Etichetă: management

Un nou tip de leadership în era digitală

Mihai Stănescu Leave a comment

Una dintre întrebările pe care le primesc constant, de când practic coaching în România este: Cum reuşim să ne motivăm oamenii pentru a atinge performanța optimă? Acest subiect, deşi este supus dezbaterilor încă de la Frederick Taylor, a ajuns în prezent şi mai complicat.

Odată cu începutul erei digitale, tot peisajul profesional s-a schimbat. La nivel social acest lucru s-a întâmplat natural, aproape fără să ne dăm seama. Atunci când vorbim de sfera de afaceri lucrurile nu stau atât de “roz”.

Companiile de pretutindeni se confruntă în prezent cu un nivel de concurenţă fără precedent. Probleme precum: necesitatea de extindere, de inovaţie şi menţinerea poziţiei în fața incertitudinii politice, etc. sunt la ordinea zilei. În asemenea circumstanţe, majoritatea companiilor îşi bazează avantajul competitiv către maximizarea performanţei umane.

Aici apare adevărata confruntare: crearea şi susţinerea unei forţe de muncă de calitate.

Dacă acum câţiva ani acestă problemă era supusă unui proces lent de evoluţie, în era digitală lucrurile nu mai stau aşa. Totul este pe repede înainte. Această situaţie necesită noi abilități de leadership care să susţină schimbările organizaţionale necesare evoluției în acest mediu.

Schimbări dificile, angajaţi sceptici, lideri mai puternici: Sfaturile mele în programele de coaching

În prezent colaborez cu multe organizaţii şi lideri care se confruntată cu aceste probleme. În programele de coaching individual pornesc mereu de la ideea că un lider trebuie să fie mereu în centrul schimbării. Este important ca în acest haos experința și cunoștințele despre afacere a liderilor să îi ajute pe angajați. Participarea activă o să creeze un sentiment de siguranță și încredere.

Un alt sfat pe care îl ofer liderilor este să investească în oameni. Pentru a deţine acel as în mânecă în faţă competiţiei, este necesar ca o companie să aibă cei mai buni angajaţi. Astfel, trebuie să existe programe de dezvoltare a talentelor care să îi formeze la cel mai înalt nivel profesional. Acest aspect l-am observat în cazul unei mari companii de producție. Colaborarea a durat un an de zile, timp în care am reuşit să transform specialişti în domeniu, în manageri. În acest timp cifra de afaceri, productivitatea şi engagementul au crescut. Un proces de angajare ar fi durat şi ar fi costat de două ori mai mult.

Un alt lucru pe care l-am observat în cazul executivilor este: urgenţă falsă. Acestă situaţie apare atunci când anxietatea schimbării ajunge la cote maxime. Frică devine contagioasă şi brusc nu mai există timp decât pentru ce este în agendă. Nu se mai vede importanța dezvoltării angajaţilor, iar calitatea performanţei ajunge pe ultimul loc. Însă, liderii adevăraţi, îşi dau seama de aceste pseudo-urgențe şi reuşesc să rămâne axaţi pe angajaţi, chiar şi când mizele ajung la cote înalte.

În era digitală oamenii fac diferenţa!

Este important să înţelegem asta. Este important să abordăm schimbarea cu o mentalitate umană şi să apreciem oamenii şi capacităţile lor creative şi profesionale. Mai ales acum, în cazul erei digitale.

Acest subiect a fost abordat şi în cadrul evenimentului  Cluj Business Days 2017, alături de Elena Badea şi Mihaela

https://www.facebook.com/BusinessDaysTV/videos/1385875791504264/

High Performance Coaches Do Not Offer Crutches to Olympic Runners!

Mihai Stănescu Leave a comment

The current business climate in Romania is very unpredictable, unstable and also interconnected. Regarding things from this point of view, companies should concentrate a lot on their most important resource: people.

Which obstacles can arise in teamwork? What are the blockages faced by a coach when working with a management team? What skills does a coach need in order to work at this level? But first of all… What is happening with the management teams nowadays?

