Etichetă: schimbare de perspectiva

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Leadership practic: invatarea invatarii

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Mai deunazi, mi-a venit o idee: sa ii intreb pe liderii – cu care inca nu am lucrat direct in coaching in Romania – de business daca isi aloca timp sa se gandeasca. Asta pentru ca in ultima perioada intalnesc din ce in ce mai multi manageri care …stau intr-o idee. Fixa, de obicei. Sau intr-un ansamblu de idei bine conturate, care nu arata in nici un fel a secolul 21.

Ideea mi-a venit, bineinteles, reflectand in liniste asupra evenimentelor din aceste luni inghetate. Si iti spun: fara reflectie, nu poate exista invatare adevarata! Cel putin, nu la adulti. Fraza asta este o declaratie foarte cinica la adresa liderilor din Romania. De ce? Pentru ca majoritatea celor pe care ii cunosc – cu cateva exceptii – spun, in continuare, ca nu au timp. Pentru ca activitatea si activismul sunt la putere, in modelul mental al conducatorului.

Pentru ca:

  • acordul pe strategii, pe planuri de actiune, pe proiecte,
  • bugetarea si monitorizarea,
  • explorarea de noi oportunitati si contactul cu noi parteneri,
  • reprezentarea companiei in fata celor mai importanti clienti,
  • vanzarea si cumpararea altor afaceri
  • livrarea maximului de calitate prin servicii si produse
  • urmarirea fluctuatiilor din piata
  • influenta la nivel zonal, european si mondial
  • „problemele” si conflictele din organizatie
  • schimbarile bruste de directie, la nivel supra-statal
  • conferintele, congresele si toate celelalate evenimente publice
  • …si lista poate continua la nesfarsit!

…toate acestea sunt direct legate de „Afaceri”. Care „Afaceri” vine de la „A Face”. A face inseamna a avea rezultate. A nu face inseamna a nu avea rezultate. Seducator de simplu, nu ti se pare? Citește mai mult

Studiu de caz: consultantul fara clienti bogati

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Situatia

L-am intalnit destul de des, pe la conferinte, la intalniri de networking si la alte evenimente. Un om cult, bine imbracat, avand in spate un brand puternic pe piata de consultanta din Romania. L-am si ascultat vorbind, de cateva ori, mi-a dat impresia unui om care stie exact …”cum sta treaba”. Am facut coaching cu cateva companii cu care a lucrat si el sau colegii lui, am auzit numai cuvinte de lauda. Pe la inceputul lui 2009 ma suna si imi cere sa ne vedem, in ideea unei colaborari pe partea de business.

La intalnire aflu ca si compania lui, ca mai toata piata de training si consultanta din Romania, a inregistrat pierderi mari la capitolul cashflow. Spre deosebire de majoritatea, insa, dezvoltarea din anii de boom economic ii adusese o baza puternica, financiara. Pe care nu s-a grabit sa o investeasca in case, masini, licente, dezvoltarea de noi filiale zonale, etc.

De la inceput, omul mi-a marturisit ca de aproape un an se loveste de o limita aparent de netrecut: toti partenerii din companie au inceput sa vanda din ce in ce mai putin si cu efort din ce in ce mai mare. Mai mult decat atat, bucuria si energia pe care se bazau in lucrul impreuna disparuse cu desavarsire. Managerul respectiv a incercat sa isi motiveze echipa, apoi s-a distantat de lipsa lor de energie si s-a implicat in mai multe cauze sociale, care angreneaza de obicei un public larg. Astfel, a gasit energie sa isi implineasca valorile si sa continue sa faca networking cu posibili noi clienti.

Obiective

Rapid, am ajuns la concluzia ca o schimbare completa de perspectiva l-ar ajuta sa isi relanseze tot business-ul. Iar aceasta schimbare s-a exprimat, inca din prima noastra intalnire, in urmatoarele obiective de coaching:

1. „Vreau sa inventez un nou model de business de educatie, care sa ii implice activ si responsabil pe toti oamenii de valoare pe care ii cunosc.”

2. „Imi doresc sa lucram cu grupuri mari de oameni, indiferent de functia, pregatirea si statutul lor social.”

3. „Pentru acest an, vreau sa ating o cota de profit cu 10% mai ridicata decat in 2007.”

