Bifez în calendar sfârşitul de an şi mă uit în retrospectivă, atât la evoluţia mea cât şi a echipei mele. La modul progresiv în care evoluează colaborările mele şi la cum reuşim să ne atingem obiectivele propuse. Totul ţine de mediul creat şi de mentalitatea pe care am reuşit să mi-o asum şi să o împărtăşesc.
Unul dintre momentele care m-a bucurat în 2016 a fost debutul în realizarea de evenimente menite să contribuie la evoluţia profesională a angajaților pe scară largă. Wokshopul de Prezenţă Executivă a fost un real succes şi m-am bucurat, după sfârşitul acestuia, de un feedback pozitiv care m-a ambiţionat să continui în această direcție.
Până la următorul pas mă voi opri pentru câteva zile şi o să îmi rezerv acest timp pentru a putea să privesc către noul an. Vă invit să faceţi acelaşi lucru. Un moment de repaus în care să vă încărcaţi de energie pentru atingerea următoarelor obiective setate.
Să lăsăm zgomotul frenetic al tastaturilor să se oprească şi să înlocuim haosul cotidian cu S’wonderful.
Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.
După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.
În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.
Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?
Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.
De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.
Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.
UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.
Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.
Observ – cu suficientă stupoare! – că apar parcă peste noapte tot felul de modele și scheme de îmbunătățire a activității de business. Unele cu „ceferticat„, altele bazate pe o expertiză „obiectivă” și de-a dreptul milenară a câte unui ex-manager de la câte o mare companie multinațională. Și m-am gândit să îi ajut pe acești oameni, cu câteva mostre fundamentale de gândire corectă, normală la cap, în această privință. De ce? Poate și pentru că realmente am devenit sătul să aud de la cei cu care lucrez că au cumpărat tot felul de bazaconii, pe bani grei, cu singurul rezultat palpabil că și-au pierdut definitiv încrederea în „ceea ce poate aduce coaching-ul„.
Deci, dacă vrei cumva să faci un pas înainte cu tot cu organizația pe care o consiliezi, antrenezi, sfătuiești, conduci etc. te invit să îți arunci măcar ochii pe urmatoarele rânduri. Să încep de la bază:
Gândirea sistemică constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interactiunilor dintre comportamentele care alcătuiesc acel sistem în ansamblul lui.
Ilustrare: În majoritatea organizațiilor cu care lucrez, gândirea sistemică este pseudo-absentă. Mai totdeauna, sunt chemat să îmbunătățesc, să dezvolt sau să transform comportamentele și relațiile de comunicare și decizie ale unei echipe sau ale unui director. Si toată lumea speră că, odata ce se întâmplă ce am agreat prin contractul de coaching, lucrurile să meargă mai bine în acea echipa sau cu acel director. De cele mai multe ori, însă, după o transformare punctuală prin coaching, apar „ca prin minune” situații „noi„, din zone ale sistemului organizational neluate în seamă.
Sistemul perceput ca un întreg este un mod de a percepe organizația în relație cu mediul din care face parte. Acest mod de a vedea lucrurile oferă un mijloc rapid de înțelegere și ne arată organizația ca un complex de sisteme umane și non-umane interconectate. Iar acestea au nevoie să funcționeze împreună, pentru a aduce succesul întregului sistem.
Ilustrare: Este complet inutil să faci o analiză a obstacolelor, piedicilor, interferențelor care te împiedică să faci performanța. În cel mai bun caz, poți chestiona 3-4 oameni de încredere din organizație pe acest subiect. La fel de inutil este să îți pui speranța într-un anumit departament, într-o anumită divizie a companiei pe care o conduci. În cel mai bun caz, dacă reușești să depășești un nivel de performanță bun, oamenii tăi vor munci pentru a acoperi disfuncționalitățile din alte zone ale organizației. Așa pățesc 90% din …foștii „campioni în business”. Limitele întregului sistem ar trebui alese și definite la un nivel adecvat scopului specific în cauză. Ex: sistemul de invățământ sau un sistem școlar complet.
Poți privi un sistem ca având limite externe bine delimitate (sistem închis) sau ca având legaturi diverse cu mediul în care funcționează (sistem deschis). Orice organizație este, bineînțeles, un sistem deschis. Acestă perspectivă este de bun simț și realistă.
