Etichetă: mentoring

Eveniment: Leadership Concert The Orchestra Experience

Mihai Stănescu Leave a comment

 

Anul trecut eram onorat să vă prezint și să vă invit la un eveniment de excelență: Leadership Concert. Și în acest an îmi face mare plăcere să fiu alături de cei de la Leadership Events, pentru cea de-a doua ediție a Galei Leadership Concert din 26 mai, la Ateneul Român. 

Primul regal de artă şi leadership din țara noastră a reunit peste 700 de reprezentanţi ai mediului de afaceri din România şi a venit în întâmpinarea nevoii companiilor de a avea echipe implicate şi aliniate strategic, capabile să depăşească provocările actuale din mediul de afaceri şi să obţină un succes răsunător în domeniul din care fac parte.

Anul acesta conceptul va fi dus la un nou nivel prin organizarea unui eveniment grandios ce va face o paralelă între principiile de leadership organizaţional în lumea afacerilor şi în viaţa socială, cu cele ale armoniei şi performanţei unei orchestre. Paradigma muzicală asupra căreia se concentrează ”Leadership Concert – The Orchestra Experience” își propune să ilustreze conexiunea dintre o orchestră și o companie, dezvăluind principii de coordonare, colaborare, înțelegere, spirit de echipă și leadership. Participanții vor fi invitați să observe în timp real modul în care acțiunile dirijorului influențează acțiunile membrilor orchestrei și, implicit, rezultatul final.

La fel ca la ediţia trecută discursurile vor fi susţinute de lideri de top din afaceri, din mediul social şi artă, printre care Prințesa Marina Sturdza, Florin Talpeş (CEO Bitdefender) şi Sergiu Oprescu (Preşedintele Executiv al Alpha Bank România), invitaţi speciali care vor împărtăşi auditoriului viziunea lor asupra elementelor definitorii în desăvârşirea unui adevărat lider şi factorii cheie în motivarea echipelor în vederea atingerii unor performanţe de excepţie. Fiecare moment va fi acompaniat de un moment artistic care va exemplifica trăsătura de leadership reflectată în discurs.

Pe lângă prezenţa liderilor de top din România ce vor urca pe scena Ateneului, pe 26 mai ne vom bucura și de participarea unui keynote speaker strain in persoana lui Conor Neill, profesor de Leadership in Comunicare in cadrul IESE Business School ce va avea o intervenţie structurata drept o simfonie a colaborarii, conectând exerciţiile muzicale de principiile de business, precum: comunicare, strategie, business plan, alocarea de resurse şi delegarea de sarcini.

Conor Neill, © Leadership Events

Accesul la eveniment se va face exlusiv pe bază de bilete, acestea putând fi rezervate pe site-ul evenimentului www.leadershipconcert.ro .  Până la data de 9 mai, biletele sunt puse în vânzare la un tarif promoţional de înscriere timpurie, începând de la 110 de Euro plus TVA, după această dată intrând în vigoare preţul standard al biletelor.

Supervizarea in coaching (I)

Mihai Stănescu 1 Comment

Am auzit demult o vorba mare: „my goal is to become a professional human being!„. Dupa atatia ani, aceste cuvinte – venite din partea unui om care ajuta oameni – imi par la fel de frumoase, de angajante. Dar ca sa ajungi la acest nivel e nevoie sa te responsabilizezi profund in directia dezvoltarii tale. Cu atat mai mult cu cat ti-ai ales o profesie ca si cea de coach: sa ii ajuti pe ceilalti sa isi depaseasca limitele, sa isi atinga potentialul adevarat si sa beneficieze de implinirea scopurilor si dorintelor cele mai puternice.

De cele mai multe ori, profesionistii implicati in dezvoltarea oamenilor tind sa creada ca au ajuns intr-un loc al propriului destin profesional in care ei insisi nu mai au nevoie de ajutor extern. Ideea aceasta se naste din faptul ca ei sunt sincer convinsi de impactul abilitatilor si  al cunoasterii pe care au acumulat-o. Perfect de acord, sunt oameni valorosi care au ceva de oferit celorlalti. De aceea sunt si cumparati! Totusi, ramane o intrebare: ce rol mai are supervizarea profesionala, daca deja stim tot ce avem nevoie?

