Categorie: corporatiste

Coaching de echipă: 4 situații

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici profesional. Asta cred că este clar. Dacă ţi-ai pus vreodată problema – în mod real şi direct, nu doar intelectual şi fără agendă – dezvoltării tale. Profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este evident echipa din care faci parte.

În activitatea mea de coaching în România, dezvoltarea individuală se leagă direct de dezvoltarea întregului mediu care te influiențează. Astfel, procesul se întâmplă concomitent cu evoluția echipei tale. Ar fi puţin ciudat ca un manager sau un antreprenor să îşi propună să evolueze doar el, nu crezi?

Cadrul de lucru în dezvoltarea echipei – mai ales în cazul echipei de conducere – are multe straturi: dezvoltarea individuală, interacţiunile dintre colegi, relaţia cu celelalte echipe, cu şeful, cu mediul, cu rezultatele etc. Cu toate acestea, am reconstruit un sumar de 4 situaţii, cu care m-am confruntat in activitatea profesională. Acest set de  exemple au rolul de a veni în ajutorul tău și al echipei din care faci parte.

fjyhpttwvem-abigail-keenan

1. Echipa demoralizată, fără energie şi aspiraţii

Acum câțiva ani, când am început să lucrez cu o anumită echipă a unui departament-cheie dintr-o multinaţională, moralul oamenilor era atât de scăzut încât nu vedeau rostul acestui efort. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la întâlniri! Toate evaluările arătau o situaţie aproape disperată (disparata, de despărţire) iar managerul echipei pierduse deja câţiva coechipieri. Organizaţia îşi punea problema să îi dea pe mai toţi afară şi să angajeze alții în loc.

După primele întâlniri de coaching , fiecare dintre membrii şi-au reluat în posesie dificultăţile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca să le depăşească. Încet-încet, pe parcursul unui întreg an, s-au format mini-echipe care au început să îşi găsească energia din colaborare. Apoi au descoperit că este necesar ca în echipă să fie invitaţi şi manageri care au în control rezultatele de care depinde întreaga lor organizaţie. Depășind astfel, diferențele de ierarhie. În ultima etapă, echipa şi-a stabilit o serie de competențe specifice de management, diferite complet de cele individuale. Până atunci, încrederea în forţele proprii crescuse exponenţial şi energia curgea liberă în interacţiuni fluente.

2. Echipa copleşită de task-uri, deadline-uri… (şi câte altele!)

Am fost contactat de o companie românească care îşi dorea asistarea prin coaching individual al managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate. M-am confruntat atunci cu o problemă. Niciunl dintre cei cu care urma să încep programul nu a putut să îşi programeze o întâlnire: plecări, şedinţe-fulger, lipsa de personal, de resurse etc. Toate aceste lucruri creaseră o atmosferă de presiune teribilă. Teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covârşitoare. Bineînţeles, am schimbat cadrul de relaţionare: i-am invitat să vina toţi deodată!

După prima sesiune de dezvoltare echipele implicate au avut şansa să se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirecţionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoaştere aproape imediată a efortului şi rezultatelor pe care le aveau. Astfel, aceşti adevăraţi profesionişti au scăpat de teamă de a pierde… oportunităţi. În continuare, cu o sinceritate dura şi-au autoevaluat zonele de îmbunătăţire a comportamentelor zilnice la muncă. Iar odată ce au început să lucreze la acestea – găsind în fiecare problemă cu care se confruntau o ocazie de a exersa câte o competentă sau un comportament – moralul le-a crescut. De asemenea, timpul în care să gândească la maniera în care îşi gestioneaza activitatea profesională, s-a îmbunătăţit. După un an de zile, patronii companiei au creat un „board of advisors” format din managerii cu care am lucrat pentru a avea grijă de afacere la nivel strategic.

3. Echipa confortabilă, care nu voia mai mult

O altă echipă de management cu care am colaborat dintr-o binecunoscută multinaţională avea următoarea situaţie. CEO-ul tocmai se pregătea să plece. Înainte coaching-ul de echipă, el era cel care i-a dezvoltat şi le-a extins orizonturile. Practic, ştiau foarte bine să facă ceea ce era nevoie şi rezultatele erau pe măsură aşteptărilor. Numai că organizația-mamă îşi propusese pentru România un proces de expansiune agresivă de piaţă, iar toţi membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.

În timpul procesului de dezvoltare, coechipierii şi-au dat seama de potenţialul lor de a deveni extraordinari, împreună. Au găsit inspiraţia comună, motivaţiile care îi făceau să învingă de fiecare dată şi şi-au stabilit un obiectiv atât de îndrăzneţ, încât până şi fostul CEO a avut unele dubii în privinţa realităţii lor. Echipa nu numai că şi-a atins obiectivul, ci şi a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor şi departamentelor din componenţa firmei în atingerea de obiective din ce în ce mai ambiţioase. După încă un an, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost „exportat” în 2 ţări limitrofe.

4. Echipa câştigătoare (pe preţuri mari!)

Un alt exemplu începe cu o echipă de manageri seniori care erau foarte frustraţi. Şi pe bună dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicaţi 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obişnuiseră atât de mult cu rezultatele lor încât au început să le ceară din ce în ce mai mult, din ce în ce mai repede. Încărcarea devenise prea mare şi trăgea standardele de execuţie ale echipei în jos.