From all points of view, the management team is the most important team in an organization. It has the strongest power to influence the way things work. Its decisions have repercussions not only upon the usual members of the organization, but also on the future of the company. Many of you might strongly wish to reach the management level. Many of you might actually be there and might realize that, most of times, the management team has too few resources and abilities to reach their objectives.

amsterdam-netherlands---july-07--rhys-williams-of-great-britain-in-the-starting-blocks-ahead-of-hi

The members of the management team are usually chosen due to their functional responsibilities. In addition, there is another criteria that, no matter how emotional it may sound, weighs heavily in the balance of expanding the management team: ‘X person can’t be left out, he’s … important’. Also, most teams don’t feel safe enough to assume until the end the design and the future of the company. Most times, the management teams are actually a group of senior managers, each of them owning their personal responsibilities but they have no idea of how to work together otherwise than through interactions and individual debates.

Maybe you will be surprised with the following information: using management teams in the top of the organization is a relatively new phenomenon. The way structural and functional leadership is organized in companies is formed of a sum of very strong cultural patterns. In the last decade, using the management team has become more and more important due to the growth in the complexity and diversity of issues that appear in the specific market (that became global) but also inside the company (that has been forced to adapt to global business patterns).

Continue reading about the difficulties of team work, the main blockages that a coach faces when working with a management team and the necessary skills in order to coach management teams.

Seara de Coaching „Valorile mele și valorile companiei”

Mihai Stănescu 1 Comment

Din experienţele mele de coaching în România, am înţeles de multe ori că lipsa de rezultate, ca şi lipsa de dialog, provin din aceeaşi sursă crucială: valorile noastre cele de toate zilele. Ori nu suntem suficient de clari cu dumnealor, ori funcţionam în moduri care ne depărtează de dânsele! Să îţi pui o ţintă financiară şi să te îndrepţi către ea cu o atitudine de Superman este excelent… până când îţi dai seama că acţiunile sunt în opoziţie directă cu valorile tale. Să te „culci pe laurii victoriilor apuse” şi să acţionezi ca şi cum succesul este ceva liniar şi de neclintit este nemaipomenit… până când realizezi că situaţia s-a schimbat dramatic şi nu ai avut minte & timp să te reajustezi.

Exemplul 1:

Acum ceva vreme, am primit un manager general al unei companii de servicii, manager care mi-a cerut coaching pentru el. În prima întâlnire, am remarcat o frustrare de grad înalt, însoţită de un fel de resemnare în faţa a ceva care părea de nemişcat:

„Am setat acelaşi target de venituri 4 ani la rând şi, dintr-o mulţime de motive, nu am reuşit să îl atingem niciodată. PE de altă parte, ştiu că îl putem realiza şi cred că fac ce trebuie! Şi am venit cu senzaţia asta de „îmi scapă printre degete”. Sunt 100% sigur că la mine e problema şi de aceea vă cer câteva întâlniri. Mă puteţi ajuta?” Read More

Cum să tratăm cea mai puternica resursă (regenerabilă) din business.

Mihai Stănescu 3 Comments

Stilul de conducere concentrat pe comenzi militaresti și control drastic al executarii lor scade ca și impact în mai toate companiile din România. Din ce în ce mai des, aud cum acest mod de a face lucrurile să meargă e înlocuit cu o nouă întelepciune managerială, bazată pe resursa cea mai importantă pe care o are România la ora actuală: oamenii săi!

Nu cred că e o surpriză pentru nimeni, deja: noul val de tineri angajați nu mai suportă să li se spună – obsesiv de exact – ce să facă, cum să o facă și până când să o facă. Bine-înțeles, vorbesc despre cei care chiar și-au propus să își construiasca o cariera, să facă performanță și să fie campioni la locul de muncă. “Oamenii buni” au din ce în ce mai multă nevoie să exploreze soluții alternative, să descopere noi feluri de a munci și să fie recunoscuți pentru asta.

Dacă aveți măcar un angajat sau partener de business care vrea să fie învingător “în piață și în viață”, vă ofer câteva sugestii practice despre cum să îl/o tratați: Read More

Leadership practic: invatarea invatarii

Mihai Stănescu Leave a comment

Mai deunazi, mi-a venit o idee: sa ii intreb pe liderii – cu care inca nu am lucrat direct in coaching in Romania – de business daca isi aloca timp sa se gandeasca. Asta pentru ca in ultima perioada intalnesc din ce in ce mai multi manageri care …stau intr-o idee. Fixa, de obicei. Sau intr-un ansamblu de idei bine conturate, care nu arata in nici un fel a secolul 21.