Iata raspunsul meu, de acum:

Supervizarea de coaching este definita ca procesul prin care un coach sau un mentor poate obtine o intelegere superioara atat asupra lui insusi, cat si asupra clientilor si a proceselor in care este implicat cu acestia, cu ajutorul unui alt profesionist mai experimentat, supervizorul. Obiectivul supervizarii este de a crea un spatiu profesional sigur si plin de intelegere, pentru a-l ajuta pe cel care primeste supervizarea sa isi transforme practica. Relatia dintre supervizor si cel supervizat este una gardata formal, printr-un contract.

Foarte multe dintre profesiile care lucreaza direct cu oamenii (consiliere, terapie, consultanta, training, profesorat, facilitare etc.) folosesc de ceva vreme supervizarea pentru a-l ajuta pe profesionist sa integreze procese si tehnici noi, in ideea dezvoltarii lui continue. Iar cei care au lucrat deja cu un supervizor afirma ca au parte de imbunatatiri pe mai multe planuri: in abilitatile profesionale, in modul in care isi genereaza sau sustin interactiuni cu clientii, in modul in care ghideaza procesele prin care trec impreuna cu acestia etc.

Mai mult decat atat, ei simt o imbunatatire drastica a modului in care inteleg dificultatile si oportunitatile cu care se confrunta clientii lor, o prezenta mult mai inalta calitativ la cererile clientilor si o extindere majora a nivelurilor de interactiune cu clientii: rational, emotional, existential si actional. Toate acestea duc, bineinteles, la transferarea rapida a intelegerii catre client, care ajunge sa se simta din nou clar si puternic cu sine si viitorul sau, gata de a trece la actiune.

In coaching, supervizarea este un proces de reflectie si explorare, atat experiential cat si didactic. El duce de obicei la:

  • o intelegere mai buna si diferita a clientului de coaching
  • o mai buna intelegere a lucrurilor cu care se confrunta acesta
  • cresterea gradului de constienta a propriilor reactii si raspunsuri, in fata clientului
  • intelegerea dinamicii interactiunii dintre client si coach
  • explorarea optiunilor de interventii posibile in sistemul client-coach (si a consecintelor generate de acestea)
  • crearea de oportunitati de practica cu clienti noi in prezent si gestionarea lor in situatii similare viitoare

…toate acestea ducand, implicit, la dezvoltarea accelerata a clientului.

***

In incheiere, din toate aceste motive si din multe altele, te invit sa participi la supervizare!

 

Eu stiu mai bine

Mihai Stănescu 6 Comments

Saptamana aceasta am incheiat un program-pilot de coaching & mentoring pentru elevii din liceul „George Cosbuc”, program intitulat „Eu stiu mai bine„. Au fost 8 intalniri cu multi tineri foarte speciali, in care am construit pas cu pas un dialog profund, despre temele fundamentale ale dezvoltarii umane. De ce spun „fundamentale”? Pentru ca la varsta lor, nu ai alta sansa decat sa te confrunti cu problemele intregii umanitati:

  • cum obtin ceea ce imi doresc intr-adevar in viata?
  • cat sa am incredere in ceilalti si cum sa imi cresc increderea in mine?
  • care imi sunt talentele naturale, cu ce pot sa reusesc in viata?
  • cum ii confrunt si ii opresc pe cei care vor sa imi faca rau?
  • ce fac cand imi vine sa manipulez sau cand sunt manipulat?
  • care sunt limitele universului pe care il pot influenta?
  • ce as putea face in viata ca sa fiu de succes si implinit?

etc. etc.