Actiuni

In primul rand, am lucrat impreuna in coaching pe reinventarea modelului de afacere. Clientul si-a exprimat nevoia de a cauta un model fiabil si complet nou, pe care sa il adapteze la realitatea romaneasca actuala. L-a si gasit, alegand dintre 4 variante posibile. Ceea ce a fost foarte interesant este ca in aceasta prima secventa de coaching cladirea companiei a intrat in modificari substantiale de structura: proprietarul a realizat ca rezistenta structurii era sub normele acceptate. Bineinteles, am folosit aceasta oportunitate pentru a trasa o paralela intre intarirea structurii cladirii si puterea viitorului model de business.

Schimbarea modelului i-a permis managerului sa isi deschida noi oportunitati: in loc sa continue sa vanda programe de consultanta premium, el si colegii lui au dezvoltat o serie de produse noi, cu aplicabilitate larga in straturile inferioare ale companiilor cu multi angajati. Dincolo de schimbarea de strategie, reorientarea pe lucrul cu grupuri mai mari a adus o schimbare de gandire si de atitudine, exprimata cel mai bine de unul dintre parteneri: „Am lucrat suficient cu sefii (directorii, managerii, n.a.) cat sa ne dam seama ca orice schimbare autentica trebuie sa porneasca de jos in sus!”

Rezultate

Rezultatele companiei nu au crescut semnificativ, la inceput. Contractele „vechi” au predominat peisajul financiar, insa in cateva saptamani au inceput sa apara oportunitatile pentru dezvoltarea de programe pe scara mare. O categorie intreaga de clienti si-a facut aparitia, din zone pana atunci considerate ca fiind „invalide financiar” sau cu „clienti complet nepregatiti”. In plus, echipa s-a restrans, ramanand doar aceia care s-au angajat in implinirea noii viziuni. Insa compania a castigat colaboratori noi, oameni de valoare in piata respectiva, care gravitau de ceva vreme sfera ei de influenta. Nu fusesera bagati in seama, pentru ca aveau eticheta de „concurenti”.

Insa schimbarea cea mai mare a venit chiar din partea managerului cu care lucram. El a trecut de la un stil complet relational, orientat catre „pudrarea” clientilor si incantarea lor cu produse noi si extraordinare, la un stil angajat, plin de energie si orientat pe schimbarea mentalitatilor in perceptia rezultatelor. Adica s-a detasat de teama de a pierde clientii si si-a ajutat intai echipa, apoi noii clienti sa invete sa perceapa rezultatele ca pe o baza pentru relatii foarte bune.

In plus…

Deunazi, acet om m-a sunat. Ce crezi ca mi-a spus, la telefon?

„You know, Mihai, it’s not at all about the money. It’s about servitude, connection and leadership…”

Inceput de an (II): Abilitatile gandirii strategice

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Dupa cum scriam in post-ul anterior pe aceeasi tema, practica mea de coaching in Romania m-a condus la concluzia ca procesele de planificare strategica prin care trec companiile din tara noastra – deseori foarte laborioase, atat ca efort, cat si continut efectiv – au de foarte putine ori un fundal de gandire strategica, asa cum este ea inteleasa in secolul XXI. Ba chiar, de multe ori, nu se califica nici pentur secolul XX!

Pentru a fi bine dezvoltata, gandirea strategica are nevoie de o armonizare constanta intre doi poli aflati aparent in opozitie:

  • pastrarea directiei, a viziunii si a motivatiei (personale, de echipa etc.), tinerea in atentie a „imaginii de castigator” in fiecare pas

si

  • ajustarea continua, adaptarea constanta la conditiile si la mediul in care functioneaza compania.

Bineinteles, dincolo de teorie, avem nevoie de dezvoltarea de noi abilitati si de noi moduri de a gandi lucrurile (iar prin „noi” inteleg niste moduri de actiune concreta de care nu a fost nevoie pana acum!). Scopul final al acestui adevarat parcurs de performanta este sa dezvoltam agilitatea strategica: abilitatea de a raspunde foarte rapid la schimbarile venite din piata de business fara a pierde din vedere vizinea, rezultatul catre care tindem in aceasta perioada.

Ca sa dezvolti agilitatea strategica, la tine sau la colegii tai sunt necesare cateva ingrediente. Am facut o lista mai jos, fara a avea pretentia exhaustivitatii. Insa aceste actiuni mi se par fundamentale, decisive daca iti doresti intr-adevar sa devii sau sa ramai un campion al domeniului tau.