După un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a găsit şi a exersat o mulţime de soluţii creative de delegare a sarcinilor cruciale către diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulată de la începutul coaching-ului de echipă – a fost să gândească complet diferit în termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai mare problemă a fost să găsească modalităţi de deschidere a unui dialog creativ şi orientat către alternative cu şefii lor. Totul, în contextul în care au reuşit să îşi găsească fermitatea în privinţa limitelor încărcării zilnice, săptămânale etc. Progresul a început chiar cu şefa acestei echipe, care a răspuns într-o manieră deschisă la modul de gestiune a situaţiei.

***

Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele („favoritul” meu din România!) este echipa politică, grupul care îşi negociază rezultatele în termeni de preferinţe şi răzbunări şi care îl sabotează complet pe manager în orice decizie într-adevăr inovatoare. Dar despre asta, într-un post viitor.

Vanzari, achizitii, fuziuni …si oamenii din spatele lor

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

La fel ca in 2010, multe din companiile care au ales sa faca coaching in Romania au in proiectul de business de pe 2011 macar cateva achizitii de companii mai mici, daca nu chiar crearea de entitati economice mai mari. Scopul acestor miscari este evident: castigarea unei cote superioare de piata si cresterea capacitatilor de oferire de produse sau servicii catre segmentele de piata pe care deja le detin. Ma refer aici la companii de toate dimensiunile, incepand de la multinationale – care isi consolideaza pozitia pe piata locala – pana la firmele „de apartament”, care descopera pe zi ce trece ca pot face fata mai usor provocarilor pietei fiind intr-o relatie apropiata cu alte firme care se confrunta cu aceleasi probleme.

Bun, si cum se leaga coaching-ul de miscarile acestea? Cum poti obtine o fuziune foarte buna prin coaching? Sau cum iti poate folosi coaching-ul ca sa treci cu bine printr-un proces atat de complex? Raspunsul este cam asa: motivatia fundamentala a tuturor fuziunilor si achizitiilor este valoarea. Insa acest cuvant este inteles, de cele mai multe ori, ca ceva intangibil. Ceea ce inteleg eu prin „valoare” este suma activelor fixe, a capacitatilor de productie, a capabilitatilor de cercetare si dezvoltare din companie. Si nu numai atat! Toate aceste componente ale valorii companiei nu ar fi nimic daca nu ar fi conduse si gestionate de oameni!

Numai si numai 2 dintre ariile pomenite mai sus au o contributie covarsitoare la succesul acestei miscari strategice: oamenii si vanzarile. Care vanzari, tot de oameni sunt facute!  De cele mai multe ori, managerii companiilor in fuziune isi numara cu insistenta activele sau isi incarca colegii cu redefiniri peste redefiniri de procese. De cele mai multe ori, ei neglijeaza pana in ultimul moment – ba chiar si dupa! – pe cei care fac business-ul sa mearga, zi de zi. Bref: coaching-ul isi are un loc extrem de important, care aduce imediat valoare companiei.

***

Cea mai mare eroare pe care o vad repetandu-se in aceaste situatii este cand managerii companiei incearca sa ii aseze pe oameni in „cutiute” bine ordonate, in noua companie. Si asta se intampla de cele mai multe ori inainte de a intelege clar si fara echivoc modul in care aceste „cutiute” vor functiona si vor influenta noua structura. De cele mai multe ori, acesti clienti de coaching nu reusesc sa inceapa un proces de coaching din cauza nevoii de a sti totul dinainte: cine ce face, cand si cum. De parca coaching-ul ar fi management de proiect. De parca oamenii si interactiunile dintre ei ar fi fenomene liniare si repetabile!

De aceea, acestor manageri le propun in primul moment o sesiune intensa de 2-3 zile de coaching de grup, in care sa determinam modurile cele mai performante de a ne apropia de planurile de tranzitie. Chiar daca nu este foarte structurata, aceasta sesiune ajuta clientul sa isi clarifice cele mai bune optiuni si cele mai interesante arii de interventie, inainte de a incepe actiunea propriu-zisa. Implicit, problemele care pot ingreuna procesele apar imediat, chiar daca pana atunci au fost tinute „sub pres”. Si mai e ceva: punctele oarbe, deciziile sau zonele care raman complet ascunse pana in momentul in care se manifesta cu multa putere si debalanseaza complet tot procesul de tranzitie.

Pana la urma, schema este simpla: eu ii antrenez sa isi schimbe modul de interactiune si de relatie cu subiectele-cheie, intr-un mediu cu multa presiune pe rezultate. Ei se ajuta sa isi imbunatateasca competentele de manageri si lideri, in situatii practice, contidiene. Rezultatul? Solutii noi, asigurarea riscurilor ascunse, reducerea / disparitia timpilor morti.

***

Ah, am uitat: toate acestea se pot intampla daca echipa de management alege sa lase, macar o perioada, jocurile politice interne de-o parte si sa colaboreze eficient pentru rezultate foarte bune.

Inceput de an (II): Abilitatile gandirii strategice

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Dupa cum scriam in post-ul anterior pe aceeasi tema, practica mea de coaching in Romania m-a condus la concluzia ca procesele de planificare strategica prin care trec companiile din tara noastra – deseori foarte laborioase, atat ca efort, cat si continut efectiv – au de foarte putine ori un fundal de gandire strategica, asa cum este ea inteleasa in secolul XXI. Ba chiar, de multe ori, nu se califica nici pentur secolul XX!