Si pentru ca proiectul a fost facut in colaborare cu bookblog.ro (multam Monica si Andrei!) , tinerii au primit o multime de carti. Din care au citit, pe care le-au comentat si cu care vor ramane in minte si inima. Multumesc inca o data Fundatiei „Dinu Patriciu” pentru deschiderea si inteligenta de care a dat, inca o data, dovada. Si nu in ultimul rand, va multumesc voua, celor din Cosbuc!

(ia sa va vad, comentati aici?)

Coaching vs. Mentoring: asemanari si diferente

Mihai Stănescu 1 Comment

Am gasit un scurt film despre relatia dintre coaching si mentoring, care clarifica foarte bine – din punctul meu de vedere – cum se deosebesc aceste doua procese de dezvoltare. Cea care vorbeste este Ann Holloway, co-autoarea „Coaching and Mentoring for Success: Supporting Learners in the Workplace„.

Motivul pentru care public acest film pe blog este simplitatea cu care Ann reuseste sa aseze intr-un continuum al dezvoltarii doua procese care, de obicei, sunt vazute ca fiind suprapuse atat ca si tehnici, cat si ca rezultate.

So…enjoy! Sa-mi spuneti parerea voastra, ok?

httpv://www.youtube.com/watch?v=71zb3-MVc-Q

HowTo: Mentoring pentru dezvoltare

Mihai Stănescu Leave a comment

Cand am inceput sa scriu aceasta serie de modele si sfaturi practice legate de dezvoltare, m-am gandit sa ma limitez la cele mai simple moduri in care putem sa avem succes prin dezvoltare profesionala si umana. Intre timp am realizat ca paleta de instrumente poate fi mai complexa.

Azi am scris o oferta pentru unul dintre clientii mei corporate, in care raspund cererii de mentorat in business. Am folosit o parte din oferta – cea introductiva – pentru a povesti o experienta de mentoring organizational de acum cativa ani. V-o prezint in continuare:

© businessgenetics.com

„Programul de mentoring pe care l-am implementat intr-o companie multinationala din Romania (in 2009) a inceput ca un proiect-pilot de 6 luni, fiind agreat ca instrument de ajutor pentru mentorii desemnati ai companiei in relatie cu partenerii lor. Dificultatea evidenta a fost ca mentorii aveau un program foarte incarcat, astfel incat primul pas in program a fost alcatuirea unui grup de mentori care se pot inlocui si sustine reciproc (de ex. daca un mentor nu putea sa participe la sedinta programata cu partenerul sau, alt mentor ii lua locul).

Ambele grupuri au participat la inceputul programului la cate un workshop cu prezenta obligatorie, alcatuind in final 3 echipe mixte de mentoring (3 grupuri de parteneri, fiecare grup cu mentorii sai).

  • Workshop-ul mentorilor s-a concentrat in jurul definirii specifice a functiei de mentor si a diverselor roluri pe care acesta le poate lua (coach, advisor, networker, supporter, etc.). Mentorii au fost alesi ca avand un background functional si de business variat, fiind toti directori sau vice-presedinti in compania respectiva.
  • Workshop-ul partenerilor s-a axat in general pe aceleasi coordonate, imactul vizibil fiind diferit: i-a incurajat sa reflecteze asupra propriilor obiective de dezvoltare si a cererilor explicite de mentoring pe care le pot avea in cadrul programului de mentoring.

Rezultatul acestei faze din proces a fost crearea echipelor de parteneri cros-functionale, sustinute din interior de catre mentori multidisciplinari.

Evenimentul de “kick-off” a fost o intalnire a tuturor mentorilor si partenerilor, intalnire care le-a dat ocazia viitorilor participanti sa faca networking cu membrii bordului de management al companiei. Inainte de eveniment, fiecarui partener i-a fost furnizata o scurta descriere a fiecarui mentor. Pe baza acestor informatii (scrise si din networking), partenerii si-au ales individual mentorii (cate 3 persoane posibile) care ii puteau ajuta practice sa isi atinga obiectivele personale.

