Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.
Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.
Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).
În majoritatea situațiilor în care am fost chemat să antrenez un antreprenor sau o întreagă companie de profil antreprenorial, am observat o inconsistență puternică la capitolul setare de obiective de business. Din aceasă cauză apare frustrarea, confuzia și – după cum bine știți – obiectivele sunt înlocuite cu activitatea curentă. Pentru mai multă siguranță și încredere.
Așa că am alcătuit o listă cu cele mai frecvente greșeli pe care le face un antreprenor român în setarea obiectivelor. Vedeți dacă nu cumva aceste greșeli sunt cauzele frustrărilor voastre din acest moment și faceți ajustările de rigoare, acum. Read More
Pe 3 Iulie sustin primul workshop cu participantii la programul Empowering Entrepreneurs. Tema acestui workshop este – dupa cum arata si titlul acestui post – despre metode inovative de management antreprenorial. Si mi-am propus sa explorez cateva dintre intelesurile acestei expresii, in ideea ca participantii vor avea deja cateva directii calauzitoare in minte, inainte de-a incepe efectiv intalnirea.
Inainte de a face asta, insa, vreau sa clarific un aspect care mi-a fost semnalizat de mai multi parteneri de business ca fiind neclar: programul Empowering Entrepreneurs, cu cele 2 workshop-uri care au fost stabilite pana in clipa de fata, este GRATUIT din punctul meu de vedere. De la inceput, mi-am dat acordul sa sprijin JCI Bucuresti prin livrarea acestor workshop-uri de coaching, fara sa solicit vreun beneficiul material in urma acestei actiuni. (Intre noi fie vorba, daca il faceam pe tariful meu obisnuit, fee-ul minim de participare se ridica la minim 300 Euro / participant. Fara TVA.)
Buun. Deci metode inovative. Haideti sa vedem cateva inovatii foarte posibil de discutat in acest workshop:
1. „Daca comunic suficient de bine cu piata, clientii ma vor alege pe mine!”. Adica fantasma marketingului si comunicarii ca instrumente de vanzare. Nimic mai fals! In acest workshop, ca si in viata mea de zi cu zi, voi face diferenta clara si irefutabila intre cele doua servicii: vanzarile si suport-ul pentru vanzari. O tehnica inovativa in climatul romanesc antreprenorial ar fi aceea de a face aceasta delimitare, in fiecare zi.
2. „Nu am un plan de afaceri, dar stiu ca prin efortul meu personal voi atinge succesul!”. I-as zice cheguevarism economic. Iar fals. dar foarte, foarte des intalnit, la nivel de antreprenori „tineri”. Inovatia aici ar fi sa nu mai alergi in cerc, sa te opresti si sa iti pui totul pe o hartie, pe urmatorii 2-3 ani. Si sa iti urmezi planul.
3. „Trebuie sa educ clientul ca sa-mi cumpere…!”. Iti permiti? Ai resurse pentru asa ceva? Aceasta fraza, auzita iarasi de sute de ori, ma face sa ma mir. E un fel de profesorat ascuns in haine de antreprenoriat. Din nou fals. Clientul nu trebuie educat, el va cumpara orice i se pare ca ii aduce un beneficiu de vreun fel. In plus, daca te crezi mai educat decat clientii tai, cred ca ar fi bine sa realizezi ca …nu e chiar asa. Fiecare are clientii pe care si-i merita, sa stii!
…
As putea continua cu inca pe-atat. Sper insa ca v-am deschis apetitul suficient cat sa ne vedem sambata pe 3 Iulie. Daca nu ati nimerit, inscrierile se fac AICI.
Reusita afacerii tale depinde la modul cel mai direct posibil de angajamentul si productivitatea celor pe care i-ai angajat sa te ajute. Si totusi, cred ca stii ca procentul de angajati care muncesc sub capacitatea personala este de 75%. Daca aceasta proportie – sau una apropiata ei – este relevanta si pentru tine, te-as intreba:
Care sunt factorii care influenteaza si determina aparitia unor standarde atat de mici ale performantei la tine in companie?
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/
Am deja cateva raspunsuri pentru tine, create din experientele pe care le am cu clientii mei de coaching, fie ei antreprenori sau manageri din companiile multinationale. Te invit sa le iei in considerare, sa le completezi sis a iti creezi singur o harta care sa te ajute sa ridici performanta la cote macar acceptabile si pentru tine!
