Etichetă: schimbare organizationala

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Inteligenta colectiva (3): Crearea retelei

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Asa cum va scriam in articolele anterioare pe tema Inteligentei Colective – despre gandirea in complexitate si actiunile inovative – beneficiul real al acestei abilitati de grup este acela de a avea rezultate care depasesc cu mult o inteligenta individuala sclipitoare.

Bineinteles, este nevoie de munca coordonata si de supervizarea acestui proces, care aduna laolalta cateva ingrediente simple. Daca pe primele doua le gasiti in articolele anterioare, al treilea si ultimul ingredient necesar dezvoltarii inteligentei unui grup este capacitatea lui de a influenta exteriorul grupului in mod pozitiv. In business, vorbim de o echipa inteligenta numai atunci cand ea poate sa isi extinda invatamintele si experientele de succes catre alte echipe. Iar in acest proces de influentare pozitiva rezultatul este succesul. Nu numai la nivel de departament, ci si la nivelul intregii companii, ba chiar a legaturilor dintre furnizori, clienti, parteneri etc.

Ca aceasta functie a inteligentei colective sa apara, e nevoie ca toti membrii echipei sa contribuie. Pare complicat, dar nu este deloc asa. De ce? Pentru ca exista doar 3 roluri pe care colegii dintr-o echipa le pot performa, in crearea unei adevarate retele de cunoastere. iar acestea sunt:

  • Organizatorii: Oamenii orientati pe proces, cei care stiu mai bine ca oricine ca nu poti impartasi ceea ce nu poate fi comunicat clar si fara echivoc. Acesti oameni sunt foarte usor de identificat intr-o companie, pentru ca ei de obicei ocupa functii legate de analiza de business sau de calitate, indiferent de tipul afacerii sau de unitatea de business. Mai mult sau mai putin la vedere, ii vei gasi ori apreciind cantitatile ori calitatile unui proiect.
  • Acceptantii: Ei sunt majoritatea membrilor din echipa. In orice actiune inovativa, rolul lor este sa ajutela crearea ei, sa o accepte rapid si apoi sa devina transformatori de opinie catre cei din afara echipei.
  • Creatorii de legaturi: Aici am concentrat doua roluri, pentru concizie. In orice caz, acesti oameni sunt cei care creaza sub-grupuri orientate catre o anumita experienta sau invatare noua si, in acelasi timp, sunt cei care livreaza in exteriorul echipei un mesaj simplu: „Ia uitati, noi aici invatam ceva nou! Haideti si voi sa vedeti cum este!„

Buuun… acum hai sa vedem cum se intampla lucrurile, in realitate! In momentul in care organizatorul stabileste ceea ce a fost invatat (sau ce este in proces de invatare), iar acceptantii au cazut de acord ca el a surprins bine ceea ce echipa creaza nou, devine foarte usor pentru creatorii legaturi sa se manifeste liberi in organizatie. Cum fac asta? Simplu: organizeaza intalniri la cafea/pranzuri strategice, fac un site pe reteaua interna, incep un grup de practica a invataturilor noi cu colegii, impartasesc cunoasterea in sedinte, conferinte si evenimente interne. Ceea ce merita precizat aici este ca de obicei acesti oameni nu vor sa deranjeze pe nimeni, nu se bat cu pumnii in piept si nu incearca sa isi creeze un brand personal din munca comuna a echipei.

***

Am redus intreaga complexitate a folosirii inteligentei colective la acesti 3 pasi, in speranta ca managerii de echipe si companii vor percepe acest proces ca pe unul realmente avantajos pentru ei si colegii lor. Din experienta mea de coaching in Romania, inteligenta colectiva sta la baza marilor schimbari pozitive de rezultate de business, cand este aplicat la orice nivel de management. Nu numai in top. De aceea, te invit sa il recitesti cu atentie si sa iei tot ce poti din el.

…si daca ai nevoie de asa ceva, stii unde sa ma gasesti! 🙂

Succes!

Criza de 6 ore

Mihai Stănescu 2 Comentarii

E criza iar. Cel putin asta anunta toate canalele de comunicare internationale, mai mult sau mai putin oficializate. „Criza” inseamna schimbare si oportunitate, sa nu uiti asta. Si pentru noi, oamenii, a ne descurca cu schimbarile este poate cea mai importanta activitate. De ce sa te sperii de ea? Doar o faci, mai toata viata.