Ideea mi-a venit, bineinteles, reflectand in liniste asupra evenimentelor din aceste luni inghetate. Si iti spun: fara reflectie, nu poate exista invatare adevarata! Cel putin, nu la adulti. Fraza asta este o declaratie foarte cinica la adresa liderilor din Romania. De ce? Pentru ca majoritatea celor pe care ii cunosc – cu cateva exceptii – spun, in continuare, ca nu au timp. Pentru ca activitatea si activismul sunt la putere, in modelul mental al conducatorului.

Pentru ca:

  • acordul pe strategii, pe planuri de actiune, pe proiecte,
  • bugetarea si monitorizarea,
  • explorarea de noi oportunitati si contactul cu noi parteneri,
  • reprezentarea companiei in fata celor mai importanti clienti,
  • vanzarea si cumpararea altor afaceri
  • livrarea maximului de calitate prin servicii si produse
  • urmarirea fluctuatiilor din piata
  • influenta la nivel zonal, european si mondial
  • „problemele” si conflictele din organizatie
  • schimbarile bruste de directie, la nivel supra-statal
  • conferintele, congresele si toate celelalate evenimente publice
  • …si lista poate continua la nesfarsit!

…toate acestea sunt direct legate de „Afaceri”. Care „Afaceri” vine de la „A Face”. A face inseamna a avea rezultate. A nu face inseamna a nu avea rezultate. Seducator de simplu, nu ti se pare? Read More

Top team coaching: II. De ce tocmai coaching?

Mihai Stănescu Leave a comment

…intrebarea aceasta am primit-o de mii de ori. Populatia de seniori din companiile locale si multinationale reactioneaza la coaching, in Romania, destul de rezervat. Cauza? Cea mai vizibila este relativa greutate de a se pune in acord cu principiul dezvoltarii profesionale continue. Cea mai invizibila este, din experienta mea de coaching in Romania, o teama de a nu le fi recunoscute meritele, teama care vine dintr-un model mental ultra-critic. Dar pe aceasta tema voi reveni.

Inainte de a enunta doua dintre beneficiile evidente ale unui proces de coaching in echipa de management (sau in oricare alta echipa din organizatie, bineinteles!), da-mi voie sa iti mai impartasesc ceva: coachingul a aparut si continue sa existe in lumea de business pentru a da oamenilor un avantaj competitiv. Daca nu ar fi adus un avantaj clar si usor obsevabil, ar fi disparut deja din lumea afacerilor, ca orice nu functioneaza. Iar raspunsul specialistilor in cresterea de companii este simplu: oamenii pot oferi cel mai usor acest avantaj competitiv, prin adaptare si crestere continua. Aici este cheia de bolta, punctul central al coachingului profesionist. Atat si nimic mai mult!

Buuun. Trecand la subiect, motivele principale ale unui program de coaching in echipa ta de conducere sunt:

I. Intelegerea dinamicilor ascunse de grup, prezente in fiecare echipa de management. Marea majoritate a consultantilor, tranierilor si chiar a coachilor pe care ii cunosc nu stiu nimic despre acest subiect. Nu glumesc! Aceasta cunoastere nu se regaseste, de obicei, in formarile standard de coaching.

Revenind, problema este simpla: din moment ce provocarile cele mai importante ale crearii si mentinerii unei echipe realmente performante nu sunt puse pe tapet si in agenda de subiecte, ele nu vor fi niciodata gestionate. Deloc. 0. Implicit, implicarea 101% – atat de dorita, ravnita si laudata in mai toate companiile! – nu se intampla. Iar implicarea aceasta nu apare decat atunci cand fiecare membru al echipei poate avea incredere ca subiectele sensibile de relatie (dintre el/ea si restul echipei de reprezentanti/directori/manageri etc.) nu vor afecta negativ obiectivele si planurile lui/ei de viitor.

Am vazut mai multi CEOi care reusesc sa creeze acest spatiu de incredere mutuala, prin regulile de interactiune pe care le stabilesc si prin faptul ca ei insisi sunt destul de transparenti in actiuni si intentii. Insa marea majoritate a liderilor de business cu care m-am intalnit mi-au aratat, intr-un fel sau altul, ca nu prea vor sa se bage singuri in explorarea si imbunatatirea dinamicii reale a grupului de top manageri pe care il coordoneaza. Pentru ca e greu si nu stii niciodata ce …iepuri apar din palarie. Evident.