Ilustrare: Aproximativ jumătate din organizațiile mari și foarte mari cu care am lucrat în 15 ani de coaching în România au o percepție despre sine că sunt sisteme închise. Implicit, e nevoie de foarte mult efort să perceapă schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea. Mai mult decât atât, nevoia de siguranță a liderilor își spune, de obicei, cuvântul: adaptarea la condițiile de schimbare accelerată a piețelor se întâmplă, în aceste cazuri, din ce în ce mai rar/greu. De aceea, înainte de orice intervenție organizațională, stau de vorba cu oamenii-cheie despre lucruri care sunt foarte departe de posibilele lor obiective de coaching.
Limitele unui sistem privit ca întreg pot fi alese, definite, stabilite la un nivel perfect potrivit cu scopul funcționării sistemului.
Ilustrare: În fiecare contract de coaching, cu fiecare echipă, avem înainte de a începe o discuție deschisă despre care este cel mai bun mod de a conlucra. Așadar, putem lucra săptămânal, lunar, trimestrial sau anual. Cateva ore sau cateva zile în șir. Cu o agendă bine structurată de la început sau explorativ, cu agenda goală și gata să fie umplută. Această capacitate de adaptare este, pentru toti managerii cu care lucrez, marca înțelegerii intime a construcției unui sistem transformativ.
În același fel, putem alege și defini sisteme care conlucrează de pe poziții non-ierarhice. Nu este neapărata nevoie de o ierarhie bine stabilită ca subsistemele să funcționeze coerent împreună. De exemplu: sistemul financiar, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de responsabilitate.
Ilustrare: Una dintre cele mai mari greșeli repetitive ale companiilor, reflectată în modul de gândire a liderilor acestora, este gândirea pe baza ierarhiei. De obicei, echipele care conțin mult potențial sunt realmente „sugrumate” de o nevoie de control care ascunde sub ea o dorință majoră de putere. Când se poate, o adresez imediat. Când nu, găsim soluții de „influență pozitivă” a celor care au această nevoie de putere. De obicei, sunt ori oameni ne-etici, ori niște copii mari.
Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.
Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.
Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).
De curand am facilitat un workshop pentru o organizatie care dorea ca membrii echipei sale de conducere sa devina lideri mai buni prin coaching. Si apropo, un mare bravo pentru companie, pentru recunoasterea importantei dezvoltarii abilitatilor de coaching in lideri. Dar inapoi la treaba. Cum ziua a trecut, am observat o tema comuna de dezvoltare. Capcanele in care cad coachii, sunt aceleasi in care pot cadea si eu – chiar ca un coach experimentat. Interesant, cand vorbesc cu alti coachi despre asta, ei sunt de acord ca sufera de aceeasi problema. Indiferent daca sunteti in prima categorie sau in a doua, iata trei dintre capcanele in care puteti cadea si pe care le puteti evita (si antidoturile lor).
Sindromul interventiei in exces. Sindromul include Read More
Inchei astazi aceasta mica serie, cu cateva randuri pe o tema care mi se pare fundamentala, in coachingul executiv: daca coachingul este adjuvantul de care profesionistii au nevoie in drumul lor catre performanta, cine este realmente in stare sa antreneze seniorii din echipa de management?
Bien sur, majoritatea coachilor sustin – sus si tare – ca pot si stiu sa faca asta. Probabil ca asa si este, fiecare beneficiaza de clientii pe care ii merita. Insa am vazut in ultimii ani de coaching in Romania de prea multe ori manageri seniori care observa ca programul de coaching in care sunt implicati nu ajunge la rezultatele de care au nevoie. Ilustrativa este fraza pe care mi-a soptit-o unul dintre cei mai seriosi si profesionisti directori de HR din piata corporatista romaneasca: „draga Mihai, dupa un an de coaching (cu altcineva, n.a.) mi-am dat seama ca am facut o mare greseala; nu am ajuns unde ne-am propus si regret ca nu lucram impreuna.”
Dincolo de recunoasterea pe care am primit-o de la acest super-profesionist – tardiva, ce-i drept! 🙂 – sunt aici sa va spun ca munca de antrenament pentru membri unei echipe de management nu este o munca pentru cei slabi de inger. Daca nu oferi din primul moment valoare adaugata, inteleasa clar si adecvat la situatia specifica in care e echipa, vei fi eliminat rapid. Si pe buna dreptate. Implicit, cel care se apuca sa lucreze la acest nivel are nevoie sa castige ultra-rapid increderea unor oameni extrem de inteligenti, puternici si sceptici. Nici nu cred ca mai este nevoie sa spun ca cel/cea care sunt prea sensibili la autoritate sau la a accepta critici severe nu rezista mult in ecologia unui board de management.