Uneori chiar ideea de schimbare poate fi o piedica in calea schimbarii. Aproape de fiecare data cand vorbim de schimbare, parca ne vine sa lasam lucrurile exact cum sunt, de teama pierderii a ceea ce avem deja. Imi amintesc un moment amuzant de acum 7-8 ani, in care discutam cu un presedinte de companie. Subiectul era un program de „schimbare organizationala” pentru compania pe care o conducea. Mai pe romaneste, lucrurile avansasera atat de mult in directii nu tocmai bune, inca era nevoie de o schimbare radicala. Cu toate acestea, simpaticul presedinte m-a rugat sa denumim altfel programul, „…ca sa nu ii speriem pe oameni!„. Amintirea aceasta imi revine ori de cate ori ma gandesc la prima piedica in calea schimbarii: chiar ideea de schimbare!

Ceea ce mi se pare foarte interesant este ca schimbarea nu este, in sine, un lucru tangibil. Nu stim decat rezultatele dorite ale unei schimbari, nu si cum functioneaza schimbarea in sine. Deseori, schimbarea vine intr-o forma atat de necunoscuta incat credem ca …pur si simplu nu este vorba despre noi. E despre ceilalti! Am intalnit o gramada de oameni – facand coaching in Romania sau pur si simplu in intalniri sociale – care sunt realmente convinsi ca schimbarea este apanajul guvernantilor, a politicienilor si a „clasei de conducere„. Sefii trebuie sa se schimbe, ca sa facem si noi ceva! Daca te uiti in lume, orice schimbare sociala sau politica, institutionala sau organizationala debuteaza exact invers: oamenii simpli isi dau seama ca ceva nu mai merge bine si semnalizeaza asta. Sau chiar iau masuri locale, daca sunt suficient de maturi si controleaza bine lucrurile.

Iti place sau nu, schimbarea este inevitabila. La fel de inevitabila ca si respiratia.

Insa lucrurile nu stau chiar atat de …rau. Putem controla un lucru extrem de important, in fiecare schimbare prin care trecem: primul pas inspre o stare noua a lucrurilor, actul prin care lasam de-o parte frica de insucces. Iti propun sa incerci acest prim pas, intr-un exercitiu foarte simplu: ia-ti o zi completa libera din cadrul vietii tale aglomerate si propune-ti sa faci orice iti trece prin cap. Bineinteles, in limitele posibilitatilor tale. Insa propune-ti si o limita de timp, sa zicem 6 ore. Ai 6 ore intregi sa faci fix ce vrei tu. Aceasta este sarcina ta.

Inevitabil, va trebui sa faci cateva alegeri: fac asta sau altceva. Avand numai 6 ore, chiar e nevoie sa faci ceva ca sa iti duci la indeplinire sarcina!

***

Ei, cum a fost? Regreti alegerile pe care le-ai facut? Iti doreai sa fi facut altceva?

Presupunerea mea este ca regretul nu se naste neaparat din actiune, ci mai degraba din lipsa ei. Ar fi interesant sa imi spui daca ti-a fost atat de greu sa infrunti demonul „deciziei gresite”, incat sa nu fi facut nimic toate cele 6 ore. Nimic in afara lucrurilor pe care le faci oricum in fiecare zi.

Cum te-ai simtit? Ti-a fost teama? Te-ai entuziasmat? Te simti implinit?

Te intreb pentru ca toate aceste emotii sunt parte din viata, sunt rezultante potentiale ale ideii de schimbare. Iesirile in afara cotidianului ultra-confortabil in care te-ai instalat …iti hranesc sufletul!

Ok, respira. Hai inapoi, in realitate. Asta e viata ta. Este esential sa te misti inainte, inspre viitor, chiar daca de multe ori ti se pare ca drumurile pe care mergi sunt aproape fara sfarsit. Alege. Iesi din timpul tau predictibil si inainteaza in viitorul complet necunoscut al vietii tale. Hai!

***

De fapt, iesirea pe care ti-o propun este ca orice alta iesire: o calatorie. Asta inseamna ca iti pastrezi vointa si putinta de a schimba traseul oricand. Si mai inseamna ceva: indiferent de conditii, vei invata si iti vei imbogati sufletul.

 

Inceput de an (I): Planificare sau gandire strategica?