Pentru a fi bine dezvoltata, gandirea strategica are nevoie de o armonizare constanta intre doi poli aflati aparent in opozitie:

  • pastrarea directiei, a viziunii si a motivatiei (personale, de echipa etc.), tinerea in atentie a „imaginii de castigator” in fiecare pas

si

  • ajustarea continua, adaptarea constanta la conditiile si la mediul in care functioneaza compania.

Bineinteles, dincolo de teorie, avem nevoie de dezvoltarea de noi abilitati si de noi moduri de a gandi lucrurile (iar prin „noi” inteleg niste moduri de actiune concreta de care nu a fost nevoie pana acum!). Scopul final al acestui adevarat parcurs de performanta este sa dezvoltam agilitatea strategica: abilitatea de a raspunde foarte rapid la schimbarile venite din piata de business fara a pierde din vedere vizinea, rezultatul catre care tindem in aceasta perioada.

Ca sa dezvolti agilitatea strategica, la tine sau la colegii tai sunt necesare cateva ingrediente. Am facut o lista mai jos, fara a avea pretentia exhaustivitatii. Insa aceste actiuni mi se par fundamentale, decisive daca iti doresti intr-adevar sa devii sau sa ramai un campion al domeniului tau.

***

  1. Concentreaza-te pe scop. Incepe prin a clarifica cum arata finalul, cum vrei sa fie concretizata starea de castigator, de campion. Pentru tine, pentru colegii tai, pentru intreaga firma. Apoi comunica aceasta stare pana nu mai poti! Sau pana toata lumea a ajuns sa o simta.
  2. Pune intrebarile potrivite. Nu ai nevoie de re-analizarea …ultimei analize. Nici macar de „toate” datele din activitatea curenta. Important este sa gasesti intrebarile potrivite. Cu cat mai simple, cu atat mai bine (ti-o promite coach-ul!). Intrebarile bune ii fac pe oameni sa se uite diferit la aceleasi informatii. Si asa vei primi mai multe perspective pe fiecare subiect-cheie. Si mai e un efect: intrebarile bune aduc o schimbare de energie, pentru ca ii ajuta pe oameni sa se concentreze pe ceea ce se poate face, nu pe probleme si blocaje.
  3. Echilibreaza „din mers” perspectivele (cea mai larga cu cea mai detaliata). In acest punct se diferentiaza cel mai mult gandirea strategica de planificarea strategica: in planificarea strategica, faci un plan si te tii de el pe cat este posibil, sperand din tot sufletul ca piata sa nu reactioneze altfel decat ti-ai propus tu. Gandirea stragtegica te ajuta sa ramai concentrat pe scopurile tale (perspectiva larga) in timp ce ramai deschis la cele mai fine influente si schimbi toate amanuntele care devin inutile (perspectiva detaliilor).
  4. Exploreaza continuu canale noi de business. Nu mai sta sa faci „cercetari de piata” traditionale, liniare si dificil de realizat. Ce se intampla dincolo de granitele companiei, a nisei tale de piata sau chiar a industriei de profil? Unde te poti uita ca sa inveti rapid noi moduri de dezvoltare? Cum poti comunica altfel, mai eficient, cu grupurile relevante din business-ul in care esti?
  5. Antreneaza abilitati de gandire strategica in ceilalti. Invata-i macar pe oamenii-cheie de la toate nivelele sa anticipeze oportunitatile si pericolele, zi de zi. Ofera-le training, coaching si mentoring ca sa devina mult mai rapizi in a raspunde nevoilor clientilor. De ce? Simplu: prin ei, clientii te vor invata cum sa le oferi o valoare mai mare!
  6. Pregateste-ti victoria. Poate zambesti ironic cand citesti asta. Insa iti marturisesc ca toti oamenii pe care ii antrenez isi pregatesc in fiecare zi victoria. Se concentreaza pe imaginea de final, aceea cu ruperea panglicii de la maraton. Te invit sa faci la fel. Cum poti sa fii atent in fiecare zi la lucrurile relevante pentru a invinge? Cum iti poti concentra energia, atentia, gandurile catre reusita? Cum poti „iesi din pluton” in fata tuturor concurentilor? Si cum poti sa fii clar cu tine si cu dorinta ta de victorie, atunci cand apar obstacole aparent de netrecut?
  7. Bucura-te la fiecare batalie castigata. Am vazut foarte des manageri cu riduri adanci, care spun „aici am castigat; hai mai departe!„. Ok, nu e castigat razboiul, dar meriti sa te bucuri si de o victorie intermediara. Agilitatea strategica se refera si la flexibilitatea emotionala, la cum poti sa transformi o stare de tensiune intr-una de bucurie. Fie ea si moderata. In plus, momentele de respiro si relaxare iti pot aduce – prin ele insele – idei noi si foarte valide in contextul in care esti.

***

Repet, din perspectiva mea de coach in Romania, aceste actiuni mi se par fundamentale pentru Romania lui 2011. Iar daca crezi ca facand planificarea strategica in acelasi fel ca si pana acum vei fi pregatit pentru acest an… well, sper ca ne vom vedea intregi la anul!

Inceput de an (I): Planificare sau gandire strategica?

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Inca de la inceputul anului, am primit mai multe cereri de coaching organizational, orientate (mai toate!) intr-un orizont strategic. Fie ca este vorba de re-balansarea actiunilor si deciziilor echipelor de manageri dupa o fuziune sau de cresterea capacitatii de raspuns la noile conditii ale pietei, componenta strategica devine din ce in ce mai importanta in afacerile mari si mijlocii din Romania.

