Etichetă: program de coaching

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comment

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Read More

Studiu de caz: directorul cel nou si echipa tehnica

Mihai Stănescu 5 Comments

Situatia

Am fost contactat de un director de HR pe Europa de Sud-Est al unei companii multinationale, pentru a oferi coaching in Romania unui coleg de-al lui dintr-un departament tehnic local. Acest director fusese recrutat recent, venea dintr-o pozitie de C.O.O. de la o alta companie mai mica, dar cu rezultate vizibile pe piata de IT din Romania. Directorul in cauza era (si este!) un tip extrem de inteligent, vizionar, cu o mare capabilitate de a indruma si sprijini echipa sa. Minte de inginer, mobilata foarte adaptat la cerintele managementului modern, calatorise mult prin lume si avea si un MBA la activ, facut „la foc continuu” intr-una dintre universitatile de prestigiu din USA.

„Problema” era – din punctul de vedere al HR-ului – ca „nu se intelegea cu echipa”. Dupa primele luni, echipa „devenise demotivata” si „existau plangeri” la adresa stilului de conducere. Rezultatele scontate ale acestei echipe nu se modificasera, acest fapt fiind pus pe seama „experientei si expertizei” membrilor echipei.

Inca de la primele intalniri de discutare a contractului, am observat ca climatul in acea organizatie era unul aparent calm, dar cu o competitivitate destul de puternic agresiva in fundal. Pe scurt, oamenii erau obisnuiti sa lupte sau sa fuga. Iar cei care ramasesera erau „invingatorii”. Exact acesta era si cazul echipei tehnice, alcatuita din 8 oameni „tari”, care trecusera prin multe situatii in cei 5-6 ani de experienta impreuna.

Cererea HR-ului a fost exprimata ca un posibil contract individual de coaching care „sa rezolve problema de leadership” a proaspatului director. Inainte de a o aproba, am cerut sa avem o intalnire comuna cu directorul si cu echipa lui. Zis si facut, din intalnirea care a durat 4 ore am inteles cu totii atat modul de functionare al echipei, cat si ce isi doreste fiecare parte implicata in acest conflict.

Bine-inteles, ca in mai toate cazurile de acest gen, problema nu putea fi rezolvata lucrand numai cu o parte implicata, adica cu directorul. Asa ca le-am propus un program de intalniri de echipa, program care a fost acceptat cu un entuziasm moderat. Motivul l-am aflat la sfarsit si este clasic: „au mai fost tot felul de training-uri si consultante si …nu am facut decat sa pierdem timp si sa ne incarcam agendele cu lucruri pe care nu le-am folosit dupa„.

Obiective

  1. Sa identifice blocajele din relatie, de fiecare parte.
  2. Sa ridice nivelul de performanta de (self)management in departament (cu KPIs definiti).
  3. Sa gaseasca un stil de comunicare si colaborare propriu, in interiorul echipei.

Actiuni

Am facut interviuri initiale cu directorul local de HR, cu CEO-ul si cu inca 2 colegi ai managerului, de pe acelasi nivel. Apoi am avut o intalnire extinsa (150 minute) cu managerul in cauza, in care am explorat impreuna atat experientele lui profesionale, cat si situatia actuala.

In intalnirea de grup, am facilitat alcatuirea unei agende de intalnire, iar la sfarsitul acestei intalniri am structurat solutiile propuse intr-o schema de lucru. Acordul a fost ca aceasta schema de lucru sa devina un plan de actiune intern, cu obiective si metode de masurare a rezultatelor. Intr-o luna am primit planul de actiune si am putut sa agream un program de 1 an de zile de coaching de echipa, cu o intalnire lunara de 6 ore.

Printre metodele de masurare s-au stabilit si 2 intalniri cu CEO-ul si HR-ul, pentru evaluarea programului in timul desfasurarii lui.

Rezultate

Generale:

Primul rezultat a fost implicarea mai multor forte din companie in acest proces. Atat CEO-ul, cat si HR-ul local si-au exprimat disponibilitatea si dorinta de a sustine efortul echipei. Acest lucru a determinat o modificare esentiala, in timp, a culturii organizationale: din agresivi si combatanti, oamenii au avut optiunea de a lucra deschis si colaborativ. Intr-un an de zile, aceasta optiune a fost folosita destul de des si in afara programului, de catre alti manageri, cu ajutorul CEO-ului.

Al doilea rezultat notabil a fost detensionarea relatiilor dintre departamentul tehnic si cele de business. Numarul de refuzuri de asistenta a scazut la 0.

Specifice:

Directorul si-a adaptat stilul de comunicare si de luare a deciziei, luand in considerare experienta oamenilor din echipa sa si cerandu-le feedback in mod constant. Echipa a reusit sa treaca peste orientarea exclusiva pe relatii si au inventat un nou nivel de performanta profesionala, nivel pe care l-au denumit „black belt”. Acest nivel, cu procedurile de rigoare, a fost mai tarziu exportat in intreaga zona europeana a companiei.

Timpul dedicat sedintelor de departament a scazut cu 50%, in conditiile in care numarul de decizii per sedinta s-a triplat. Din aceste decizii, mai mult de 80% au fost aprobate de catre director si implementate de echipa. Doua dintre aceste decizii au dus la inovatii profunde a sistemelor tehnice din companie.

Atat CEO-ul, cat si HR-ul regional au dat exemplu departamentul tehnic din Romania ca spirit de echipa si rezultate extraordinare.

Inca ceva…

Dupa primele 2 intalniri, oamenii au inceput sa zambeasca, sa isi arunce glume si sa se manifeste relaxat. Seful lor le-a incurajat aceste comportamente, terminand fiecare sedinta cu o gluma pregatita dinainte. De cele mai multe ori, buna… 😉