Comunicarea, sau mai degraba absenta ei, este una dintre sursele cele mai puternice a scaderii productivitatii profesionale. Mesajele care se misca intre owneri, angajati, manageri si clienti nu sunt intelese in acelasi mod de persoane diferite. O ilustrare deja clasica a acestui principiu este ca proprietarii afacerii tind sa isi imagineze ca managerii si angajatii lor “vad” lucrurile din aceeasi perspectiva ca si ei insisi.
In primul rand, managerii tind sa isi scada singuri nivelul asteptarilor, in mod inconstient, pentru a nu fi pusi in situatia de a-i confrunta pe angajati cu rezultatele slabe ale performantei cei mai multi dintre noi nu au o placere anume in a discuta scaderea performantei cu angajatii si colegii proprii. Implicit, evitam aceasta “obligatie” prin cel mai simplu mecanism psihologic posibil: reducerea asteptarilor.
In al doilea rand, angajatii au o tendinta generala de a se auto-proteja in fata posibilelor esecuri. Si fac asta respingand – direct sau indirect – asteptarile managerilor lor. De cele mai multe ori, acest fenimen este vizibil in negocierile sau micile intelegeri dintre anganati si sefii lor directi, care au ca rezultat tragerea activitatii catre zona de confort proprie.
In final, proprietarii afacerii au de cele mai multe ori probleme in a separa CE vor sa se intample in “curtea” lor de CUM sa se intample acele lucruri. De aici, lucrurile o pot lua razna foarte usor: sa-i spui unui angajat exact CUM sa atinga un obiectiv sau sa faca un lucru lasa foarte putin loc de folosire a initiativei personale. Implicit angajatii se vor transforma in simpli executanti. In aceasta situatie, owner-ul afacerii este de cele mai multe ori fortat sa adopte o pozitie din care va spune intotdeauna si fiecaruia ce trebuie sa faca. Sincer, nu cunosc o capcana mai mare decat aceasta in calea dezvoltarii unei afaceri!
Mai mult decat atat, majoritatea owner-ilor de afaceri mici din Romania nu inteleg pe deplin conceptual de “person/job matching”, asa de obicei au oameni nepotriviti in pozitii nepotrivite. Aceasta situatie este de cele mai multe ori sursa principala de scadere a motivatiei pentru angajati.
Buun… Acestea fiind spuse, te-as intreba direct: tu cum te descurci cu setarea standardelor si asteptarilor legate de performanta? Sunt convins ca macar te-ai gandit la aceste lucruri. Si sunt gata sa te insotesc pe drumul cresterii performantei. Deocamdata, prin cateva “tips & tricks”, ca doar de aceea am inaugurat aceasta categorie de post-uri.
Sa vedem:
Proprietarul si angajatii trebuie sa colaboreze. Aveti nevoie sa construiti impreuna in jurul ideii ca rolul pe care il are angajatul poate fi imbunatatit intr-un mod in care castiga toata lumea: angajatul, proprietarul si afacerea in sine. De fiecare data cand antrenez un owner de afacere sa colaboreze cu angajatii sai in aceasta directie, performanta creste rapid. In plus, creste si moralul intregii echipe.
E nevoie sa stabilesti obiective pe termen scurt (“quick wins”). Un termen foarte potrivit aici este cel de 90 de zile. Stabileste obiective specifice si masurabile usor pentru angajati si lasa-I sa vada progresele pe care le fac. Beneficiul tau ca owner este ca ei se vor obisnui cu mentalitatea de invingator in rutina jobului cotidian. Mai poti face ceva: sa ii implicit in mod activ in procesul de stabilire a acestor obiective, ca sa aiba si ei control asupra ceea ce vor face in aceste 90 de zile.
Stabileste calitatile necesare indeplinirii job-ului. Daca iti propui de la incepu ca angajatul sa aiba succes pe postul lui, atunci e nevoie ca owner-ul sa decida impreuna cu el care sunt atu-urile de care angajatul are nevoie ca sa isi duca treaba la un (foarte) bun sfarsit si in ce mod se pot aplica acestea la situatia specifica a job-ului. Aici este foarte important sa existe o potrivire mare intre angajat si job-ul lui. In plus, owner-ul nu este nevoit sa duca singur acest process: angajatul va sti intotdeauna mai bine de ce calitati are nevoie pentru a face performanta.