Cu alte cuvinte, oamenii de decizie au inteles ca o victorie pe termen scurt nu ii va duce neaparat la alta si ca devine din ce in ce mai evidenta nevoia unui efort pe termen mediu si lung, pentru a solidifica rezultatele si a obtine performanta durabila.

Practicand coaching in Romania, acest adevarat fenomen mi se pare de foarte bun augur pentru dezvoltarea afacerilor si cresterea sanatoasa a celor care le conduc. Deja i-am gasit si un nume:

Trecerea de la planificarea strategica la gandirea strategica

(si la abilitatile practice asociate ei).

Daca ai lucrat sau lucrezi intr-o pozitie de management de mai mult de 3 ani, sigur ai participat la o sedinta de planificare strategica. Bineinteles, planificarea asta are in miezul ei un proces de analiza, de disectie a rezultatelor de pana acum. Iar pe baza acestor rezultate, va propuneti sa cresteti business-ul sau sectorul de business cu 10-25% anual. Am dreptate?

Bineinteles, te intrebi: ce-i gresit in asta? Simplu! Cea mai mare greseala a majoritatii acestor sedinte si a planurilor care se construiesc in urma analizei strategice este ca lumea (citeste: piata, industria, etc) este stabila si se schimba intr-un mod rezonabil, intre niste limite. Si oarecum predictibila. …Poate acum 2 generatii, asa era!

Planificarea strategica este un proces aparent liniar, logic, care se concentreaza pe analiza de business. Gandirea strategica implica creativitate, interactiuni non-lineare, sinteza si exploatarea resurselor personale ale oamenilor din diverse zone ale business-ului. Aici se foloseste intuitia, intrebarile de tipul „cum ar fi daca…?” pentru a concentra o energie noua si o perspectiva integrata dintr-o varietate de informatii si influente. Gandirea strategica creaza o viziune (mentala + emotionala) a locului in care e necesar sa ajunga compania. Binenteles, coaching-ul ajuta echipele de manageri sa isi exploreze acest potential, sa il puna la munca si sa obtina rezultate incomparabile cu asteptarile….planificarii strategice.

Mai mult decat atat – indiferent de marimea si impactul in piata al companiei – planificarea strategica are un inceput si un final. De obicei, este facuta de managementul companiei si rezultatul ei este un plan anual sau multianual, formal, scris, pe care toata lumea incearca sa il aplice. Si care nu se schimba. Gandirea strategica este la capatul opus: acceptand ca lumea este intr-o continua schimbare, ea nu se termina niciodata. Fiecare sedinta de management incepe sa contina in ADN-ul ei o secventa de practicare a abilitatilor de gandire strategica si devine o parte integranta a modului in care managerii isi conduc departamentele si intreaga companie. Si nu numai ei: gandirea strategica implica pe mai toti angajatii.

Daca te intrebi cum poti obtine sau dezvolta gandirea strategica prin coaching, in Romania lui 2011, iata un exemplu:

***

Anul trecut am lucrat cu o echipa de manageri care a suferit o scadere drastica, atat in termeni de resurse alocate pentru hub-ul din Romania, cat si din cauza eliberarii din functie a 25% din membrii echipei. Practic, toti cei ramasi au fost nevoiti sa preia din atributiile celorlalti, in conditiile in care managementul zonal le-a cerut o crestere a rezultatelor cu minim 15%. Inutil sau nu, piata de profil era in cadere libera de aproape un an. Cererea de coaching a survenit in momentul in care unul dintre manageri a realizat ca daca fac business in acelasi fel ca si pana atunci, nu au nici o sansa sa isi atinga toate obiectivele.

Am inceput sa lucram impreuna, am stabilit ce abilitati strategice au nevoie sa dezvolte si cum sa implice compania, partenerii de business si clientii intr-un nou mod de interactiune. Pe parcursul anului am facut 10 sedinte, in care managerii au practicat abilitatile dorite, aplicandu-le la ceea ce ei au denumit „relansarea companiei”. Aproape de jumatatea anului au decis sa renunte la planificarea initiala, creand un spatiu virtual in care toti aveau acces sa imbunatateasca si sa modifice planurile, cifrele si previziunile.

La sfarsitul anului, ultima linie din Excel arata o crestere de 48%. Bucuria reusitei incepuse deja, de cateva saptamani…

***

Intr-un articol viitor, voi detalia ce abilitati strategice sunt extrem de importante, din punctul meu de vedere, pentru reusita in Romania lui 2011. Pana atunci, apreciez un feedback de la tine!

Cel mai bun sfat al CEO-ului Google

Mihai Stănescu 8 Comentarii

Poate va intrebati de unde primesc oamenii de afaceri sprijin, ghidare si sfaturi. Si daca primesc asa ceva (personal, cunosc o multime de mari directori si antreprenori care apreciaza la maxim un sfat bun), care ar fi acela? Am gasit un raspuns, poate cel mai celebru din ultima vreme: CEO-ul Google, Eric Schmidt, a primit un asemenea sfat cand a ajuns in aceasta pozitie …de responsabilitate mondiala.

Iar sfatul pe care l-a primit a fost… sa isi ia un coach!

Bineinteles, acest sfat a fost respins la inceput. Dar dupa un timp, s-a dovedit a fi cel mai bun sfat pe care Eric Schmidt, Chairman & CEO al Google Inc. l-a primit vreodata in cariera lui de CEO.