Singura regula a programului de mentoring a fost “time is money”. Fiecare dintre grupuri a primit indicatia ferma sa petreaca maxim 2 ore pe luna cu fiecare dintre mentorii alesi. Grupurile de parteneri au fost responsabile de continutul si modul in care sa se desfasoare sedintele de mentoring. Dupa primele 6 luni din proiect a fost realizat un studiu intern pe primul grup, care a demonstrat ca:

  1. Mentoring-ul de grup este un model mai bun pentru primele intalniri de mentoring, dar pe parcursul proiectului au devenit la fel de importante intalnirile one-to-one.
  2. Facilitarea relatiilor deschise si a increderii (dincolo de declaratii curajoase) are nevoie de timp si de implicare sustinuta in primele 3 luni. Dup ace aceasta etapa este depasita, relatiile de mentoring incep sa aiba rezultatele scontate.
  3. Atat mentorii cat si partenerii au considerat ca necesar existenta peer-grupurilor, in care isi discuta intre ei problemele specifice.”

…

Nota de final: programul de mentoring implementat in acea companie merge foarte bine in continuare. Acum 2 luni am aflat ca grupele au crescut, ajungand la 5 (cca. 50 de manageri implicati).

…

de relatio (10 sec. cut)

Mihai Stănescu 6 Comments

In aproape fiecare intalnire pe care o am cu o persoana necunoscuta, exersez o practica invatata de multi ani, din coaching: „prima impresie„. Bineinteles, este vorba de cele cateva secunde ale primei interactiuni cu persoana respectiva. Pentru profesionistul din mine, aceste secunde sunt fundamentale intr-un sens practic: persoana (citeste: clientul de coaching!) va performa instantaneu toate comportamentele si atitudinile care il/o blocheaza in drumul catre implinire si succes. Asta pentru ca stie cine sunt si crede ca poate depasi aceste obstacole. La limita, chiar si cand nu e sigur(a) de capacitatile proprii, tot va afisa un registru comportamental care contine indicii clare despre directia autentica de dezvoltare. Dar asta e „la job”…

DSC_0061

Continui prin a va povesti 2 intalniri care nu au legatura directa cu ceea ce fac zi de zi: coaching, mentoring, leadership development, management transformation, etc. Si vreau de la inceput sa va invit la un exercitiu distractiv, asemanator cu ghicitul in cafea. Tema ar fi: cum credeti ca vor evolua acesti oameni? Dar relatia mea cu ei? Haideti sa incepem:

Take 1: Deunazi m-am intalnit cu o personalitate recunoscuta a mediului de afaceri din Romania. Nu conteaza nume, functie si istoric, in exercitiul nostru. Intalnirea a decurs cam asa: am intrat la el in birou, dupa ce am asteptat 10 minute intr-un secretariat chic si foarte ordonat. Eu am zambit, el a zambit. Mi-a intins mana, a strans-o cu putere si m-a invitat sa iau loc intr-un fotoliu confortabil. I-am strans mana, tacut, m-am asezat. El a inceput sa vorbeasca usor agitat, masurandu-ma din priviri si cautandu-se prin buzunare dupa o carte de vizita. L-am ascultat, tot in tacere, incuviintand din cand in cand lucrurile pe care le spunea. N-a gasit carte de vizita, m-a invitat sa cer o cafea, apa, suc de portocale si a inceput sa ma intrebe diverse lucruri. Intre timp, mainile ii erau agitate, umerii ficsi si gatul si mai fix. Statea picior peste picior si folosea verbe la timpul prezent, marcandu-le prin ridicari de sprancene si prin incretituri ale ridurilor de expresie. La sfarsitul celor 10 secunde deja aveam un lucru pe lista de „to do”…