Creaza standarde si moduri practice de atingere si depasire a lor. Stabileste ce standarde se aplica fiecarei activitati in parte si cum pot fi atinse de fiecare angajat. Intelegerea clara a nivelului de performanta cerut ofera fiecarui angajat o crestere a stimei de sine. Iar aceasta crestere este unul dintre ingredientele fundamentale in atingerea performantei dorite. Am vazut foarte multe business-uri din Romania si iti pot spune ca acest lucru este perfect adevarat pentru orice angajat, indiferent de nivel.
Stabileste “contracte comunicationale”. Ca sa isi asigure o colaborare de success, patronul si angajatii au nevoie sa hotarasca inca de la inceput cum isi vor comunica unii altora succesele si esecurile, ritmul inaintarii proiectelor si provocarile cele mai importante. Va fi o comunicare sustinuta, zi de zi? Sau saptamanala, intr-o sedinta mai formalizata? E un fapt general acceptat ca minimul este saptamanal. Daca intalnirile de comunicare dintre parti sunt mai rare, exista multe sanse ca proiectul la care lucrati impreuna sa se soldeze cu un esec.
Angajatul decide cum sa isi atinga rezultatele. Patronul este si va fi prezent in tot acest process, insa e crucial ca angajatul sa conduca pentru a avea constiinta datoriei sale. Ajuta-l sa-si asume modul in care va obtine rezultatele. Poate vei avea nevoie sa stabilesti daca angajatul are abilitatile si nivelul pentru a duce la bun sfarsit ceea ce are de facut. Daca nu are, ofera-i la inceput toata atentia ta. Va invata repede.
Pune tot ce stabilesti pe hartie. Daca nu e pe hartie, in doua saptamani toata lumea va devein confuza si nu-si va aminti exact ce-ai stabilit. Concentrarea, responsabilizarea, resursele, piedicile, deadline-urile si task-urile, toate au nevoie sa fie scrise. Scopul e sa te asiguri ca atat tu cat si angajatul aveti o imagine clara si neschimbata asupra obiectivelor si a procesului care va duce la indepinirea lor. Nu e loc de nici o confuzie si toata lumea va “trage la rame” in directia stabilita.
Stabileste o metoda de monitorizare a performantei. Fa tot posibilul sa obtii acordul tuturor celor implicati pe subiectul monitorizarii performantei. Ca procesul sa functioneze, angajatii trebuie sa fie de acord sa-si monitorizeze singuri performanta, iar owner-ul sa stabileasca de la inceput un calendar de verificare a acestor masuratori. Aici e foarte de ajutor sa le spui ca daca vor devein prea ocupati si vor incepe sa isi amane aceste intalniri, performanta nu se va imbunatati iar asteptarile tale ca si patron vor fi frustrate. Tinand cont de lucrurile pe care le-am vazut in companiile cu actionariat si patronat romanesc, recomand cu caldura ca angajatii si managerii sa isi tina singuri un parcurs al progresului, in scris. Iar acesta sa fie transmis proprietarului afacerii saptamanal sau lunar. Un astfel de raport simplu este o solutie extrem de eficienta si consuma foarte putin timp. Bineinteles, o intalnire lunara cu toti angajatii sau managerii este foarte, foarte importanta.
Acestea sunt, dupa parerea mea, cele mai simple si eficiente metode de a-ti creste performanta, atat ca angajat cat si ca patron. Daca stii si altele, te rog sa contribui prin comentarii la acest post.
Pe26.03.2010, la Ibis Nord am onoarea de a face o prezentare la „Opportunities of Coaching”- evenimentul dedicat comunitatii de coaching din Romania. Prezentarea mea se refera la estimarea returnarii investitiei in coaching, din punctul de vedere al clientului si raspunde la o intrebare de bun-simt:
Daca dau X zeci de mii de euro pe un program de Executive Coaching, cum & cat se intorc ca si profit in companie, dupa amortizarea programului?
La nivel mondial, acest subiect este unul extrem de dezbatut. Se fac studii de caz, masuratori complexe si se strang dovezi. Majoritatea sunt publice, insa sunt cateva pastrate bine de autori pentru referinte directe catre clientii foarte mari. Am inceput sa lucrez la prezentare si m-am gandit sa va impartasesc primele 3-4 slide-uri, care tin mai degraba de setarile generale in care acesta profesie functioneaza. Le aveti mai jos, in format de text.