Fortune Magazine a intervievat 25 de leaderi mondiali de afaceri, intrebandu-i acelasi lucru. Fiind printre ei, si mr. Schmidt a declarat ca cel mai bun sfat l-a primit de la John Doerr. Mai mult decat atat, a explicat si motivul rejectiei spontane de la inceput: cine ar putea sa il consilieze pe el, un foarte experimentat CEO, despre cum sa isi indeplineasca misiunea mai bine? Si chiar daca cineva poate face asta, de ce sa cumpere serviciile unui coach, din moment ce lucrurile mergeau foarte bine si el se bucura de un succes extraordinar!?

Ca si in USA, coaching-ul in Romania este de cele mai multe ori prost inteles de catre oamenii de afaceri si manageri. Multi, prea multi cad in capcana intelegerii coaching-ului ca instrument de reparare a problemelor cu care se confrunta. Implicit, cad in capcana „nu am probleme, nu am nevoie de coach” si rateaza complet dezvoltarea potentialului lor la cote maxime, nestiind deloc ceea ce face de fapt un coach.

Bineinteles, mr. Schmidt a realizat mai tarziu potentialul urias al unei astfel de relatii profesionale. Declaratia lui din Fortune Magazine spune tot:

“the coach doesn’t have to play the sport as well as you do.

They have to watch you and get you to be your best,”.

El a mai adaugat ca sa ai un coach in contextul actual de afaceri internationale este forte departe de a avea o serie repetitiva de intalniri cu un sfatuitor, pe aceleasi subiecte si intr-o miscare liniara.

Trecand peste propria conceptie gresita despre ce este coaching-ul si ce face un coach, Schmidt si-a angajat un coach. De atunci, acel coach l-a ajutat pe faimosul CEO sa isi deschida perspectiva si sa priveasca pe termen lung situatiile complexe de business, sa isi canalizeze eforturile si sa delege sisteme intregi in a gandi ultra0inteligent si complet non-liniar. Mediu de lucru de la Google a devenit ultra-creativ si a inceput sa livreze rezultatele scontate, chiar daca au existat o multime de „business gurus” care nu dadeau nici o sansa acestei companii, sa ajunga la un asemenea impact planetar.

…de unde si declaratia lui Schmidt, despre cel mai bun sfat pe care l-a primit ca si CEO al Google:

Acestea fiind spuse, te-as intreba:

Care este cel mai bun sfat pe care l-ai primit tu in cariera ta? Are nevoie afacerea pe care o conduci de o perspectiva noua, din exterior?

Un sfert de ora cu un vizionar lucid

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Marele profesor de la Harvard, Michael Porter, a oferit zilele trecute un interviu publicatiei Harvard Business Review, in care vorbeste despre un nou sens al valorii adaugate societatii de catre afacerile care se dezvolta in interiorul ei. Teza principala a profesorului de strategie este formulata intr-o singura fraza. Fraza care mi se pare absolut adevarata, chiar geniala prin sinteza ideilor care sunt cuprinse in ea.

„Pana la un moment dat, toata lumea gandea ca daca afacerile isi cresc profitul, atunci ceea ce este bine pentru ele este bine si pentru societate. Insa avem nevoie sa gandim diferit:

Ceea ce este bun pentru societate este bun pentru afaceri. Crearea de beneficii la nivelul societatii devine o modalitate foarte puternica de a crea valoare economica pentru companii.”

Te invit sa urmaresti acest interviu si sa reflectezi la ceea ce zice stimatul profesor, in lumina ultimilor ani din Romania.

httpv://www.youtube.com/watch?v=LrsjLA2NGTU

Din punctul meu de vedere, rezultatele programelor  de coaching in Romania reflecta perfect reintoarcerea la un cadru mai larg, societal. Tu ce parere ai?

Coachingul in Romania in 2010

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Inca de la inceput, vreau sa subliniez faptul – destul de usor observabil! – ca 2010 este un an de revenire pentru piata de coaching din Romania. Daca 2008 si 2009 au fost ani in care toata piata de servicii a „cazut” dintr-o pozitie oarecum ultra-ridicata (preturi mari, lipsa masurarii impactului la client etc.), in acest an avem parte de un reviliment al cererilor de coaching, atat la nivel corporatist, cat si la nivelul afacerilor locale. Cauza pare a fi ca majoritatea managerilor au inceput sa perceapa valoarea coaching-ului profesionist, in detrimentul programelor de dezvoltare facute „dupa reteta” si a trainerilor, facilitatorilor si consultatilor care nu au adaugat plus-valoare la eforturile reale ale clientilor. O alta cauza foarte probabila este ca serviciile de coaching oferite profesionist in piata de business din Romania capata din ce in ce mai multa vizibilitate, prin evenimente si initiative deschise, cu adresabilitate larga.

In continuare avem de-a face cu o piata in care se cumpara coaching tinandu-se seama prea putin de competentele fundamentale ale coaching-ului. In continuare exista „coach-i” autodenumiti sau care au citit/ascultat un curs de asa-zis coaching si se aventureaza sa ofere servicii in aceasta directie. In continuare, multi psiho-terapeuti si consilieri psihologici cred ca stiu sa faca coaching si isi incurajeaza clientii sa plateasca un serviciu pe care ei il ofera fara o pregatire profesionala in domeniu. In continuare avem consultanti care au sesizat oportunitatea de a-si re-brandui serviciile drept „coaching”, ba chiar targetandu-le catre segmente foarte specifice de piata. De exemplu, anul acest am intalnit mai multi medici care fac training in industria proprie, training pe care il califica drept coaching.