Take 2: Ma suna o prietena foarte buna, Y. Batem palma pe-o cafea la Hilton, radem un pic si inchide. Dupa 2 zile, ma asez confortabil la „English Club” intr-un fotoliu si astept, rememorand amintiri din timpul facultatii. In mai putin de 10 minute, apare si Y: tinuta office, gris cu negru, un pic de verde in ochi si-n esarfa si-un zambet furios. Ma ridic, ii iau haina, o invit sa se aseze si sa respire. Ignora sugestia mea si incepe sa vorbeasca maruntit despre „o problema importanta” cu care se confrunta. In paralel, ochii i se plimba in 3 directii: oglinda imaginara (da, stiu ce-i aia!), privirea mea & mediul inconjurator. Mainile imi arata „problema”, desenand cercuri, drepte si combinatia (semi-cercuri, cred). Respira profund, aproape oftat, fara nici un zambet. Dupa primele 10-15 cuvinte, tonul vocii devine ascutit si privirea se fixeaza in ochii mei. Aud un „de ce…?”, ba nu, o serie. Foarte, foarte repede, apare al doilea subiect de discutie, mai aprins ca primul. Y. se lasa pe spate, vorbele devin sacadate si reci.

…ca sa fiu sigur ca nu devine un exercitiu imaginativ, am si cateva intrebari care se vor a fi jaloane:

  • Cati dintre voi credeti ca primul minut conteaza foarte mult intr-o intalnire?
  • Cat dati atentie limbajului verbal (7%) fata de cel nonverbal (83%) intr-o conversatie?
  • Care credeti ca e relatia dintre perceptiile proprii despre persoana care va vorbeste si subiectul abordat de aceasta?
  • Cum stiti ca sunteti acceptati, cu tot cu credintele si valorile voastre, de cineva „nou”?

Si, pentru a lasa ce-i mai bun la sfarsit:

    Care ar fi o replica de 1 milion de puncte pentru fiecare dintre cei 2?

10 factori care garanteaza succesul unui program de coaching

Mihai Stănescu 1 Comment

In comunitatea de coaching din Romania am intalnit de mai multe ori intrebarea: „cum te descurci sa faci coaching cu o corporatie intreaga?”. Dincolo de faptul ca intrebarea mi se pare destul de impropriu pusa (nu fac coaching cu o corporatie intreaga, desi in cateva cazuri am lucrat cu echipa de manageri si apoi cu managerii din nivelele de mijloc sau viceversa), e nevoie sa spun aici ca raspunsul meu e destul de simplu:

Sunt atent sa ating minim 8 din cei 10 factori de care depinde implementarea cu succes al unui program de dezvoltare organizationala prin coaching.

Vi-i prezint mai jos, exemplificand cu situatii prin care am trecut:

1. LEGATURA CU STRATEGIA COMPANIEI pe termen scurt, mediu si lung. Daca, de exemplu, corporatia are ca si directie cresterea in cifre absolute, corelata cu modificarea de indici macro-economici existenti in economia locala (asa cum au fost mai toate corporatiile de la noi pana acum 18 luni), e nevoie sa ma intreb care sunt primele modificari ale culturii acelui grup de oameni, modificari care sa permita accelerarea cresterii profitabilitatii. In particular, observ indicatorii de performanta comportamentala a liderilor de echipe: care sunt schimbarile de comportament care au adus admiratia celorlalti?

2. IDENTIFICAREA UNUI ALIAT in echipa executiva. Minim unul. De obicei investesc timp in 4-5 intalniri cu diversi membri din board-ul companiei, in care exploram locurile cele mai potrivite de implementare a coachingului. In unele cazuri agregarea se face rapid (cu intreaga echipa de management), alteori aceasta etapa necesita timp. Insa, dupa parere mea, identificarea sustinatorilor si generarea unui „front de lucru” este o etapa atat de importanta incat daca nu e corect realizata, contractul de coaching este extrem de fragil.

