Etichetă: studiu de caz

High Performance Coaches Do Not Offer Crutches to Olympic Runners!

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

The current business climate in Romania is very unpredictable, unstable and also interconnected. Regarding things from this point of view, companies should concentrate a lot on their most important resource: people.

Which obstacles can arise in teamwork? What are the blockages faced by a coach when working with a management team? What skills does a coach need in order to work at this level? But first of all… What is happening with the management teams nowadays?

From all points of view, the management team is the most important team in an organization. It has the strongest power to influence the way things work. Its decisions have repercussions not only upon the usual members of the organization, but also on the future of the company. Many of you might strongly wish to reach the management level. Many of you might actually be there and might realize that, most of times, the management team has too few resources and abilities to reach their objectives.

amsterdam-netherlands---july-07--rhys-williams-of-great-britain-in-the-starting-blocks-ahead-of-hi

The members of the management team are usually chosen due to their functional responsibilities. In addition, there is another criteria that, no matter how emotional it may sound, weighs heavily in the balance of expanding the management team: ‘X person can’t be left out, he’s … important’. Also, most teams don’t feel safe enough to assume until the end the design and the future of the company. Most times, the management teams are actually a group of senior managers, each of them owning their personal responsibilities but they have no idea of how to work together otherwise than through interactions and individual debates.

Maybe you will be surprised with the following information: using management teams in the top of the organization is a relatively new phenomenon. The way structural and functional leadership is organized in companies is formed of a sum of very strong cultural patterns. In the last decade, using the management team has become more and more important due to the growth in the complexity and diversity of issues that appear in the specific market (that became global) but also inside the company (that has been forced to adapt to global business patterns).

Continue reading about the difficulties of team work, the main blockages that a coach faces when working with a management team and the necessary skills in order to coach management teams.

Studiu de caz: un nou capitol de viata

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Situatia

Intr-o buna dimineata, am primit un telefon de la un domn care s-a recomandat ca „liber profesionist” si care isi dorea sa isi imbunatateasca cateva comportamente legate de succesul in activitatea sa zilnica, profesionala. Cel putin asa mi-a marturisit, atunci. Ne-am intalnit si am avut parte de una dintre cele mai interesante ore de coaching, din acea perioada: desi tanar, persoana respectiva calatorise mult, avusese tot felul de experiente si de aventuri, intr-un cuvant isi traise viata. In momentul in care l-am intalnit, renuntase la o pozitie de manager al unei companii – extrem de controversate ca si imagine, dar cu profituri uriase – si isi dorea sa faca o pauza intre job-uri. Pauza luase deja forma unei oferte de servicii de consultanta: persoana lucra pentru cativa prieteni, ajutandu-i sa isi aseze companiile pe un fagas mai bun (mai in gluma, mai in serios, facea chiar si coaching!). Mai mult decat atat, juca la Bursa cu succes moderat.

Inca din prima intalnire, am observat ca descrierile lui sunt incarcate de observatii foarte fine si de o exprimare deschisa a emotiilor. Un om curajos, care incerca sa depaseasca peste abuzurile si stresul din ultimii ani si sa isi creeze un viitor mai bun. Intrand in relatia de coaching, am avut senzatia ca tinta lui finala este sa isi gaseasca un sens nou, care sa il ajute sa navigheze in partea a doua a vietii.

Obiective

1. Sa identifice si sa puna in aplicare un plan care sa ii aduca o alta provocare profesionala, pe termen mediu si lung.

2. Sa isi echilibreze viata personala cu cea profesionala, familia si prietenii cu perioadele in care se dedica 101% profesiei.

3. Sa se simta in acord cu ceea ce face, fara a mai face compromisuri majore de la principiile personale.

Actiuni

Am inceput prin a mapa viata lui prezenta, pe toate planurile ei. Acest exercitiu a durat cateva intalniri, clientul descoperind si re-descoperind situatii, intamplari si resurse care le uitase. Din punctul meu de vedere, dincolo de continutul vorbelor sale, clientul mi-a oferit un fel de anamneza subiectiva a perioadei post-revolutionare din Romania. In consecinta, dupa cateva intalniri de coaching aveam deja o relatie bazata pe incredere puternica si insotita de o claritate desavarsita.