***

Un amanunt amuzant, intr-o directie relativ asemanatoare: mai multe organizatii mari si foarte mari din Romania au implementat programe interne de coaching, fara ca sa aiba nici macar o persoana cu abilitati profesionale in domeniu. Aceste organizatii reactioneaza la „noul trend”, care spune ca „e cool sa faci coaching”, dar o fac in acelasi mod inchistat si realmente schizofren (= complet scindat fata de realitate), la fel cum functioneaza, probabil, si in domeniile lor de activitate. De cele mai multe ori, aceste programe mor inca din fasa sau se transforma in grupuri de intalnire si sharing, din simplul motiv ca nu au nici un fel de rezultate. Evident, acesti jucatori vor fi primii care vor sustine ca „coaching-ul nu este decat un alt moft„.

***

Deocamdata, coaching-ul este practicat mult mai mult la nivel individual, 1 la 1. De cele mai multe ori, acest fapt este datorat litaraturii existente pe internet (la nivel de informare) si a push-ului pe care il fac majoritatea membrilor comunitatii de coaching din Romania pe coaching individual. Mai mult decat atat, piata romaneasca de business este inca caracterizata de individualism si de lupte pentru putere, potentialul dezvoltarii de retele de colaborare si cooperare fiind inca foarte putin utilizat. Acest lucru este usor observabil in angajamentele de coaching cu echipe: in momentul in care managerii realizeaza potentialul colaborarii interne, se raporteaza direct si pragmatic la un nivel de performanta organizationala complet nou si, de multe ori, incredibil chiar si pentru ei. Astfel, impactul coaching-ului creste semnificativ, in termeni masurabili chiar in cadrul activitatii economice pe care compania-client o desfasoara.

In incheiere, concluzia mea este ca potentialul pietei de coaching din Romania este urias. Criza – whatever that means! – a pus o presiune destul de mare pe abilitatile si competentele de management si leadership ale oamenilor de afaceri din Romania. Mai mult decat atat, o multime de persoane particulare apeleaza din ce in ce mai mult la coaching, pentru a-si oferi un sens si o directie in apele tulburi ale societatii in care traim. Avand in vedere diferenta fundamentala dintre coaching si alte tipuri de servicii profesionale – exprimabila in primul rand prin simplul fapt ca un coach nu aduce cu sine alte scopuri decat cele ale clientului, nici macar ca si vanzare! – persoanele si companiile care apeleaza la coaching in Romania devin din ce in ce mai puternice, mai rezistente si mai directionate catre rezultat.

***

Daca vrei sa afli date mai concrete despre piata de coaching din Romania, te invit sa citesti studiul Coaching@Work 2010, realizat de colegii mei din Asociatia Romana pentru Coaching.

HowTo: Mentoring pentru dezvoltare

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Cand am inceput sa scriu aceasta serie de modele si sfaturi practice legate de dezvoltare, m-am gandit sa ma limitez la cele mai simple moduri in care putem sa avem succes prin dezvoltare profesionala si umana. Intre timp am realizat ca paleta de instrumente poate fi mai complexa.

Azi am scris o oferta pentru unul dintre clientii mei corporate, in care raspund cererii de mentorat in business. Am folosit o parte din oferta – cea introductiva – pentru a povesti o experienta de mentoring organizational de acum cativa ani. V-o prezint in continuare:

© businessgenetics.com

„Programul de mentoring pe care l-am implementat intr-o companie multinationala din Romania (in 2009) a inceput ca un proiect-pilot de 6 luni, fiind agreat ca instrument de ajutor pentru mentorii desemnati ai companiei in relatie cu partenerii lor. Dificultatea evidenta a fost ca mentorii aveau un program foarte incarcat, astfel incat primul pas in program a fost alcatuirea unui grup de mentori care se pot inlocui si sustine reciproc (de ex. daca un mentor nu putea sa participe la sedinta programata cu partenerul sau, alt mentor ii lua locul).

Ambele grupuri au participat la inceputul programului la cate un workshop cu prezenta obligatorie, alcatuind in final 3 echipe mixte de mentoring (3 grupuri de parteneri, fiecare grup cu mentorii sai).

  • Workshop-ul mentorilor s-a concentrat in jurul definirii specifice a functiei de mentor si a diverselor roluri pe care acesta le poate lua (coach, advisor, networker, supporter, etc.). Mentorii au fost alesi ca avand un background functional si de business variat, fiind toti directori sau vice-presedinti in compania respectiva.
  • Workshop-ul partenerilor s-a axat in general pe aceleasi coordonate, imactul vizibil fiind diferit: i-a incurajat sa reflecteze asupra propriilor obiective de dezvoltare si a cererilor explicite de mentoring pe care le pot avea in cadrul programului de mentoring.

Rezultatul acestei faze din proces a fost crearea echipelor de parteneri cros-functionale, sustinute din interior de catre mentori multidisciplinari.

Evenimentul de “kick-off” a fost o intalnire a tuturor mentorilor si partenerilor, intalnire care le-a dat ocazia viitorilor participanti sa faca networking cu membrii bordului de management al companiei. Inainte de eveniment, fiecarui partener i-a fost furnizata o scurta descriere a fiecarui mentor. Pe baza acestor informatii (scrise si din networking), partenerii si-au ales individual mentorii (cate 3 persoane posibile) care ii puteau ajuta practice sa isi atinga obiectivele personale.