Buuun… hai sa vedem ce abilitati practice are in sacul propriu un coach potrivit pentru echipa de management a businessului tau. Despre acest lucru am mai scris, la modul implicit, in mini-seria Antrenament pentru CEO, insa imi doresc sa clarific macar cateva din abilitatile-cheie:
1. Abilitatea de a interpreta corect, in timp real, nivelele multiple ale dinamicii echipei si de a le aduce in constiinta managerilor pe cele care ridica productivitatea. In fiecare moment se produc interactiuni foarte interesante, intre starile unui manager, in relatiile dintre manageri, chiar si intre grupul ca intreg si o varietate de influente externe. Aceasta abilitate nu apare ca urmare a intuitiei, ci este rezultatul unei cunoasteri extrem de speciale, obtinuta prin practica observatiei dinamicii inconstiente de grup si a dezvoltarii grupurilor umane. Bineinteles, cine are ochi sa vada, va vedea. Iar „ochii” au nevoie si de practica indelungata de coaching exact in situatii de acest gen.
2. Un reflex de constientizare a gradelor de putere si a miscarii puterii in interiorul grupului de directori. Iar acest reflex are nevoie sa fie insotit de o lejeritate in a interveni in aceasta miscare, directionand modurile in care este folosita puterea personala si profesionala a grupului.
3. O abilitate de comunicare speciala: aceea de a pune in cuvinte simple, inteligibile de oricine, ce este observabil din postura de coach. Aici mai este nevoie de ceva fundamental pentur acest nivel de interactiune: de atitudinea de profesionist al performantei, care iti va permite sa ridici orice problema privind functionarea echipei si a membrilor sai, in cel mai potrivit moment.
*Intermezzo: incerc sa fiu cat de sintetic pot, cred ca se poate scrie un intreg volum numai la aceste 3 puncte…*
4. O cunoastere foarte clara a pericolelor etice si practice de a lucra cu un grup care are atata influenta. In particular, coachul trebuie sa fie perfect constient de consecintele supra-identificarii lui cu o alta persoana din echipa de management (de obicei, cu CEO-ul sau unl dintre inlocuitorii sai). Implicit, de aici rezulta impartialitatea si echilibrul dinamic al interventiei, fara ca reactia supra-dozata a coachului – „eu nu sunt membru al acestei echipe!” – sa distruga increderea care sta la baza oricarei relatii performante.
5. Un simt bine ascutit al modului in care functioneaza un business. Al modurilor in care apare profitul, prin valoare adaugata. Castig de fiecare data increderea clientilor din echipele de leadership prin competentele de mai sus, insa cu majoritatea ajung sa lucrez pentru ca ei inteleg cum face business echipa de management a companiei. Si aici, nuantele sunt infinite!
Inchei aici, mai degraba din motive ce tin de lungimea textului. Daca vrei sa vezi ce povestesc in aceasta serie, in realitatea companiei tale, te invit sa ne cunoastem.
In aceasta serie de articole dedicata leadershipului asa cum il vad eu, din experienta de coaching in Romania si nu numai, am ajuns la un punct sensibil. Spun asta din doua motive: primul ar fi personajul despre care iti spun astazi, un om genial de la care iau energie si inspiratie ori de cate ori am ocazia. Al doilea motiv este unul mai pragmatic: de aici incolo, sper din tot sufletul ca sa mentin o conexiune directa cu tine. Pentru ca voi scrie despre oameni si lucruri care sunt foarte departe de ceea ce circula in mod obisnuit pe internet. Oameni extraordinari, lucruri foarte speciale.
Buuuun. Astazi, despre cel care a revolutionat dansul modern: Maurice Bejart. Daca nu il cunosti inca, vezi la sfarsitul acestui text unul dintre dansurile lui. Hai sa vedem impreuna ce are asta cu leadershipul:
1. Bejart te pune sa dansezi cu tot ce are in tine. Si ceea ce iese este extraordinar: minte, suflet, trup, expresie…tot. Nu se retine de la nimic, artistic vorbind. La fel, in business: poti sa fii 101% dedicat? Sa iti arunci in joc mintea, inima? Daca vrei sa faci ceva memorabil, profesional, ai nevoie de aplicarea acestui principiu. Cand iei o decizie, indiferent cat de mica, fii cu tot ce ai acolo, in ea. Depaseste-ti confortul experientei.