…
Slide 1:
„Scopul coaching-ului (de afaceri, n. trad.) este sa produca schimbare si dezvoltare din punct de vedere comportamental la nivelul clientului, avand ca obiectiv beneficiul economic al acestuia.” Harvard University, Business Report
Slide 2-3:
Cele 4 Principii ale schimbarii organizationale:
1. Toti oamenii si toate sistemele sunt dinamice, se transforma in timp. Schimbarile continue la nivelul fortelor ce actioneaza in piata de business si la nivelul cererilor de imbunatatire a performantei in organizatii ne conduc la ideea ca orice organizatie care vrea sa supravietuiasca in conditiile economiei actuale are nevoie sa invete cum sa creasca. Iar cea mai buna invatare la acest capitol este sa se implice intr-adevar intr-un process continuu de transformare interna.
2. A schimba o structura organizationala, un proces intern sau chiar nivelul rezultatelor unei companii inseamna in primul rand o transformare la nivelul oamenilor din acea companie. In acest caz, invatarea se reflecta intr-o schimbare a comportamentelor, in timp ce oamenii din companie invata moduri alternative de gandire si actiune.
3. Coachingul executiv este instrumentul primordial care atinge rezultate de termen lung in transformarea comportamentelor, pe plan profesional si personal. A implementa un proces de schimbare organizationala inseamna in primul rand a construi si urma o harta clara a invatarii, harta care se poate construi impreuna cu un expert in schimbare comportamentala (coach).
4. Implementarea acestei harti a invatarii de comportamente si unghiuri noi de abordare se poate face doar implicand un sistem clar si functionabil – in termini de resurse, timp, rezultate – de schimbare comportamentala. Acest sistem se bazeaza pe prezenta in companie a leader-ilor si managerilor care vor inrt-adevar sa invete si care conduc compania prin rezultatele invatarii lor continue.
Transformarea ocupa pozitia centrala in orice contract de coaching de business. Transformarea comportamentala ii ajuta pe clientii de coaching – la nivel individual, de echipa si organizational – sa creeze, sa se adapteze la situatiile noi si sa accepte schimbarea ca pe o provocare, nu ca pe un obstacol. Totusi, procesul transformational poate fi unul dificil: de cele mai multe ori, clientul sau compania isi paraseste foarte greu zona de confort.
Slide 4:
Rolul coach-ului – extern sau intern – ca agent al transformarii intr-o organizatie (4 forme practice de manifestare):
Coach-ul care implementeaza un program de coaching organizational la nivelul intregii companii-client, pentru a stabili o cultura de coaching (citeste: de management ultraperformant) in acea companie;
Coach-ul care lucreaza cu profesionistii unei companii pentru a le imbunatati abilitatile de leadership (exemplu: abilitatea de a gestiona eficient schimbarea)
Coach-ul care lucreaza cu leader-ii si echipele de manageri ai companiei pentru ca acestia sa adopte un stil de management apropiat de coaching (exemplu: programul “Coach Manager” dezvoltat de RoCoach)
Coach-ul care lucreaza individual cu un manager sau director din companie pe imbunatatirea abilitatilor lui de profesionist, pe cresterea impactului deciziilor si pe adaptarea continua la mediul de business.
…
In acest moment, orice feedback e foarte bine-venit!
Ideea nu este una nouă. Încă din anii în care corporațiile au cunoscut o extindere a ariei de influență la nivel global, mai mulți “business gurus” au previzionat că organizațiile mari vor sucomba sub povara propriei greutăți, care sfidează legile economiei mondiale. Cu cât este mai multi-națională corporația, cu atât modelele procedurale devin mai complicate și mai sensibile la abordări locale; cu cât există mai multe arii complementare de evalua în luarea unei decizii strategice, cu atât timpul de răspuns crește, împiedicând adaptările făcute în ritmul cerinței pieței.
Cuvântul, însă, este un exercițiu excelent de inovație în business: preluăm ideea de antreprenor și o implantăm în climatul corporatist. Folosești un individ care, măcar programatic, este trecut prin “ciur și dârmon” în piața liberă – cu riscuri, eșecuri și învățămintele inevitabile de pe urma lor – și-l “clonezi” pe unul sau mai mulți manageri din structuri mari și foarte mari, în ideea de a crea acea șansă de creștere și adaptare de care majoritatea business-urilor multinaționale au nevoie în această perioadă.