II. Responsabilizarea echipei pe subiectul „cum functionam impreuna”. In traseul meu de coaching in Romania cu echipele de management si/sau de manageri dintr-un departament, divizie, business unit etc. am observat cum  fiecare dintre manageri se gandeste mai degraba la rolul si locul lui/ei individual in contextul echipei. Implicit, responsabilitatea functionarii performante a echipei cade, invariabil si tacit, in sarcina managerului de echipa sau organizatie. Aici mai toata populatia e de acord: „daca nu ma manageruieste el/ea, inseamna ca nu am nimic de facut!„. Aceasta implicatie este deosebit de pernicioasa, in conditiile in care cautam performanta si rezultate peste medie. Aici zace cauza micro-managementului (la cele mai inalte niveluri organizationale, ai fi surprins de ce stiu!), a amanarilor si crizelor determinate de acestea, a conflictelor agravate in timp dintre membrii echipei de management s.a.m.d.

In fiecare echipa exista cateva functiuni care au nevoie si ele – saracele! – de gestiune atenta si ritmata: setarea directiei, crearea alinierii intre membri, stabilirea limitelor si a regulilor de co-operare etc. etc. Nota bene: echipa face asta. Nimeni altcineva. Nu seful, nu cel mai puternic om din echipa, nu liderul informal. Toata echipa. Daca echipa vrea intr-adevar sa functioneze performant, acest subiect are nevoie de timp de discutie si de participarea tuturor. Uite, cateva intrebari care sa te ajute in demararea acestui proces:

  • Cum isi ia grupul informatiile, in mod obisnuit? Ce limitari inerente are acest proces?
  • La fel, pe ce informatii, idei, filosofie, sentimente isi bazeaza grupul deciziile?
  • Despre ce sunt deciziile si subiectele de discutie, de obicei? Despre strategie, politici interne, moduri practice de a dezvolta businessul, comunicare, vanzari?
  • Care sunt subiectele care raman de fiecare data nediscutate in grup? Cum afecteaza acest obicei rezultatele?
  • Cat dureaza intalnirile si sedintele de management? De ce atat si nu mai mult/mai putin?

Bref: in absenta alegerilor pe deplin constiente, referitoare la aceste functiuni si procese, este absolut firesc ca grupul sa devina dominat, in timp, de relatiile de putere dintre membri si de modelele standard de comportament ale celor care castiga bataliile privind puterea. Ia spune-mi, ai vazut grupuri de manageri dominate de asa ceva? Glumesc, e desprea altii…

In incheiere, un cuvant de atentionare: daca iti scriu despre acest proces, asta nu inseamna ca oricine are constiinta si competenta sa il duca la bun sfarsit. Ba dimpotriva! Majoritatea consultantilor si facilitatorilor de procese de dezvoltare pe care ii cunosc nu reusesc sa prinda aceste fineturi decat dupa ani si ani de practica. Despre cine si cum poate face un bun coaching de echipa, iti scriu in urmatorul post.

Succes!

Inteligenta colectiva (2): actiunea inovativa

Mihai Stănescu Leave a comment

In post-ul anterior pe tema inteligentei colective, spuneam ca „inteligenta asta colectiva incepe cu gandeala deschisa, co-ordonata, a situatiilor complexe„. Revin astazi sa iti spun cum se continua, odata inceputa asa!

Cele mai multe echipe de management cu care lucrez pe coaching in Romania au un fel de atractie fatala catre actiune. Spun „fatala” pentru ca, in majoritate, sar cu mare gratie peste primul pas al dezvoltarii inteligentei colective, cel amintit in textul anterior. De cele mai multe ori, fiecare gandeste in sinea lui de director/directoare, expunand apoi cu mare grija obiectul reflectiilor individuale. Ceea ce, din start, rateaza sansa unei co-operari eficiente, inainte de actiunea propriu-zisa. Implicit, planurile si strategiile sufera de un mod profund individualist de a privi lucrurile. Ironia sortii face ca acest mod de operare individual sa se numeasca in management „responsabilitate„. Nimic mai eronat. Singurul antidot pe care l-am descoperit este acela al viziunii impartasite, in mod intim, de toata echipa. Daca toti stim ce vrem, cand vrem, cum vrem si care e imaginea HD a succesului nostru, procesul de reflectie co-ordonata poate incepe natural.