Singura regula a programului de mentoring a fost “time is money”. Fiecare dintre grupuri a primit indicatia ferma sa petreaca maxim 2 ore pe luna cu fiecare dintre mentorii alesi. Grupurile de parteneri au fost responsabile de continutul si modul in care sa se desfasoare sedintele de mentoring. Dupa primele 6 luni din proiect a fost realizat un studiu intern pe primul grup, care a demonstrat ca:

  1. Mentoring-ul de grup este un model mai bun pentru primele intalniri de mentoring, dar pe parcursul proiectului au devenit la fel de importante intalnirile one-to-one.
  2. Facilitarea relatiilor deschise si a increderii (dincolo de declaratii curajoase) are nevoie de timp si de implicare sustinuta in primele 3 luni. Dup ace aceasta etapa este depasita, relatiile de mentoring incep sa aiba rezultatele scontate.
  3. Atat mentorii cat si partenerii au considerat ca necesar existenta peer-grupurilor, in care isi discuta intre ei problemele specifice.”

…

Nota de final: programul de mentoring implementat in acea companie merge foarte bine in continuare. Acum 2 luni am aflat ca grupele au crescut, ajungand la 5 (cca. 50 de manageri implicati).

…

Intraprenorul: cum poate să apară el în organizație?

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Reiau tema articolului anterior, considerând de această dată că o cultură solidă de companie, cu ani și ani de experiență în piață, se poate transforma către un nou nivel de flexibilizare și inovație pentru a permite apariția unor „insule” de intraprenoriat în structurile și procedurile care susțin viața ei. Vă promiteam atunci că voi adresa provocarea culturală pe care o presupune adoptarea unor echipe intraprenoriale la nivelul organizației multinaționale.

I. Rolul intraprenorului în arhitectura dezvoltării companiei

Încep prin a puncta nevoile căruia răspunde o inițiativă intraprenorială:

  • Ritmul în care se transformă piețele la nivel mondial/zonal/local
  • Globalizarea, privită ca posibilitate distribuită aleator a concurenței locale
  • Micșorarea masivă a ciclurilor de viață ale produselor
  • Evoluția accelerată a soluțiilor și sistemelor tehnologice
  • Presiunile noi de reducere și optimizare a costurilor
  • Schimbările și nevoia de transformare rapidă a modurilor de organizare în interiorul companiei și în afara ei

Pentru o mai bună înțelegere a locului și rolului inițiativei intraprenoriale într-o companie supusă presiunilor amintite mai sus, vă ofer o imagine schematică asupra legăturii existente între dezvoltarea istorică și culturală a unei companii mari (pe axa orizontală) și variabilitatea vânzărilor pe ficare dintre etapele de dezvoltare (pe axa verticală). Intraprenoriatul poate genera, în acest caz, un nou capitol al dezvoltării unei companii care se apropie de finalul existenței sale. În esență, există două „momente” antreprenoriale, momente în care intraprenorul poate avea un rol decisiv în creșterea cash-flow-ului companiei.

II. Schimbarea culturală: cum facilităm apariția intraprenorului?

Multe dintre companiile transnaționale au sesizat necesitatea inducerii unui climat antreprenorial în structurile și procesele proprii. Ba chiar au pre-întâmpinat schimbările bruște la nivel de piață de profil prin crearea unui mediu de lucru dinamic și flexibil în punctele în care business-ul era previzionat să se prăbușească sub povara noilor cerințe ale competiției. Principalele caracteristici culturale (citește „care guvernează comportamentele și interacțiunile dintre oamenii implicați”) se grupează în 4 mari categorii de atitudini:

a. Atitudinea față de riscurile „ascunse”: prin relativa lui independență față de structurile mari și stilul caracteristic de guvernare a lor, intraprenorul arecapacitatea de a intui pe moment aceste riscuri și de a le evita la nivel local.
b. Inovarea continuă cu costuri minime: la limită, singura preocupare a intraprenorului este să își manifeste creativitatea inovând, găsind constant avantaje competitive.
c. Flexibilizarea și viteza răspunsului: procedurile organizaționale devin în mâna intraprenorului niște jaloane, permițându-i acestuia să crească enorm timpii de răspuns și adaptabilitatea pe problemele specifice ale pieții.
d. Evoluția organizațională: intraprenorul poate gestiona relativ ușor un proces continuu de îmbunătățire a competențelor și instrumentelor de management, fără să mai fie nevoie de „certificarea” acestora ca valide de către structurile centrale ale companiei.

În concluzie, intraprenorul este acel individ care, într-un context organizațional suficient de stabil și structurat, are capacitatea de a genera rezultate în pofida informațiilor confuze di piață, anticipând schimbările pe moment prin salturi intuitive la nivel decizional și având o orientare clară către acțiune, către acei 20% care aduc profituri de 80%.

Ajunși în acest punct, o întrebare pratică devine relevantă: cum modificăm spațiul simbolic organizațional (limbajul, interacțiunile, structurile și procesele) pentru a permite apariția acestui tip de manager de proces? Răspunsul imediat este să luăm în considerare nevoile unui astfel de rol. Implicit, schimbările la nivel practic vor fi guvernate de inserarea de noi condiții de muncă, condiții care răspund atât nevoilor intraprenorului, cât și ale celor care vor avea contact direct cu el.