Definiția sună cam așa:
Intraprenoriatul începe odată cu “initierea si implementarea unor sisteme si practici inovatoare în cadrul unei organizatii, de catre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-si asuma rolul de intraprenor, în vederea îmbunatatirii performantelor economice ale organizatiei, prin utilizarea unei parti din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant”.
Deci: intraprenorul este un antreprenor intern. Lucru clar și aplicabil în mai toate companiile mari, ba chiar și în cele medii, care depășesc 250 de angajați. Rolul acestuia este să facă profit rapid, prin flexibilizarea și concentrarea efortului și resurselor care nu sunt destul de bine folosite în organizația-mamă.
De ce să faci asta? Sunt mai multe răspunsuri aici, la fel de valabile:
Cel puțin în Uniunea Europeană, rolul antreprenoriatului este unul determinant în creșterea economică:99,8% din afacerile “vii” din UE sunt SME. Adaptabilitate, consum moderat de reusurse generale, taxe și impozite sănătoase către bugetele naționale.
În business-urile mari există foarte multe resurse și capabilități care nu sunt folosite. Dacă adaug aici și exploatarea unor nișe alternative cu profitabilitate medie și ridicată, vă va fi clar la ce câștiguri se poate ajunge prin reorientarea focus-ului.
Alternativă la “cost-cutting”. Pe românește: cine se pricepe să facă management, implementează acum sisteme de eficientizare a activității. Cine nu, dă oameni afară.
Există, totuși, câteva diferențe semnificative dintre un antreprenor de rasă pură și un intraprenor. Am încercat să le surprind într-o matrice comparativă, bazată pe câteva criterii lesne observabile atât din interiorul companiei, cât și din exterior: motivație, timp, implicare, riscuri, relații și cultură de companie. Asupra ultimului criteriu voi reveni în următorul articol.
Criterii
Antreprenor
Intraprenor
Motivație
Profit, creativitate, independență financiară, relații sociale și profesionale win-win.
Independență în marile structuri de afaceri, creativitate (inovație), recunoașterea statutului și competențelor.
Orizontul temporal al succesului
Variabilitate mare: de la 3 la 10 ani.
Termen scurt sau mediu: 1-5 ani.
Implicare în proiect
Totală / foarte mare.
Medie.
Risc asumat
Foarte mare / mare.
Mediu.
Atitudine față de erori și posibile eșecuri
Acceptă erorile si eșecurile, învață din ele.
Evită proiectele cu risc mare, înainte de a le începe.
Relații cu mediul (clienți, parteneri, furnizori, etc)
Tranzacții libere, parteneriate și alianțe strategice, acorduri comerciale, networking
Moderate de firma-mamă. Negociere continua a semi-dependenței.
Cultura Organizațională
Interes moderat față de simbolurile și practicile din organizație; accent pe calități individuale.
Interes crescut față de cultura firmei-mamă; delimitare vizibilă față de aceasta.
Practic vorbind, intraprenoriatul nu înseamnă altceva decât ce toată comunitatea de business mondială prezice, ca fenomen managerial de ieșire din criză: concentrarea resurselor umane (indivizi, procese, sisteme, creativitate, decizii) către punctele fierbinți ale companiei, către zonele care generează cash-flow.
Componenta culturală a schimbării de sistem necesare pentru a permite apariția intraprenoriatului este cheia succesului în implementarea acestei idei. În urmatorul articol voi reveni cu câteva sugestii practice în acest sens.
In ultima vreme, aud din ce in ce mai des oameni care sunt intr-o anume dificultate: aceea de a fi foarte presati de capitolul profesional al vietii lor. Fie ca este vorba de manageri, antreprenori sau, mai general, de profesionisti aflati in diverse tranzitii, un lucru mi-e clar: au nevoie de ajutor.
Bun, ce pot face eu in directia asta? Intrebarea aceasta mi-am pus-o ceva vreme, pana am ajuns la o solutie. V-o prezint mai jos, cu rugamintea de a o impartasi cu cine credeti ca poate realmente beneficia de cei 10 ani de experienta in coaching pe care ii am.
…
Spune-mi ce probleme de management ai. Te voi ajuta sa-ti gasesti raspunsurile.
Treci printr-o tranzitie de cariera? Sunt pregatit sa te ghidez catre job-ul dorit.
Esti antreprenor sau te gandesti sa devii? Sfaturile mele te privesc in egala masura.