***

  1. Concentreaza-te pe scop. Incepe prin a clarifica cum arata finalul, cum vrei sa fie concretizata starea de castigator, de campion. Pentru tine, pentru colegii tai, pentru intreaga firma. Apoi comunica aceasta stare pana nu mai poti! Sau pana toata lumea a ajuns sa o simta.
  2. Pune intrebarile potrivite. Nu ai nevoie de re-analizarea …ultimei analize. Nici macar de „toate” datele din activitatea curenta. Important este sa gasesti intrebarile potrivite. Cu cat mai simple, cu atat mai bine (ti-o promite coach-ul!). Intrebarile bune ii fac pe oameni sa se uite diferit la aceleasi informatii. Si asa vei primi mai multe perspective pe fiecare subiect-cheie. Si mai e un efect: intrebarile bune aduc o schimbare de energie, pentru ca ii ajuta pe oameni sa se concentreze pe ceea ce se poate face, nu pe probleme si blocaje.
  3. Echilibreaza „din mers” perspectivele (cea mai larga cu cea mai detaliata). In acest punct se diferentiaza cel mai mult gandirea strategica de planificarea strategica: in planificarea strategica, faci un plan si te tii de el pe cat este posibil, sperand din tot sufletul ca piata sa nu reactioneze altfel decat ti-ai propus tu. Gandirea stragtegica te ajuta sa ramai concentrat pe scopurile tale (perspectiva larga) in timp ce ramai deschis la cele mai fine influente si schimbi toate amanuntele care devin inutile (perspectiva detaliilor).
  4. Exploreaza continuu canale noi de business. Nu mai sta sa faci „cercetari de piata” traditionale, liniare si dificil de realizat. Ce se intampla dincolo de granitele companiei, a nisei tale de piata sau chiar a industriei de profil? Unde te poti uita ca sa inveti rapid noi moduri de dezvoltare? Cum poti comunica altfel, mai eficient, cu grupurile relevante din business-ul in care esti?
  5. Antreneaza abilitati de gandire strategica in ceilalti. Invata-i macar pe oamenii-cheie de la toate nivelele sa anticipeze oportunitatile si pericolele, zi de zi. Ofera-le training, coaching si mentoring ca sa devina mult mai rapizi in a raspunde nevoilor clientilor. De ce? Simplu: prin ei, clientii te vor invata cum sa le oferi o valoare mai mare!
  6. Pregateste-ti victoria. Poate zambesti ironic cand citesti asta. Insa iti marturisesc ca toti oamenii pe care ii antrenez isi pregatesc in fiecare zi victoria. Se concentreaza pe imaginea de final, aceea cu ruperea panglicii de la maraton. Te invit sa faci la fel. Cum poti sa fii atent in fiecare zi la lucrurile relevante pentru a invinge? Cum iti poti concentra energia, atentia, gandurile catre reusita? Cum poti „iesi din pluton” in fata tuturor concurentilor? Si cum poti sa fii clar cu tine si cu dorinta ta de victorie, atunci cand apar obstacole aparent de netrecut?
  7. Bucura-te la fiecare batalie castigata. Am vazut foarte des manageri cu riduri adanci, care spun „aici am castigat; hai mai departe!„. Ok, nu e castigat razboiul, dar meriti sa te bucuri si de o victorie intermediara. Agilitatea strategica se refera si la flexibilitatea emotionala, la cum poti sa transformi o stare de tensiune intr-una de bucurie. Fie ea si moderata. In plus, momentele de respiro si relaxare iti pot aduce – prin ele insele – idei noi si foarte valide in contextul in care esti.

***

Repet, din perspectiva mea de coach in Romania, aceste actiuni mi se par fundamentale pentru Romania lui 2011. Iar daca crezi ca facand planificarea strategica in acelasi fel ca si pana acum vei fi pregatit pentru acest an… well, sper ca ne vom vedea intregi la anul!

Frica, speranta si naturaletea tranzitiei

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Tranzitie. Cuvantul acesta a capatat – cel putin in Romania zilelor noastre – o conotatie negativa, un sens al pierderii directiei si a afundarii intr-un necunoscut complet impredictibil. In ultimii ani, aud cuvantul acesta din ce in ce mai rar, de parca toata lumea s-a decis sa nu il mai foloseasca, dintr-o teama care mi se pare perfect normala si de inteles.

Cu toate acestea, multi, chiar foarte multi dintre noi trecem in aceasta perioada prin tranzitii personale, profesionale, de statut, de rol, de viata si de ce nu, de identitate. Ce vreau sa spun este caam intalnit o multime de oameni care sunt pe drumul de a-si defini un nou viitor. Da, criza economica ascunde o criza valorica si de perspective, insotita de un fel de strigat surd pe care il aud in aproape fiecare intalnire de coaching, cu prietenii si cu partenerii mei:

„Asa nu se mai poate, dar nu stiu cum sa fac!