http://footballpantheon.com

Din perspectiva unui bun conducator de organizatie, descopar din ce in ce mai des in practica mea de coaching in Romania ca este vital ca managerii sa inteleaga ce este permis sa faca. Cu alte cuvinte, in limitarile stricte impuse de un plan anual de business, cele mai multe echipe par sa accepte fara nici o rezerva o solutie noua, care seamana foarte mult cu una veche. Majoritatea dificultatilor pe care le observ la implementarea unei strategii noi, la capitolul „hai sa ne-apucam de treaba!„, apar din cauza chiar a noutatii strategiei. Au solutii, nu se misca pentru ca …sunt, pur si simplu, prea noi. Nu sunt deloc asemanatoare cu faimoasa expresie „la noi, asa merg lucrurile dintotdeauna„.

Unele echipe de management se simt in siguranta implementand lucruri complet inovative, daca si numai daca au senzatia ca structurile de putere (citeste: CEO-ul!) le-a dat permisiunea sa faca acest pas. Alte echipe de administrare vor trata orice initiativa intr-adevar inovativa catre un proces clasic de aprobare (eventual, cu documente scrise si semnate), proces in care e implicat un comitet care …evident nu are timp sa se ocupe si de asa ceva! True story, am vazut asta de mai multe ori!

Exemplul clasic, pe care il voi povesti de fiecare data cand mi se ofera ocazia, este al unui director tehnic dintr-o companie multinationala. Omul asta a inovat un proces tehnologic la nivelul intregii capacitati de productie a companiei. Timp de 3 ani, a prezentat ideea lui sefilor – de aici si din Europa – catre aprobare si implementare. De 3 ori a fost rugat sa mai faca ceva cercetari si sa vina cu rezultate mai consistente …la anu’. Bineinteles, dupa 3 ani a plecat si acum conduce una dintre companiile concurente. Nota bene: ideea acestei povesti nu este ca acei sefi descurajau inovatia. Intentia sicera este „doar” de a controla si limita efectele disruptive a inovatiei.

***

La capatul opus, unele echipe de management pe care le-am intalnit nu ezita nici o zi in a implementa proiecte inovative. Le testeaza – cu mai multa sau mai putina grija, dupa specificul companiei – si daca vad ca merge, vor incepe sa le vanda inovatia si celorlalti membri ai comunitatii din care fac parte. Asta daca nu cumva intre testare si vanzarea ideii nu apare un timp mort. Atentie! In acest timp mort dispar foarte multe inovatii reale. Iar timpul mort apare intotdeauna la trecerea granitelor, intre doua departamente, doua centre de profit, unitati de business etc. Adoptarea inovatiei nu este un proces foarte usor de gestionat.

Daca vrei sa fii un CEO de exceptie, cea mai importanta parte a muncii tale va fi sa iti sprijini echipa, sa ajunga sa iti spuna ca se simt suficient de incurajati cat sa isi asume riscurile inovarii. Factorul fundamental, aici, este ca acordarea acestei permisiuni e nevoie sa fie continua. Numai asa vei avea parte de adevarata inovare. Imaginea pe care iti propun sa o iei cu tine este: practica managementul miscandu-te intre birourile colegilor tai, spunandu-le: „Pffff…ce idee buna! Bravo! Acum fa-o sa se intample si in realitate!”

Eu unul te invit sa incerci macar un program de dezvoltare a gandirii colective.

Stii unde sa ma gasesti, nu?

 

Inflexiunile cu Andrei

Mihai Stănescu 5 Comments

Inflexiunile cu Andrei Rosca au inceput de cand ne-am cunoscut. Am stat de-o vorba scurta, am vazut ca avem valori, interese, ganduri comune, chiar si amuzamente destul de la fel.

De aici, a fost relativ simplu: eu cautam un partener de discutii cu suficienta deschidere si flexibilitate, lui i-a placut ideea inca inainte sa-i povestesc tot si am inceput acest mic proiect. L-am intitulat asa pentru ca ni se pare cam singurul cuvant care poate sumariza asumat toate subiectele pe care le vrem aruncate catre voi, ca unealta provocativa si de dezvoltare proprie, personala, profesionala si nu numai. Proiectul se va axa pe subiectele pe care avem cele mai multe lucruri de spus fiecare: antreprenoriat, business, leadership, carti, oameni, idei & abordari noi, dezvoltare etc.