Intr-un an de coaching, clientul si-a reconstituit complet viata. A gasit un job nou, apoi l-a schimbat cu altul mai bun, si-a luat timp sa se bucure de realizarile copiilor lui, a inceput sa plece in vacante mai lungi de cateva zile si a inceput sa isi scrie „memoriile”. Renuntand la fuga de trecut, a reinceput sa locuiasca in oras, chiar daca baza de viata era intr-un mic sat, langa Bucuresti. Mai mult decat atat, clientul meu de coaching a trecut printr-o schimbare profunda de aspect: daca la inceput era relativ neinteresat de felul cum arata si cum se imbraca, catre sfarsitul programului de coaching aveam in fata un adevarat gentleman. Scapand de cateva kilograme si incepand sa se imbrace cu haine facute pe masura lui, a capatat un aer de distinctie si respect de sine vizibil din prima secunda.

In plus…

De la acest om am invatat foarte multe, atat pe partea de experienta de viata, cat si pe cea de afaceri. Dupa un timp, mi-a marturisit ca una dintre temerile lui cele mai mari a fost aceea ca nu va avea cu cine sa impartaseasca profund toate experientele prin care a trecut. Coaching-ul cu el a mai avut o caracteristica foarte, foarte importanta: umorul. Am regasit impreuna un umor fin, perfect acordat la situatiile de viata prin care trecea, exprimat si exprimabil prin lungi secvente de …ras cu lacrimi! 🙂

Studiu de caz: actionar, manager sau om de vanzari?

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Situatia

Proprietarul si mangerul unei companii de IT cu un turnover anual de cca. 1 milion de Euro a ajuns la mine printr-o recomandare, de la fostii lui colegi din compania multinationala in care a lucrat cativa ani buni. Trecerea lui la antreprenoriat a avut cateva blocaje, pe care le depasise cu succes. Pretul platit pentru aceste realizari a fost mare, persoana respectiva pierzand aproape total controlul vietii personale si de familie. In experienta mea de coaching in Romania, aceste simptome sunt mai mult decat dese in mediul antreprenorial.

In momentul in care am avut prima intalnire – interviul de coaching, in care imi dau seama cu fiecare client daca si cum putem colabora – problema arzatoare era implementarea unui nou produs, dezvoltat prin forte proprii in mica & entuziasta lui companie. Dezvoltarea si testarea produsului, precum si predictiile bazate pe raspunsurile clientilor-pilot asigurau un salt semnificativ in profitabilitatea companiei, cel putin pe hartie. Insa lucrurile nu au mers chiar bine: persoana in cauza, impreuna cu cei doi asociati, si-au propus sa vanda ei produsul, pentru a nu mai angaja oameni de vanzari. Dincolo de propunere, nu a existat un plan coerent de responsabilizare fata de activitatea de vanzari, roluri asumate si strategii de back-up pentru cazul in care obiectivele nu erau atinse. Implicit, relatiile incepusera sa se deterioreze rapid iar rezultatele scadeau vazand cu ochii, chiar si in cazul relatiilor cu clientii mai vechi. In plus, tensiunea dintre asociati se reflecta la nivelul echipei de executie, creand un climat greu de suportat pentru tinerii ingineri.

Obiective

Dupa discutia initiala, clientul si-a exprimat obiectivele:

  1. Sa ii ajute pe oamenii lui sa functioneze ca o echipa;
  2. Sa ajunga la un nou nivel de relatie cu ceilalti actionari, pentru a-si recorela obiectivele de business;
  3. Sa creasca nivelul profitabilitatii, prin vanzarea noului produs catre companii multinationale.