Nu mai vreau sa continui in aceste conditii, insa nu am gasit altele mai bune!

Am nevoie de o schimbare si mi-e teama de ea!”

Observ aceste declaratii – mai mult sau mai putin mascate – in majoritatea situatiilor in care oamenii sunt pe punctul de a incepe o schimbare in bine, cu rezultate foarte bune. Si toti acesti oameni incep sa accepte ca schimbarea este o parte esentiala a vietii lor. Cu cat manifesta acceptarea schimbarii, cu atat lucrurile se aseaza mai repede in matca lor cea noua. Cu cat vad schimbarea ca pe ceva negativ sau ca pe o experienta care poate fi evitata, cu atat apare frustrarea, furia si rezultatele scad vertiginos.

In coaching, intrebarea fundamentala care imbratiseaza noul, schimbarea si definirea practica a unui viitor mai bun ar fi: Ce poti face azi, in directia pe care ti-o doresti, COMPLET ALTFEL?

Facand coaching in Romania de 10 ani, am vazut si vad oameni, echipe si organizatii care isi propun obiective indraznete, care spera la un viitor mult mai bun si care se angajeaza in directia lui. De obicei, atunci cand acest pas catre viitor contine in sine noul (abordari noi, resurse inca neexploatate, planuri care contin o doza mare de creativitate etc), din primul pas, rezultatele apar aproape imediat. In mod evident, gestionarea tranzitiei devine mai usoara si rezultatul final incepe sa se clarifice, inca de la inceput.

Ca sa treci printr-o tranzitie – indiferent ca este una personala, care implica familia, job-ul in care muncesti, compania pe care o conduci sau chiar sistemul social pe care il gestionezi – este nevoie sa stii ca exista cateva etape prin care tranzitia se manifesta. Iata-le:

1. Ai sentimente negative (furie, nemultumire, confuzie, indoiala de sine si de ceilalti). Asa incepe o tranzitie, indiferent la ce nivel. In coaching, aceste lucruri devin evidente si apar inca din primele momente. Si e ok sa apara.

2. Pierzi din increderea in fortele proprii. „Parca nu mai stiu la ce sunt bun!”. Desi rezultatele sunt foarte bune, de fiecare data. Ce se intampla este ca noul incearca sa isi faca loc. Si este exact la fel, pe plan personal, profesional, de business sau chiar social.

3. Incepi sa accepti schimbarea. De cele mai multe ori, ceva se intampla sau iti ajunge in atentie, ceva care certifica faptul ca ceva s-a schimbat in mod fundamental. Uneori, cineva iti arata asta. Alteori …it’s in the news!

4. Dai drumul trecutului si accepti nesiguranta viitorului. Aici e inceputul unui nou plan. In coaching, exact in momentul in care oamenii sau companiile se elibereaza de trecut, apare un plan nou, proaspat si cu rezultate incomparabil mai mari.

5. Incepi sa crezi in viitor. Devii – pas cu pas – din ce in ce mai sigur ca viitorul iti rezerva lucruri foarte bune. Inceputul acestei certitudini iti deschide orizonturi noi, chiar diferite.

6. Increderea in tine revine. Deja poti dezvolta o calitate pe care, in coaching, clientii cu care lucrez o denumesc „sa devii de neoprit”.

7. Dezvolti o viziune pozitiva, optimista a viitorului. Mai tii minte reclama cu „viitorul suna bine”? Cand aud asta, e clar ca omul sau grupul din fata mea a finalizat o tranzitie. Zambim si trecem mai departe, la lucruri practice.

Bineinteles, procesul de tranzitie nu este niciodata parcurs in ordinea asta curata si bine stabilita. Oamenii, grupurile, organizatiile evolueaza diferit, in stilul lor personal sau cultural. De multe ori, intalnesc persoane sau companii care nu au finalizat o tranzitie si fac adevarate cercuri intre un viitor irezistibil si un prezent foarte greu. Un astfel de cerc poate avea un rezultat distrugator!

Daca accepti ca tranzitia este o parte fireasca a vietii, atunci pot accepta un alt lucru la fel de puternic: din orice situatie este ceva de invatat. Realitatea este ca oriunde te-ai afla intr-o tranzitie, ai la dispozitie mai multe oportunitati de invatare. Si daca iei in considerare macar una sau doua dintre ele, iti poti echilibra eforturile si viata aproape natural.