2. Pentru Bejart, ca si pentru orice alt artist extraordinar, cel mai important adevar se gasste in ritmul muzicii si al miscarii. Unul il determina pe celalalt. Ritmul este tratat cu cel mai mare respect, e limpede si decisiv. Pentru marii dansatori e important sa recunoasca ritmul prin sentimentele pe are le determina. Iar daca vrei intr-adevar sa te conectezi cu muzica si sa ii pastrezi frumusetea si integritatea, ai nevoie sa lasi sa te patrunda ritmul, sa il simti prin toti porii. “Timing is everything” zice leadershipul. E totodata o abilitate, ca si o arta. Si include sa stii cand sa abordezi un anume subiect sau un om. Sa intelegi imediat dinamica si energiile prezente intr-o sala de sedinte. Sau sa ai rabdarea necesara pentru a exploata toate oportunitatile care apar cand vor ele.
3. In aventura asta a leadershipului, cei care te cred si te urmeaza tind sa isi pastreze puterile, echilibrul si postura corecta. Iar tu esti cel/cea care ai nevoie sa stii exact cum sa ii misti. Dansatorii lui Bejart isi mentin postura, nu vei un muschi relaxat si nelalocul lui. Dar nici nu ii vezi intepeniti. Daca ar fi asa, nu s-ar mai putea exprima. Daca ai in companie oameni intepeniti in pozitiile lor, ajuta-i sa redevina flexibili. In leadershipul de business, pe langa stabilitate si exprimarea constanta a acelorasi valori, ai nevoie de flexibilitate. Iar cel mai bun monitor al flexibilitatii tale este flexibilitatea celor care te vad ca pe leaderul lor.
4. Pasiunea pentru dans este o pasiune care dureaza toata viata. Aventura cea mai mare sta in invatare: miscari noi, dansuri noi, ritmuri noi… toate lucrurile pe care le stiai la un moment dat devin istorie, sunt subiecte de arhiva si de pomeniri la mesele cu prietenii. Pentru ca dansatorul si arta sa au nevoie de prospetimea noului. A ineditului. De indata ce dansul este stapanit prin antrenamente si repetitii, dansatorul are nevoie sa evolueze catre alt nivel al experientei si al expresiei. Intotdeauna va fi ceva nou de invatat. Intotdeauna va aparea un nou stil, o noua modalitate de a face lucrurile mai bine. Dansatorul nu are nevoie sa faca acelasi lucru de foarte multe ori, de fiecare data. Pentru ca acest lucru duce la apatie, la crampe mentale si musculare, la atrofia suprema: lipsa completa a creativitatii.
Mi se pare mie, sau e la fel in leadershipul autentic, cel de care sunt pasionat de atatia ani? Tu stii mai bine. Te las in compania lui Bejart: vorbe si creatie. Succes!
Da, dirijorul (pentru cei mai tineri dintre noi, care nu au avut ocazia sa il prinda). In toti anii astia de coaching in Romania, mi-am dat seama ca un lider foarte, foarte bun seamana perfect cu un dirijor de geniu, cum a fost Herbert von Karajan. Pentru ca amandoi stau fata in fata cu cea mai mare provocare: sa creeze armonie fara a scoate un cuvant pe gura!
Dar hai sa vedem impreuna asemanarile, sa imi argumentez cumva aceasta lectie:
Karajan incepea intotdeauna intr-o claritate desavarsita: ce cantam, cum cantam si cum aude publicul.
Practica continua e cheia succesului, ca si in business. Cele mai bune concerte sunt repetate de foarte multe ori, indiferent de cat de mare este – sau se crede – dirijorul!
Karajan scotea cei mai bun din oameni. Si nu oricand, ci la un moment perfect ales. Cum? Pai simplu: se asigura ca atat muzicienii, cat si spectatorii se simt recunoscuti si acceptati asa cum sunt.
Marele dirijor conducea cu inima si era complet imersat in pasiunea pentru munca sa.
Tot el era foarte constient de fiecare gest pe care il face. Si de impactul acestuia.
Marele dirijor va sti intotdeauna sa imparta celebritatea si centrul scenei. Cand concertul ia sfarsit in aplauze frenetice, dirijorul face o plecaciune catre spectatori. Iar marele dirijor se intoarce instantaneu si isi invita orchestra sa primeasca toate onorurile cuvenite. Pentru ca fara orchestra, dirijorul este 0.