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Inca de la inceputul anului, am primit mai multe cereri de coaching organizational, orientate (mai toate!) intr-un orizont strategic. Fie ca este vorba de re-balansarea actiunilor si deciziilor echipelor de manageri dupa o fuziune sau de cresterea capacitatii de raspuns la noile conditii ale pietei, componenta strategica devine din ce in ce mai importanta in afacerile mari si mijlocii din Romania.

Cu alte cuvinte, oamenii de decizie au inteles ca o victorie pe termen scurt nu ii va duce neaparat la alta si ca devine din ce in ce mai evidenta nevoia unui efort pe termen mediu si lung, pentru a solidifica rezultatele si a obtine performanta durabila.

Practicand coaching in Romania, acest adevarat fenomen mi se pare de foarte bun augur pentru dezvoltarea afacerilor si cresterea sanatoasa a celor care le conduc. Deja i-am gasit si un nume:

Trecerea de la planificarea strategica la gandirea strategica

(si la abilitatile practice asociate ei).

Daca ai lucrat sau lucrezi intr-o pozitie de management de mai mult de 3 ani, sigur ai participat la o sedinta de planificare strategica. Bineinteles, planificarea asta are in miezul ei un proces de analiza, de disectie a rezultatelor de pana acum. Iar pe baza acestor rezultate, va propuneti sa cresteti business-ul sau sectorul de business cu 10-25% anual. Am dreptate?

Bineinteles, te intrebi: ce-i gresit in asta? Simplu! Cea mai mare greseala a majoritatii acestor sedinte si a planurilor care se construiesc in urma analizei strategice este ca lumea (citeste: piata, industria, etc) este stabila si se schimba intr-un mod rezonabil, intre niste limite. Si oarecum predictibila. …Poate acum 2 generatii, asa era!

Planificarea strategica este un proces aparent liniar, logic, care se concentreaza pe analiza de business. Gandirea strategica implica creativitate, interactiuni non-lineare, sinteza si exploatarea resurselor personale ale oamenilor din diverse zone ale business-ului. Aici se foloseste intuitia, intrebarile de tipul „cum ar fi daca…?” pentru a concentra o energie noua si o perspectiva integrata dintr-o varietate de informatii si influente. Gandirea strategica creaza o viziune (mentala + emotionala) a locului in care e necesar sa ajunga compania. Binenteles, coaching-ul ajuta echipele de manageri sa isi exploreze acest potential, sa il puna la munca si sa obtina rezultate incomparabile cu asteptarile….planificarii strategice.

Mai mult decat atat – indiferent de marimea si impactul in piata al companiei – planificarea strategica are un inceput si un final. De obicei, este facuta de managementul companiei si rezultatul ei este un plan anual sau multianual, formal, scris, pe care toata lumea incearca sa il aplice. Si care nu se schimba. Gandirea strategica este la capatul opus: acceptand ca lumea este intr-o continua schimbare, ea nu se termina niciodata. Fiecare sedinta de management incepe sa contina in ADN-ul ei o secventa de practicare a abilitatilor de gandire strategica si devine o parte integranta a modului in care managerii isi conduc departamentele si intreaga companie. Si nu numai ei: gandirea strategica implica pe mai toti angajatii.

Daca te intrebi cum poti obtine sau dezvolta gandirea strategica prin coaching, in Romania lui 2011, iata un exemplu:

***

Anul trecut am lucrat cu o echipa de manageri care a suferit o scadere drastica, atat in termeni de resurse alocate pentru hub-ul din Romania, cat si din cauza eliberarii din functie a 25% din membrii echipei. Practic, toti cei ramasi au fost nevoiti sa preia din atributiile celorlalti, in conditiile in care managementul zonal le-a cerut o crestere a rezultatelor cu minim 15%. Inutil sau nu, piata de profil era in cadere libera de aproape un an. Cererea de coaching a survenit in momentul in care unul dintre manageri a realizat ca daca fac business in acelasi fel ca si pana atunci, nu au nici o sansa sa isi atinga toate obiectivele.

Am inceput sa lucram impreuna, am stabilit ce abilitati strategice au nevoie sa dezvolte si cum sa implice compania, partenerii de business si clientii intr-un nou mod de interactiune. Pe parcursul anului am facut 10 sedinte, in care managerii au practicat abilitatile dorite, aplicandu-le la ceea ce ei au denumit „relansarea companiei”. Aproape de jumatatea anului au decis sa renunte la planificarea initiala, creand un spatiu virtual in care toti aveau acces sa imbunatateasca si sa modifice planurile, cifrele si previziunile.