Actiuni

Analiza initiala a situatiei i-a aratat maangerului ca firma lui nu are un „sistem de operare”, functionand doar prin incercare si eroare. De aceea, exista o confuzie de roluri, la nivelul activitatii de zi cu zi, confuzie care a devenit evidenta atunci cand actionarii au incercat sa se transforme in oameni de vanzari. Prima parte a relatiei de coaching a fost „clasica” pentru coaching-ul in Romania, de 1 la 1, in care clientul si-a formulat un plan anual bazat pe obiective clare si concise, usor de comunicat si de inteles de oricine din companie. Odata terminata aceasta perioada, am agreat sa continuam sa lucram cu toti actionarii, pentru rafinarea si implementarea planului anual de business. Inca din primele sedinte cu ceilalti actionari, ei au inceput sa lucreze intensiv pe redefinirea relatiilor dintre ei, atat pe parte profesionala cat si pe cea personala.

In pasul 3, am lucrat la implementarea planului la nivelul angajatilor. Intre timp, compania se dublase ca si numar de angajati si se conturasera 3 departamente in cadrul ei.

Rezultate

Actionarii au creat si au implementat planul anual „pana la ultima virgula”, acest proiect fiind primul din viata lor de antreprenori. Compania a reusit sa semneze contracte cu 4 companii multinationale, si-a triplat profitul si a integrat o alta companie, in care unul dintre actionari a preluat managementul. Catre sfarsitul programului de coaching, actionarul principal a decis sa angajeze un manager general, cu obiectivul de a dezvolta afacerea in mediul online, pentru pietele occidentale. In deplin acord cu obiectivele, echipa pe care se bazau a reusit sa se repuna rapid pe picioare, odata interferentele de viziune si executie disparute.

In plus…

Un semn clar al reusitei este celebrarea rezultatelor. Iar cand aceasta se intampla in grupul extins al familiilor celor care au facut posibila o victorie, dispare acea limita dintre personal si profesional, fara ca unul dintre ele sa fie afectate. Actionarii, apoi si managerii companiei au inceput sa isi aduca copiii la sediul companiei, sa fie mandri ca lucreaza acolo si sa le arate copiilor asta.

Studiu de caz: directorul cel nou si echipa tehnica

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Situatia

Am fost contactat de un director de HR pe Europa de Sud-Est al unei companii multinationale, pentru a oferi coaching in Romania unui coleg de-al lui dintr-un departament tehnic local. Acest director fusese recrutat recent, venea dintr-o pozitie de C.O.O. de la o alta companie mai mica, dar cu rezultate vizibile pe piata de IT din Romania. Directorul in cauza era (si este!) un tip extrem de inteligent, vizionar, cu o mare capabilitate de a indruma si sprijini echipa sa. Minte de inginer, mobilata foarte adaptat la cerintele managementului modern, calatorise mult prin lume si avea si un MBA la activ, facut „la foc continuu” intr-una dintre universitatile de prestigiu din USA.

„Problema” era – din punctul de vedere al HR-ului – ca „nu se intelegea cu echipa”. Dupa primele luni, echipa „devenise demotivata” si „existau plangeri” la adresa stilului de conducere. Rezultatele scontate ale acestei echipe nu se modificasera, acest fapt fiind pus pe seama „experientei si expertizei” membrilor echipei.

Inca de la primele intalniri de discutare a contractului, am observat ca climatul in acea organizatie era unul aparent calm, dar cu o competitivitate destul de puternic agresiva in fundal. Pe scurt, oamenii erau obisnuiti sa lupte sau sa fuga. Iar cei care ramasesera erau „invingatorii”. Exact acesta era si cazul echipei tehnice, alcatuita din 8 oameni „tari”, care trecusera prin multe situatii in cei 5-6 ani de experienta impreuna.