Karajan nu era vreun erou extraterestru, supra-uman. Nu facea totul. Uneori, nu faceanimic special. De fapt, marele dirijor stia sa delege totul catre cei care faceau mult mai bine ceea ce era de facut.
Orice enunt din aceasta mica lista este perfect valabila si pentru un leader de business. Te indemn prieteneste sa iti petreci macar o ora observandu-l. Si vazand un adevarat eveniment planetar….care are legatura cu urmatoarea lectie!
Asa cum va scriam in articolele anterioare pe tema Inteligentei Colective – despre gandirea in complexitate si actiunile inovative – beneficiul real al acestei abilitati de grup este acela de a avea rezultate care depasesc cu mult o inteligenta individuala sclipitoare.
Bineinteles, este nevoie de munca coordonata si de supervizarea acestui proces, care aduna laolalta cateva ingrediente simple. Daca pe primele doua le gasiti in articolele anterioare, al treilea si ultimul ingredient necesar dezvoltarii inteligentei unui grup este capacitatea lui de a influenta exteriorul grupului in mod pozitiv. In business, vorbim de o echipa inteligenta numai atunci cand ea poate sa isi extinda invatamintele si experientele de succes catre alte echipe. Iar in acest proces de influentare pozitiva rezultatul este succesul. Nu numai la nivel de departament, ci si la nivelul intregii companii, ba chiar a legaturilor dintre furnizori, clienti, parteneri etc.
Ca aceasta functie a inteligentei colective sa apara, e nevoie ca toti membrii echipei sa contribuie. Pare complicat, dar nu este deloc asa. De ce? Pentru ca exista doar 3 roluri pe care colegii dintr-o echipa le pot performa, in crearea unei adevarate retele de cunoastere. iar acestea sunt:
Organizatorii: Oamenii orientati pe proces, cei care stiu mai bine ca oricine ca nu poti impartasi ceea ce nu poate fi comunicat clar si fara echivoc. Acesti oameni sunt foarte usor de identificat intr-o companie, pentru ca ei de obicei ocupa functii legate de analiza de business sau de calitate, indiferent de tipul afacerii sau de unitatea de business. Mai mult sau mai putin la vedere, ii vei gasi ori apreciind cantitatile ori calitatile unui proiect.
Acceptantii: Ei sunt majoritatea membrilor din echipa. In orice actiune inovativa, rolul lor este sa ajutela crearea ei, sa o accepte rapid si apoi sa devina transformatori de opinie catre cei din afara echipei.
Creatorii de legaturi: Aici am concentrat doua roluri, pentru concizie. In orice caz, acesti oameni sunt cei care creaza sub-grupuri orientate catre o anumita experienta sau invatare noua si, in acelasi timp, sunt cei care livreaza in exteriorul echipei un mesaj simplu: „Ia uitati, noi aici invatam ceva nou! Haideti si voi sa vedeti cum este!„
Buuun… acum hai sa vedem cum se intampla lucrurile, in realitate! In momentul in care organizatorul stabileste ceea ce a fost invatat (sau ce este in proces de invatare), iar acceptantii au cazut de acord ca el a surprins bine ceea ce echipa creaza nou, devine foarte usor pentru creatorii legaturi sa se manifeste liberi in organizatie. Cum fac asta? Simplu: organizeaza intalniri la cafea/pranzuri strategice, fac un site pe reteaua interna, incep un grup de practica a invataturilor noi cu colegii, impartasesc cunoasterea in sedinte, conferinte si evenimente interne. Ceea ce merita precizat aici este ca de obicei acesti oameni nu vor sa deranjeze pe nimeni, nu se bat cu pumnii in piept si nu incearca sa isi creeze un brand personal din munca comuna a echipei.
***
Am redus intreaga complexitate a folosirii inteligentei colective la acesti 3 pasi, in speranta ca managerii de echipe si companii vor percepe acest proces ca pe unul realmente avantajos pentru ei si colegii lor. Din experienta mea de coaching in Romania, inteligenta colectiva sta la baza marilor schimbari pozitive de rezultate de business, cand este aplicat la orice nivel de management. Nu numai in top. De aceea, te invit sa il recitesti cu atentie si sa iei tot ce poti din el.
…si daca ai nevoie de asa ceva, stii unde sa ma gasesti! 🙂
In post-ul anterior pe tema inteligentei colective, spuneam ca „inteligenta asta colectiva incepe cu gandeala deschisa, co-ordonata, a situatiilor complexe„. Revin astazi sa iti spun cum se continua, odata inceputa asa!
