Ideea nu este una nouă. Încă din anii în care corporațiile au cunoscut o extindere a ariei de influență la nivel global, mai mulți “business gurus” au previzionat că organizațiile mari vor sucomba sub povara propriei greutăți, care sfidează legile economiei mondiale. Cu cât este mai multi-națională corporația, cu atât modelele procedurale devin mai complicate și mai sensibile la abordări locale; cu cât există mai multe arii complementare de evalua în luarea unei decizii strategice, cu atât timpul de răspuns crește, împiedicând adaptările făcute în ritmul cerinței pieței.
Cuvântul, însă, este un exercițiu excelent de inovație în business: preluăm ideea de antreprenor și o implantăm în climatul corporatist. Folosești un individ care, măcar programatic, este trecut prin “ciur și dârmon” în piața liberă – cu riscuri, eșecuri și învățămintele inevitabile de pe urma lor – și-l “clonezi” pe unul sau mai mulți manageri din structuri mari și foarte mari, în ideea de a crea acea șansă de creștere și adaptare de care majoritatea business-urilor multinaționale au nevoie în această perioadă.
Definiția sună cam așa:
Intraprenoriatul începe odată cu “initierea si implementarea unor sisteme si practici inovatoare în cadrul unei organizatii, de catre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-si asuma rolul de intraprenor, în vederea îmbunatatirii performantelor economice ale organizatiei, prin utilizarea unei parti din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant”.
Deci: intraprenorul este un antreprenor intern. Lucru clar și aplicabil în mai toate companiile mari, ba chiar și în cele medii, care depășesc 250 de angajați. Rolul acestuia este să facă profit rapid, prin flexibilizarea și concentrarea efortului și resurselor care nu sunt destul de bine folosite în organizația-mamă.
De ce să faci asta? Sunt mai multe răspunsuri aici, la fel de valabile:
- Cel puțin în Uniunea Europeană, rolul antreprenoriatului este unul determinant în creșterea economică:99,8% din afacerile “vii” din UE sunt SME. Adaptabilitate, consum moderat de reusurse generale, taxe și impozite sănătoase către bugetele naționale.
- În business-urile mari există foarte multe resurse și capabilități care nu sunt folosite. Dacă adaug aici și exploatarea unor nișe alternative cu profitabilitate medie și ridicată, vă va fi clar la ce câștiguri se poate ajunge prin reorientarea focus-ului.
- Alternativă la “cost-cutting”. Pe românește: cine se pricepe să facă management, implementează acum sisteme de eficientizare a activității. Cine nu, dă oameni afară.
Există, totuși, câteva diferențe semnificative dintre un antreprenor de rasă pură și un intraprenor. Am încercat să le surprind într-o matrice comparativă, bazată pe câteva criterii lesne observabile atât din interiorul companiei, cât și din exterior: motivație, timp, implicare, riscuri, relații și cultură de companie. Asupra ultimului criteriu voi reveni în următorul articol.
| Criterii |
Antreprenor |
Intraprenor |
| Motivație |
Profit, creativitate, independență financiară, relații sociale și profesionale win-win. |
Independență în marile structuri de afaceri, creativitate (inovație), recunoașterea statutului și competențelor. |
| Orizontul temporal al succesului |
Variabilitate mare: de la 3 la 10 ani. |
Termen scurt sau mediu: 1-5 ani. |
| Implicare în proiect |
Totală / foarte mare. |
Medie. |
| Risc asumat |
Foarte mare / mare. |
Mediu. |
| Atitudine față de erori și posibile eșecuri |
Acceptă erorile si eșecurile, învață din ele. |
Evită proiectele cu risc mare, înainte de a le începe. |
| Relații cu mediul (clienți, parteneri, furnizori, etc) |
Tranzacții libere, parteneriate și alianțe strategice, acorduri comerciale, networking |
Moderate de firma-mamă. Negociere continua a semi-dependenței. |
| Cultura Organizațională |
Interes moderat față de simbolurile și practicile din organizație; accent pe calități individuale. |
Interes crescut față de cultura firmei-mamă; delimitare vizibilă față de aceasta. |
Practic vorbind, intraprenoriatul nu înseamnă altceva decât ce toată comunitatea de business mondială prezice, ca fenomen managerial de ieșire din criză: concentrarea resurselor umane (indivizi, procese, sisteme, creativitate, decizii) către punctele fierbinți ale companiei, către zonele care generează cash-flow.
Componenta culturală a schimbării de sistem necesare pentru a permite apariția intraprenoriatului este cheia succesului în implementarea acestei idei. În urmatorul articol voi reveni cu câteva sugestii practice în acest sens.
[articol publicat in standard.ro]