La sfarsitul anului, ultima linie din Excel arata o crestere de 48%. Bucuria reusitei incepuse deja, de cateva saptamani…

***

Intr-un articol viitor, voi detalia ce abilitati strategice sunt extrem de importante, din punctul meu de vedere, pentru reusita in Romania lui 2011. Pana atunci, apreciez un feedback de la tine!

Recenzie: Blue Ocean Strategy

Mihai Stănescu 11 Comentarii

Fara sa exagerez nici o clipa, Blue Ocean Strategy este una dintre cele mai bune carti de strategie de business pe care am citit-o. Dintotdeauna!

Scrisa de W. Chan Kim si Renée Mauborgne, profesori emeriti la cea mai buna scoala de management din Europa, INSEAD, cartea promoveaza un model de a face afaceri la nivel strategic care creaza noi spatii de piata (oceane albastre), in completa opozitie cu ideea de competitie acerba intr-o industrie care exista deja (oceane rosii). Mai mult decat atat, cartea contine studii de caz privite retrospectiv ca fiind implementari ale strategiei Oceanelor Albastre. Cartea s-a vandut in mai mult de 1 milion de exemplare in anul aparitiei si de atunci a fost publicata in mai mult de 50 de limbi, in toate colturile lumii. In plus, INSEAD a fondat The INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in 2007, institut care ofera un program de invatare a strategiilor si instrumentelor cu care opereaza acest model.

***

Cartea este impartita in 3 segmente generoase si bine sistematizate. Primul prezinta esenta strategiei Oceanului Albastru, cadrul de lucru al modelului si instrumentele principale necesare unei analize a cresterii profitabile, dincolo de limitele unei singure companii si chiar dincolo de reglementarile unei singure industrii.

Partea a doua a cartii analizeaza companiile aflate intr-o faza de dezvoltare, companii care isi creaza strategii pentru a se asigura ca atat ele, cat si clientii si partenerii lor au un profit in momentul in care aceste companii incep sa creeze noi zone de business, inca ne-explorate de nimeni. Acest segment al cartii se axeaza pe ideile de maximizare a marimii Oceanului Albastru si pe modurile de creare cea mai mare piata posibila pentru produsele sau serviciile oferite de o companie. Cum se face asta? Autorii ne raspund simplu: prin abordarea unor moduri complet neconventionale de a atinge cererea masiva si concentrata pe produsele si serviciile oferite. Iar aceasta cerere nu se construieste clasic, prin concentrarea pe diferentele care separa clientii pe categorii si nise, ci prin gasirea si utilizarea elementelor care ii aduc impreuna pe cei care nu sunt inca clienti! Iar aceasta alegere strategica poate maximiza, in sine, marimea unui Ocean Albastru.

Ultima parte a cartii trateaza exclusiv modalitatile practice, instrumentele si tacticile necesare pentru a implementa o strategie a Oceanului Albastru. Acest ultim segment este esential pentru dezvoltarea strategiei, din simplul motiv (general!) ca majoritatea planurilor strategice esueaza din cauza executiei slabe a unei idei geniale! Astfel, aceste ultime capitole ne asigura ca managerii companiilor – dupa ce au investit timp si creier in formularea unei strategii de tipul Oceanului Albastru – nu ajung sa implementeze actiuni tactice care tin de aceleasi Oceane Rosii. Incepand de la a arata managerilor metodologia practica de a mobiliza o intreaga organizatie sa isi depaseasca singura obstacolele care blocheaza implementarea unei strategii a Oceanului Albastru si terminand cu integrarea executiei in constructia strategiei companiei (si astfel motivand managerii sa isi assume actiunile necesare implementarii strategiei intr-un mod sustenabil si coerent), aceasta ultima parte a cartii este un element crucial de ajutor in definirea unei strategii originale, de tip Ocean Albastru.

***

Inchei aici, recomandandu-va cartea la modul cel mai serios, in special managerilor si antreprenorilor care au avut deja succes intr-o perioada a businessurilor in care sunt implicati. Pentru toti ceilalti, cartea are o valoare cel putin la fel de mare, pentru ca ne invata sa schimbam modul in care privim clientii si nevoile lor din piata. Iar daca reusim sa continuam aceasta schimbare si in plan practic, avem deja de-a face cu un Ocean Albastru.