Ideea este ca nu vei atinge niciodata un punct in care nu mai ai nimic de invatat. Adica mai tot timpul vei avea parte de tranzitii, mai ales intr-o societatea globala care este in redefiniri continue. Daca accepti asta si iti propui sa inveti ceva din experienta tranzitiei prin care tu sau ceilalti trec, vei avea numai de castigat.

Recenzie: Blue Ocean Strategy

Mihai Stănescu 11 Comentarii

Fara sa exagerez nici o clipa, Blue Ocean Strategy este una dintre cele mai bune carti de strategie de business pe care am citit-o. Dintotdeauna!

Scrisa de W. Chan Kim si Renée Mauborgne, profesori emeriti la cea mai buna scoala de management din Europa, INSEAD, cartea promoveaza un model de a face afaceri la nivel strategic care creaza noi spatii de piata (oceane albastre), in completa opozitie cu ideea de competitie acerba intr-o industrie care exista deja (oceane rosii). Mai mult decat atat, cartea contine studii de caz privite retrospectiv ca fiind implementari ale strategiei Oceanelor Albastre. Cartea s-a vandut in mai mult de 1 milion de exemplare in anul aparitiei si de atunci a fost publicata in mai mult de 50 de limbi, in toate colturile lumii. In plus, INSEAD a fondat The INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in 2007, institut care ofera un program de invatare a strategiilor si instrumentelor cu care opereaza acest model.

***

Cartea este impartita in 3 segmente generoase si bine sistematizate. Primul prezinta esenta strategiei Oceanului Albastru, cadrul de lucru al modelului si instrumentele principale necesare unei analize a cresterii profitabile, dincolo de limitele unei singure companii si chiar dincolo de reglementarile unei singure industrii.

Partea a doua a cartii analizeaza companiile aflate intr-o faza de dezvoltare, companii care isi creaza strategii pentru a se asigura ca atat ele, cat si clientii si partenerii lor au un profit in momentul in care aceste companii incep sa creeze noi zone de business, inca ne-explorate de nimeni. Acest segment al cartii se axeaza pe ideile de maximizare a marimii Oceanului Albastru si pe modurile de creare cea mai mare piata posibila pentru produsele sau serviciile oferite de o companie. Cum se face asta? Autorii ne raspund simplu: prin abordarea unor moduri complet neconventionale de a atinge cererea masiva si concentrata pe produsele si serviciile oferite. Iar aceasta cerere nu se construieste clasic, prin concentrarea pe diferentele care separa clientii pe categorii si nise, ci prin gasirea si utilizarea elementelor care ii aduc impreuna pe cei care nu sunt inca clienti! Iar aceasta alegere strategica poate maximiza, in sine, marimea unui Ocean Albastru.

Ultima parte a cartii trateaza exclusiv modalitatile practice, instrumentele si tacticile necesare pentru a implementa o strategie a Oceanului Albastru. Acest ultim segment este esential pentru dezvoltarea strategiei, din simplul motiv (general!) ca majoritatea planurilor strategice esueaza din cauza executiei slabe a unei idei geniale! Astfel, aceste ultime capitole ne asigura ca managerii companiilor – dupa ce au investit timp si creier in formularea unei strategii de tipul Oceanului Albastru – nu ajung sa implementeze actiuni tactice care tin de aceleasi Oceane Rosii. Incepand de la a arata managerilor metodologia practica de a mobiliza o intreaga organizatie sa isi depaseasca singura obstacolele care blocheaza implementarea unei strategii a Oceanului Albastru si terminand cu integrarea executiei in constructia strategiei companiei (si astfel motivand managerii sa isi assume actiunile necesare implementarii strategiei intr-un mod sustenabil si coerent), aceasta ultima parte a cartii este un element crucial de ajutor in definirea unei strategii originale, de tip Ocean Albastru.

***

Inchei aici, recomandandu-va cartea la modul cel mai serios, in special managerilor si antreprenorilor care au avut deja succes intr-o perioada a businessurilor in care sunt implicati. Pentru toti ceilalti, cartea are o valoare cel putin la fel de mare, pentru ca ne invata sa schimbam modul in care privim clientii si nevoile lor din piata. Iar daca reusim sa continuam aceasta schimbare si in plan practic, avem deja de-a face cu un Ocean Albastru.