat si acum conduce una dintre companiile concurente. Nota bene: ideea acestei povesti nu este ca acei sefi descurajau inovatia. Intentia sicera este „doar” de a controla si limita efectele disruptive a inovatiei.
***
La capatul opus, unele echipe de management pe care le-am intalnit nu ezita nici o zi in a implementa proiecte inovative. Le testeaza – cu mai multa sau mai putina grija, dupa specificul companiei – si daca vad ca merge, vor incepe sa le vanda inovatia si celorlalti membri ai comunitatii din care fac parte. Asta daca nu cumva intre testare si vanzarea ideii nu apare un timp mort. Atentie! In acest timp mort dispar foarte multe inovatii reale. Iar timpul mort apare intotdeauna la trecerea granitelor, intre doua departamente, doua centre de profit, unitati de business etc. Adoptarea inovatiei nu este un proces foarte usor de gestionat.
Daca vrei sa fii un CEO de exceptie, cea mai importanta parte a muncii tale va fi sa iti sprijini echipa, sa ajunga sa iti spuna ca se simt suficient de incurajati cat sa isi asume riscurile inovarii. Factorul fundamental, aici, este ca acordarea acestei permisiuni e nevoie sa fie continua. Numai asa vei avea parte de adevarata inovare. Imaginea pe care iti propun sa o iei cu tine este: practica managementul miscandu-te intre birourile colegilor tai, spunandu-le: „Pffff…ce idee buna! Bravo! Acum fa-o sa se intample si in realitate!”
Eu unul te invit sa incerci macar un program de dezvoltare a gandirii colective.