Cele mai multe echipe de management cu care lucrez pe coaching in Romania au un fel de atractie fatala catre actiune. Spun „fatala” pentru ca, in majoritate, sar cu mare gratie peste primul pas al dezvoltarii inteligentei colective, cel amintit in textul anterior. De cele mai multe ori, fiecare gandeste in sinea lui de director/directoare, expunand apoi cu mare grija obiectul reflectiilor individuale. Ceea ce, din start, rateaza sansa unei co-operari eficiente, inainte de actiunea propriu-zisa. Implicit, planurile si strategiile sufera de un mod profund individualist de a privi lucrurile. Ironia sortii face ca acest mod de operare individual sa se numeasca in management „responsabilitate„. Nimic mai eronat. Singurul antidot pe care l-am descoperit este acela al viziunii impartasite, in mod intim, de toata echipa. Daca toti stim ce vrem, cand vrem, cum vrem si care e imaginea HD a succesului nostru, procesul de reflectie co-ordonata poate incepe natural.
http://footballpantheon.com
Din perspectiva unui bun conducator de organizatie, descopar din ce in ce mai des in practica mea de coaching in Romania ca este vital ca managerii sa inteleaga ce este permis sa faca. Cu alte cuvinte, in limitarile stricte impuse de un plan anual de business, cele mai multe echipe par sa accepte fara nici o rezerva o solutie noua, care seamana foarte mult cu una veche. Majoritatea dificultatilor pe care le observ la implementarea unei strategii noi, la capitolul „hai sa ne-apucam de treaba!„, apar din cauza chiar a noutatii strategiei. Au solutii, nu se misca pentru ca …sunt, pur si simplu, prea noi. Nu sunt deloc asemanatoare cu faimoasa expresie „la noi, asa merg lucrurile dintotdeauna„.
Unele echipe de management se simt in siguranta implementand lucruri complet inovative, daca si numai daca au senzatia ca structurile de putere (citeste: CEO-ul!) le-a dat permisiunea sa faca acest pas. Alte echipe de administrare vor trata orice initiativa intr-adevar inovativa catre un proces clasic de aprobare (eventual, cu documente scrise si semnate), proces in care e implicat un comitet care …evident nu are timp sa se ocupe si de asa ceva! True story, am vazut asta de mai multe ori!
Exemplul clasic, pe care il voi povesti de fiecare data cand mi se ofera ocazia, este al unui director tehnic dintr-o companie multinationala. Omul asta a inovat un proces tehnologic la nivelul intregii capacitati de productie a companiei. Timp de 3 ani, a prezentat ideea lui sefilor – de aici si din Europa – catre aprobare si implementare. De 3 ori a fost rugat sa mai faca ceva cercetari si sa vina cu rezultate mai consistente …la anu’. Bineinteles, dupa 3 ani a plecat si acum conduce una dintre companiile concurente. Nota bene: ideea acestei povesti nu este ca acei sefi descurajau inovatia. Intentia sicera este „doar” de a controla si limita efectele disruptive a inovatiei.
***
La capatul opus, unele echipe de management pe care le-am intalnit nu ezita nici o zi in a implementa proiecte inovative. Le testeaza – cu mai multa sau mai putina grija, dupa specificul companiei – si daca vad ca merge, vor incepe sa le vanda inovatia si celorlalti membri ai comunitatii din care fac parte. Asta daca nu cumva intre testare si vanzarea ideii nu apare un timp mort. Atentie! In acest timp mort dispar foarte multe inovatii reale. Iar timpul mort apare intotdeauna la trecerea granitelor, intre doua departamente, doua centre de profit, unitati de business etc. Adoptarea inovatiei nu este un proces foarte usor de gestionat.
Daca vrei sa fii un CEO de exceptie, cea mai importanta parte a muncii tale va fi sa iti sprijini echipa, sa ajunga sa iti spuna ca se simt suficient de incurajati cat sa isi asume riscurile inovarii. Factorul fundamental, aici, este ca acordarea acestei permisiuni e nevoie sa fie continua. Numai asa vei avea parte de adevarata inovare. Imaginea pe care iti propun sa o iei cu tine este: practica managementul miscandu-te intre birourile colegilor tai, spunandu-le: „Pffff…ce idee buna! Bravo! Acum fa-o sa se intample si in realitate!”
Eu unul te invit sa incerci macar un program de dezvoltare a gandirii colective.