Locul de bastina al proiectului, in cazul in care doriti sa il ascultati in serie, este pe Dazzle.ro: http://dazzle.ro/inflexiuni

Asa, apropo de provocare: va provoc sa ne dati cate un feedback realist si la obiect pentru fiecare dintre inflexiunile viitoare. Si tot de la voi vom avea nevoie de alte idei de discutie. In fond, oricat ne-am distra, nu o facem pentru noi.

Mai jos aveti primul episod din podcast.
Enjoy & feed us back!

…

5 diferente: coach vs. consultant

Mihai Stănescu 9 Comments

Scriu acest post pentru a clarfica – odata pentru totdeauna, sper! – diferentele majore care exista intre coaching si consultanta pe HR sau pe management in general. De ce? Pentru ca observ din ce in ce mai multi ne-profesionisti ai coaching-ului (citeste „consultanti fara proceduri & procese de consultanta„) din Romania care incearca sa vanda coaching, mai ales in contracte cu antreprenori …mari, mijlocii, mici si foarte mici. Lipsa de cultura profesionala si sindromul datului cu parerea afecteaza grav procesele de dezvoltare si implicit rezultatele asteptate de la un asemenea contract.

Ieri dupa amiaza m-am intalnit cu un manager multinational, ca sa vedem daca & cum ne potrivim pentru a incepe o relatie de coaching. Prima lui intrebare a fost: „Pe ce sunteti specializat, ca si consultant?„. A doua, inaine sa apuc sa ii raspund: „Si de ce credeti ca as avea eu nevoie de …ce faceti Dvs.?„. Va marturisesc ca daca eram in primii ani de coaching, ma enervam si incepeam sa-l dadacesc pe omul respectiv, cu atitudinea de „evanghelist al coaching-ului” scoasa foarte la vedere. Noroc cu anii petrecuti in sedinte, noroc cu clientii extraordinari pe care i-am avut si care au atins obiective aproape ridicol de inalte!

In loc sa incerc a-mi recupera recunoasterea profesionala pierduta din start, l-am intrebat pe managerul respectiv daca a facut sport de performanta. Auzind ca da, am riscat inca o intrebare: „Care credeti ca e nevoia care leaga inca un campion cu multe win-uri si medalii de aur, de antrenorul sau?„. Dupa 2-3 secunde, mi-a raspuns, admirabil de sincer: „Doua lucruri: medaliile viitoare si trecerea peste propriile limite, care oricum sunt peste ale celorlalte! Ma gandesc la Serghei Bubka…„.

De aici, a fost usor sa inteleaga de ce nu sunt consultant, cu atat mai putin expert in altceva decat in coaching. Generalizand, as puncta 5 mari diferente, usor de cuantificat, dintre consultanta si coaching:

  1. Consultanta are ca obiect de lucru produsele, procesele si procedurile care guverneaza interactiunile companiei sau clientului, interne sau externe. Coaching-ul are ca obiect de lucru omul sau grupurile de oameni implicate in aceste interactiuni. De ex., nu poti face coaching pe un produs. Poti face coaching pe dezvoltarea produsului respectiv, in momentul in care exista unul sau mai multi responsabili de aceasta. Coaching-ul este pentru si despre oameni.
  2. Consultanta ofera solutii prin expertiza unuia sau a mai multor sisteme, pentru a rezolva dificultatile companiei-client sau a clientului. Coaching-ul ofera invatarea prin experienta, ghidata de obiectivele propuse de companie si/sau client. Coaching-ul NU rezolva probleme, ci ofera sprijin, ghidaj si flexibilitate sporita in trecerea la nivelul urmator.
  3. Consultanta exista prin evaluari, strategii, pasi, planuri de actiune si obiective deja existente, care se aplica la client. De cele mai multe ori, adaptarile sunt minimale. Coaching-ul, in schimb, incurajeaza clientul sa isi formuleze practic toate instrumentele de care are nevoie, ca sa intervina imediat, creativ si liber.
  4. Consultanta poate sa isi asume parti din contractul cu clientul, pe care sa le faca in locul acestuia. Coaching-ul nu face niciodata asta, ci permite clientului sa se concentreze pe ceea ce e relevant acum si sa actioneze ca atare. Antrenorul nu alearga niciodata in locul sportivilor.
  5. Produsul consultantei este un set de recomandari si un plan de actiune, care trebuie agreat cu clientul sau compania acestuia. Produsul coaching-ului este autonomia clientului si dezvoltarea sistemelor din compania acestuia, care se manifesta prin strategii si planuri de actiune stabilite exclusiv de client/companie.