Sunt Mihai Stanescu, Executive Coach, si te invit sa discutam despre
Cum ai putea creste profitul companiei tale cu 25% pana la 50%
Managementul timpului si al prioritatilor – Nu-mi spune ca nu ti-ai dorit macar o data “sa ai timp”.
Cum iti poti imbunatati relatiile cu clientii, partenerii si colegii SAU cu sefii ori subordonatii
Eliminarea auto-sabotajelor din viata profesionala de zi cu zi
Tehnici anti-manipulare, blocarea relatiilor care impiedica succesul
Finalizarea tranzitiei in cariera
Formularea unui plan de inceput de job/ afacere si adaptarea lui constanta, pe durata implementarii
Dozarea efortului zilnic/ saptamanal/ lunar/ anual si prevenirea burn-out-ului
Cum sa implementezi eficient idei noi si proiecte profesionale
Generarea si clarificarea pe pasi a unui plan de dezvoltare profesionala, cu rezultatele
Cum sa treci de la idee la un business real: pasi practici, strategii, rezultate
Auto-motivare si auto-determinare catre tintele pe care mi le-am stabilit
Dezvoltarea si rafinarea de abilitatii de a vorbi in public
Cum sa comunici in situatii dificile
Delegarea si motivarea eficienta, practica
Gestionarea stress-ului la munca si a situatiilor conflictuale
Crearea unei echipe care se gestioneaza singura
Echilibrarea vietii personale si profesionale
…
Lista poate continua. Probabil chiar acum iti trece prin cap o problema noua.
Te astept s-o discutam fata in fata, la telefon sau pe Skype.
Stiu. Esti afectat de criza, intr-un fel sau altul. Iti ofer o reducere de peste 30% ca sa poti beneficia de 15 sedinte de coaching la pret de 10.
Am doar 5 locuri disponibile si doar pana pe 31 mai 2010.
Ma poti contacta la telefon 0723.200.815 sau pe e-mail [email protected]
Am citit zilele trecute articolul lui Mihai Giurgea de pe Standard.ro – Reforma statului (II): Romania in lunile urmatoare si m-am decis sa va redau un fragment din el, corelat cu un comment care ofera cateva date foarte relevante despre situatia economica a Romaniei „la zi” si cam despre ce se poate face ca sa ne revenim, ca si antreprenori.
Pentru cei care sunt obisnuiti cu modul in care abordez lucrurile (pozitiv, orientat catre dezvoltare si schimbare in bine), poate vi se va parea ciudat „dusul de realism” continut in randurile de mai jos. Insa nu ma pot opri sa nu constat – ca mai toti dintre voi – ca in Romania lui 2010 sunt cateva setari generale ale cadrului de business antreprenorial care sunt ingrijorator de incompetent stabilite.
Cauzele acestor setari sunt cateva decizii si proiecte care ameninta chiar esenta activitatii comerciale antreprenoriale. No need to say, in toate statele europene antreprenoriatul este cel care tine economia in spate, din punct de vedere operational.
Inchei aici comentariul meu, lasandu-va sa cititi, ganditi si sa trageti singuri concluziile.
„Cit mai dureaza criza?
Foarte simplu: exact pina cind companiile romanesti vor reincepe vinzarile. Nici o secunda mai putin. Dar noi suntem inca in perioada de prabusire. Povestile guvernului, ca am iesit din criza pentru ca productia in noiembrie ar fi crescut cu 0.3% sunt aberante. Productie fara vinzari inseamna acumulare de stocuri. Iar stocurile pe timp de criza inseamna dezastru – cum stie orice firma.”
Si o parte din comentariul unui cititor:
„Populaţia activă cu vârsta între 14 şi 64 ani în 2009, a fost de 9,944 milioane, din care 575000 de români înregistraţi ca şomeri (crit. BIM).
– Rata de activitate a populaţiei cu vârsta de mai sus, a fost de 62,9 %
– Repartiţia populaţiei ocupate pe activităţi
a) – sectorul agricol – 28,8 % – adică 3,264 milioane români
b) – sectorul industrial şi construcţii – 31,4 %
c) – sectorul servicii – 39,8 % – adică b+c 6,68 milioane de români
– Raportul de dependenţă economică în 2009 , la 1000 de locuitori activi
1) – pe ţară – 1297 locuitori
2) – mediu urban – 1 318 locuitori
3) – mediu rural – 1271 locuitori
Situaţia de mai sus E făcută PENTRU CA SĂ DEA BINE (exemplul Greciei ) – este ERONATĂ DIN MOTIVELE de mai jos :
– A – ŞOMAJUL CU ACTE – (înregistrat) format din şomajul clasic în creştere şi şomajul tehnic , care acum la debutul 2010 va depăşii 1 (un) milioan de români – acasta reprezentând 10 % din populaţia activă .