Cererea HR-ului a fost exprimata ca un posibil contract individual de coaching care „sa rezolve problema de leadership” a proaspatului director. Inainte de a o aproba, am cerut sa avem o intalnire comuna cu directorul si cu echipa lui. Zis si facut, din intalnirea care a durat 4 ore am inteles cu totii atat modul de functionare al echipei, cat si ce isi doreste fiecare parte implicata in acest conflict.

Bine-inteles, ca in mai toate cazurile de acest gen, problema nu putea fi rezolvata lucrand numai cu o parte implicata, adica cu directorul. Asa ca le-am propus un program de intalniri de echipa, program care a fost acceptat cu un entuziasm moderat. Motivul l-am aflat la sfarsit si este clasic: „au mai fost tot felul de training-uri si consultante si …nu am facut decat sa pierdem timp si sa ne incarcam agendele cu lucruri pe care nu le-am folosit dupa„.

Obiective

  1. Sa identifice blocajele din relatie, de fiecare parte.
  2. Sa ridice nivelul de performanta de (self)management in departament (cu KPIs definiti).
  3. Sa gaseasca un stil de comunicare si colaborare propriu, in interiorul echipei.

Actiuni

Am facut interviuri initiale cu directorul local de HR, cu CEO-ul si cu inca 2 colegi ai managerului, de pe acelasi nivel. Apoi am avut o intalnire extinsa (150 minute) cu managerul in cauza, in care am explorat impreuna atat experientele lui profesionale, cat si situatia actuala.

In intalnirea de grup, am facilitat alcatuirea unei agende de intalnire, iar la sfarsitul acestei intalniri am structurat solutiile propuse intr-o schema de lucru. Acordul a fost ca aceasta schema de lucru sa devina un plan de actiune intern, cu obiective si metode de masurare a rezultatelor. Intr-o luna am primit planul de actiune si am putut sa agream un program de 1 an de zile de coaching de echipa, cu o intalnire lunara de 6 ore.

Printre metodele de masurare s-au stabilit si 2 intalniri cu CEO-ul si HR-ul, pentru evaluarea programului in timul desfasurarii lui.

Rezultate

Generale:

Primul rezultat a fost implicarea mai multor forte din companie in acest proces. Atat CEO-ul, cat si HR-ul local si-au exprimat disponibilitatea si dorinta de a sustine efortul echipei. Acest lucru a determinat o modificare esentiala, in timp, a culturii organizationale: din agresivi si combatanti, oamenii au avut optiunea de a lucra deschis si colaborativ. Intr-un an de zile, aceasta optiune a fost folosita destul de des si in afara programului, de catre alti manageri, cu ajutorul CEO-ului.

Al doilea rezultat notabil a fost detensionarea relatiilor dintre departamentul tehnic si cele de business. Numarul de refuzuri de asistenta a scazut la 0.

Specifice:

Directorul si-a adaptat stilul de comunicare si de luare a deciziei, luand in considerare experienta oamenilor din echipa sa si cerandu-le feedback in mod constant. Echipa a reusit sa treaca peste orientarea exclusiva pe relatii si au inventat un nou nivel de performanta profesionala, nivel pe care l-au denumit „black belt”. Acest nivel, cu procedurile de rigoare, a fost mai tarziu exportat in intreaga zona europeana a companiei.

Timpul dedicat sedintelor de departament a scazut cu 50%, in conditiile in care numarul de decizii per sedinta s-a triplat. Din aceste decizii, mai mult de 80% au fost aprobate de catre director si implementate de echipa. Doua dintre aceste decizii au dus la inovatii profunde a sistemelor tehnice din companie.

Atat CEO-ul, cat si HR-ul regional au dat exemplu departamentul tehnic din Romania ca spirit de echipa si rezultate extraordinare.

Inca ceva…

Dupa primele 2 intalniri, oamenii au inceput sa zambeasca, sa isi arunce glume si sa se manifeste relaxat. Seful lor le-a incurajat aceste comportamente, terminand fiecare sedinta cu o gluma pregatita dinainte. De cele mai multe ori, buna… 😉