Mai sunt si alte diferente, insa cred ca acestea mi le pot asuma in fiecare zi, cu fiecare intalnire individuala sau cu o echipa. Voi ce parere aveti?

SMEs are 99.8% of all EU businesses

Mihai Stănescu Leave a comment

we exist!SME, adica „Small & Medium Entreprises”. La noi se numesc IMM-uri (Intreprinderi Mici si Mijlocii). Iar pentru toata aceasta multime de initiative private, Uniunea ar cam trebui sa fie responsabila sa elaboreze un set de proceduri clare si orientate catre evolutie.

Va traduc un exemplu de initiativa adresata direct UE, care initiativa ma incanta in cel mai mare grad:

Cele 8 reguli de aur pentru membrii Parlamentului European.

(E.S.B.A.: http://www.esba-europe.org)

1. Lipsa masurarii impactului legislativ asupra IMM-urilor = absenta legislatiilor noi in UE

Masurarea impactului in business a noilor reglementari UE ar trebui insotita de un „test pe IMM-uri”, pentru ca UE sa se asigure ca nu incarca degeaba IMM-urile cu masuri administrative dificile.

2. IMM-urile sunt ANGAJATORI. Regulile mai simple si mai flexibile asigura job-uri mai multe si mai bune.

2/3 din populatia EUropei lucreaza in IMM-uri. Centrii EU de decizie trebuie sa ia in considerare particularitatile IMM-urilor atunci cand propun o noua lege europeana a angajarii.

3. Ganditi SI MAI MICRO: 91.8% din toate companiile din EU au mai putin de 10 angajati.

Politicile Uniunii Europene trebuie sa recunoasca pe deplin importanta micro-intreprinderilor si a angajatilor in propria afacere ca si sursa majora de locuri de munca si de bogatie.

4. Piata Unica Europeana: nu mai vorbiti despre ea, CONSTRUITI-O!

Definitivarea Pietei Unice Europene este de o importanta cruciala in facilitarea schimburilor transfrontaliere intre IMM-uri. Mai putin de 15% din IMM-urile europene beneficiaza direct de Piata Unica, pentru ca aceasta reglementare nu e suficient de practica.

5. ACUMULAREA de birocratisme inutile incetineste competitivitatea, crearea de noi locuri de munca si potentialul inovativ al IMM-urilor.

Este nevoie ca decidentii Uniunii Europene sa isi multiplice eforturile in a scadea birocratismul. Poverile administrative sunt cel mai mare obstacol al dezvoltarii IMM-urilor.

6. IMM-urile au nevoie de reguli financiare si investitori care sa le sprijine, nu vice-versa.

Uniunea Europeana este de departe zona cea mai puternic orientata catre depozite de economii financiare. Implicit, sectorul financiar ar trebui sa sprijine dezvoltarea antreprenoriatului si a IMM-urilor si sa ghideze inovatiile financiare catre economia reala, in dauna celor speculative.

7. Investind in inovatie, investiti in viitor.

Profitati de enormul potential inovativ al IMM-urilor prin crearea unui sistem eficient al proprietatii intelectuale, atat ca si costuri, cat si ca timp.

8. IMM-urile sunt numite „coloana vertebrala” a economiei; deci aveti grija de coloana vertebrala!

IMM-urile sunt o parte importanta a solutiilor de revenire din criza economica si un aliat puternic in a re-aduce economia Uniunii Europene la normalitate. Parlamentarii europeni ar trebui sa forteze implementarea „Small Business Act” la nivelul intregii Uniuni.

Acum vine si intrebarea mea:

ce credeti despre aceste idei, ne vor ajuta cu ceva pe noi, romanii?

–––

Aceste reguli sunt preluate de pe site-ul European Small Business Alliance.