  • Intraprenorul este un om motivat intern, care – la fel ca „ruda” lui antreprenorul –poate să depășască singur eșecurile. Însă are nevoie de aliați care să-l susțină din când în când în acest parcurs singuratic.
  • Abordarea mai degrabă intuitivă și bazată pe micro-modelări are nevoie de o deschidere constantă și susținută din partea managementului strategic al companiei, de un dialog deschis care lasă politica internă și luptele de putere de-o parte.
  • O altă mare nevoie a intraprenorului este cea de autonomie: are nevoie să fie lăsat să depășească limitele prestabilite de organizație, să i se permită interacțiuni relativ libere cu celelalte funcțiuni organizaționale, în orice direcție.
  • Schemele de compensații și beneficii clare și orientate către succesul intraprenorului sunt poate cea mai solidă implementare a dezvoltării climatului intraprenorial: intraprenorul va avea atunci capacitatea de a-și calcula mișcările și riscurile în termeni aproape antreprenoriali, făcând P&L-uri la fiecare pas de proiect.
  • Echipa de management a companiei va avea nevoie să stabilească cu intraprenorul un protocol minim de comunicare a inițiativelor și rezultatelor acestuia. Altfel, superiorii se vor simți excluși din viața acelei părți a organizației și vor încerca să redobândească controlul. Acest gest este cel mai des „ucigașul” inițiativelor intraprenoriale din companiile mari.

III. Intraprenorul ca „maestru al schimbării”

Odată implementate aceste reglaje la nivelul culturii companiei care investește intraprenorul ca pilon al viitorului traseu de succes, acesta își poate asuma rolul de „maestru al schimbării”. Expresia aparține unei autoare americane, Rosabeth Moss Kanter, desemnând un proces specific pe care îl poate urmări un manager care face pasul către antreprenoriat intern în companie. Harta procesului antreprenorial în corporații conține 3 stadii:

1. Formularea proiectului și vânzarea lui către companie,
2. Cumularea puterii și energiei necesare pentru a avansa în execuția lui și
3. Menținerea ritmului și implicării până la rezultat.

În încheiere, voi reveni asupra acestui subiect cu o exemplificare amănunțită, bazată pe un proiect de coaching de echipă pe care îl desfășor în prezent.

[articol publicat si in standard.ro]

7 intrebari pentru un director proaspat promovat

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Promovarea pe o pozitie de director, partener sau membru in board-ul unei organizatii aduce cu sine o multime de responsabilitati noi. Acestea pot fi de ordin executiv, administrativ sau chiar legal. Importanta lor este covarsitoare si nu trebuiesc tratate cu neatentie. Cu toate acestea, mai exista si alte lucruri de luat in seama, care la prima vedere par mai subtile.

De exemplu, daca esti numit din interiorul organizatiei, ai nevoie sa treci printr-o schimbare de identitate profesionala care sa insoteasca schimbarea de rol. Iar aceasta schimbare trebuie facuta rapid si fara costuri colaterale mari, de cele mai multe ori neexistand posibilitatea de a creste firesc, in ritmul tau. Daca esti “vanat” din experiorul companiei si ai avut pana acum o pozitie in afara top management-ului, apar si alte presiuni legate de construirea relatiilor cu colegii, accesul la informatie, limitele decizionale care ti se impun si ariile de business pe care e nevoie sa le recuperezi din alunecarea lor catre ceilalti membrii ai board-ului de management.

De fiecare data cand antrenez un top manager la inceputul carierei lui de membru in board-ul administrativ al unei companii, sunt realmente uimit de “candoarea” gandirii lui: parca se tine cu toata puterea de statutul lui de manager, chiar daca a acceptat de ceva vreme saltul calitativ al propriei functii. Pentru a preveni macar aceasta dezvoltare doar pe jumatate (rol fara identitatea asociata), am listat mai jos 7 intrebari care pot structura un proces de inductie profesionala la acest nivel. Mai precis, va ofer mai multe variante ale fiecarei intrebari, cu scopul declarat de a putea fi adaptate la fiecare situatie specifica din aceasta tema:

©pinkbat.com
  1. Ai discutat cu CEO-ul sau GM-ul tau despre care este cea mai potrivita abordare pentru tine in noul rol de director? Ati stabilit macar 4-5 lucruri clare in privinta rolului si responsabilitatilor specifice de la acest nivel? Intelegi pe deplin cum functioneaza board-ul, la nivel de proceduri, cultura si luare a deciziilor?
  2. Ce inseamna pentru tine sa fii director? Cum ii percepi pe colegii tai de pe acelasi nivel? Cum poti sa fii confortabil pe deplin cu noua ta identitate?
  3. Ai discutat impactul noului tau rol cu fostii colegi si cu echipa ta? Care sunt asteptarile lor?
  4. Cum iti schimbi modul in care acumulezi informatie relevanta? Ce reviste, ziare, articole sau canale TV vei urmari? Si la ce lucruri e nevoie sa fii mai atent, acum?
  5. Ti-ai definit imaginea publica intr-un mod in care esti confortabil cu ea? La ce conferinte, intalniri si evenimente vei participa? Cu cine vei face networking si cum iti vei reprezenta organizatia?
  6. Ce ai nevoie sa inveti rapid, ca si specialist in management? Care sunt abilitatile strategice care ti-ar conferi o prezenta sigura in board-ul companiei?
  7. Ce schimbari aduce aceasta numire in celelalte parti ale vietii tale? Dincolo de bucuria promovarii, ce e nevoie sa faci diferit acasa, cu prietenii, cu fostii colegi, astfel incat acestia sa nu se simta exclusi din relatia cu tine?