– B – ŞOMAJUL FĂRĂ ACTE – (neânregistrat) , care acum cu siguranţă depăşeşte 30 % din populaţia activă , adică mai mult de 3 (trei) milioane de români, format din :
– foşti şomeri, foşti asistaţi sociali şi îngrijitori ai acestora
– majoritatea tinerilor, femeilor şi bărbaţilor (mai ales după criza construcţiilor, unde lucrau majoritar la negru), care se regăseau în diverse forme de ajutor social , care acum s-au anulat, sau în situaţii dramatice de sărăcie şi degradare umană.
– pensionari pe caz de boală sau handicap – cu diagnostic fraudulos sau discutabil – oile de muls, periodic de către comisiile medicale de pensionare.
– cetăţeni de BUN SIMŢ ECONOMIC ACTUAL care au ales de voie si de cele mai multe ori de nevoie MUNCA la NEGRU , din care îşi plătesc sau nu asigurările sociale, impozite ş.a.
– emigranţi FĂRA ACTE şi CONTRACTE FERME , pentru muncă sau alte activităţi la negru, în ţările civilizate ale lumii, inclusiv Europa.
– absolvenţi ai diferitelor forme de învăţământ cu vârsta de peste 18 ani.
– studenţi ai învăţământului fără frecvenţă şi nu numai , care pierzându-şi locurile de muncă , sunt puşi în situaţia de a nu putea termina cursurile datorită lipsei banilor pentru taxe,cazare , hrană ş.a.
– cetăţeni cu vârsta între 18 şi 64 ani, care nu au fost sau nu mai sunt angajaţi cu contract de muncă, au lucrat la negru, ocazional şi care sunt condamnaţi ca la împlinirea vârstei de pensionare , să nu obţină pensie de subzistenţă conform legilor actuale.
– şi altele ….
– C – TOTAL POPULAŢIE ACTIVĂ – cu aproximaţii obiective şi legale 10 % şomeri înregistraţi – 1 (un) million
– 30 % şomeri neânregistraţi – 3 (trei) milioane
– 20 % emigranţi cu contract – 2 (două) milioane
– 40 % contribuabili în general – 4 (patru) milioane
100 % 10 (zece) mil. […]
Barbu Florea
17.02.2010”
Ce credeti despre aceste date? Si ce credeti ca e de facut, ca sa supravietuim ca si antreprenori? Eu unul am cateva ganduri practice pentru a ajuta antreprenorii. Voi reveni cu detalii. Pana atunci, va astept cu idei si argumente.
How can you radically increase top line income by 40%, bottom line results by 25%, client perceived quality to 100%, within a year?
How can you reduce expenses, time to delivery or time to turnaround by 50%?
How can you achieve all this while transforming team and organizational culture to increase employee satisfaction and commitment?
This two-day workshop on Breakthrough Strategies and techniques for managers and coaches is a practical learning environment tailored to rock your perspectives on individual, team and organization potential. You will acquire practical tools to achieve extraordinary professional results in your organization or with your clients.
Price: 600 € (+TVA)/person/2days of training
Dates: February 15-16
Location: Bucharest
Maximum attendance: 25 (practical work in sub-teams of 7)
Certification: International Coach Federation validated training (ACSTH) for coaches
TO REGISTER: http://www.metasysteme‐coaching.ro/romana/contact/
Succesul nu exista. Exista PASIUNEA, MUNCA, CONCENTRAREA, INCORDAREA, IDEILE, IMBUNATATIRILE, DEDICATIA, PERSISTENTA in a atinge maximul de performanta intr-un proiect, pe un domeniu, in viata. Fiecare pas pe care il facem ne aduce mai aproape de o noua implinire a viziunii care ne-a cucerit, de o noua re-formulare a ceea ce credem ca este capatul acestei calatorii. Numai ca, odata ajunsi la capat, vedem ca e doar o oprire intermediara catre alte orizonturi.
Acestea fiind spuse, va impartasesc inca un filmulet marca TED, in care Richard St. John vorbeste despre experientele de viata care l-au marcat in atingerea maximului in afaceri.
© mercx.co.uk