3. CLARIFICAREA ROLULUI DE COACH in imaginarul organizatiei. De ce atata PR? Pentru ca de multe ori am fost confruntat cu imaginea „coach = fixer”, ala care ii rezolva pe aia neperformanti, desteptul care ne lipsea, omul care a vazut multe medii de afaceri si poate sa „ii faca bine” pe managerii de care nu suntem asa de multumiti. Atentie, aici! Aceasta clarificare nu necesita neaparat un efort EXPLICATIV. Nu va apucati sa recitati din memorie rolul coach-ului si cum nu face el nimic in locul nimanui! Mai degraba aratati-le ordonatorilor de bugete care le sunt punctele tari si slabe ca si manageri, ajutati-i sa si le identifice in cadrul echipelor lor. Si daca cumva incearca sa va delege, identificandu-va cu seful lor, ganditi-va de 3 ori inainte sa certificati ipoteza delegarii. Nu uitati: daca sunt aici sa provoc schimbarea, si eu voi fi provocat la randul meu sa ma schimb! Oferiti sedinte de coaching gratuite, chiar un workshop de prezentare in care lasati-i sa vorbeasca despre cum vad urmatorul succes.

4. DEFINIREA POTRIVIRII INTRE COACH SI CLIENTul corporativ. Inainte de a porni ofertarea unei multinationale, intrebati-va foarte sincer daca chiar doriti sa lucrati intr-un mediu corporatist. Aveti experienta necesara, stiti sa identificati coordonatele de management si de politica interna, puteti vedea procesul decizional in intregimea lui? cred ca e foarte necesar sa fim onesti, ca si coach-i, cu noi insine in primul rand. Din punctul meu de vedere, una dintre cele mai bune abordari in primele intalniri este cea a BURETELUI: retin orice informatie, oricat de irelevanta pare la prima vedere. O RETIN, nu O INTERPRETEZ. Metafora care ma ajuta este cea e piesei de teatru: desi stiu ca va fi in 3 sau 4 acte, nu am habar de personaje, de scenariu, de recuzita, lumina si mai ales regie.

5. OFERIREA DE OPTIUNI MAI POTRIVITE decat coaching-ul. De mai multe ori, am observat ca la nivel de middle-management lipsesc competente specifice. Cred ca pot formula si o mica regula aici: cu cat seful de departament este un specialist mai bun, cu atat competentele subordonatilor directi sunt mai scazute. Rezulta de aici o sugestie directa:  nu va temeti ca ati putea sa pierdeti un contract de coaching daca ajungeti la concluzia ca managerii trebuie sa invete ceva nou & specific postului lor. Oferiti training, consultanta, mentoring, shadowing, etc. de fiecare data cand vedeti o nevoie. In acest fel veti avea aliati puternici in organizatie si intre colegii din piata de dezvoltare.

6. COMUNICARE SUSTINUTA CU CLIENTUL corporatist. Nu ezitati sa ii sunati, sa le propuneti intalniri si sa clarificati harta proiectului de fiecare data. Managerii din Romania sunt deja destul de educati in privinta coaching-ului (in teorie) si a ceea ce poate oferi un coach. Multi dintre ei se asteapta sa fie intrebati diverse lucruri, chiar inainte de a incepe, propriu-zis, contractul. Oferiti – inca o data! – sedinte gratuite cu oricine e dispus sa accepte ideea de coaching. Nu numai la inceputul contractului, ci si pe toata durata lui. Nu respingeti ceea ce se numeste „corridor coaching”, micile intalniri pe holurile companiei care devin sedinte-fulger de coaching.

7. ASIGURAREA CONFIDENTIALITATII din partea coach-ului. Suna banal, a regula etica pentru „juniori”, de acord. insa este unul dintre factorii FUNDAMENTALI ai succesului, in orice relatie de coaching. Aplicata la mediul corporate, asigurarea confidentialitatii poate insemna diferenta dintre succes si insucces. In alta ordine de idei, de mai multe ori am observat ca notiunea de „confidentialitate” este suprapusa cu cea de „secret”. Nimic mai fals! Cand exista secrete, nu exista… confidenta! Cuvantul „confidentialitate” vine din limba latina si inseamna „a avea amadoi incredere”.

8. CREAREA CONTRACTULUI de coaching. Adica a hartiei prin care se agreaza practic toate contractele psihologice stabilite pana la acel moment cu indivizii si/sau grupurile implicate in proiectul de coaching. De multe ori, contractele individuale de coaching cu managerii din aceeasi companiei au evoluat intr-un contract-cadru la nivel de organizatie. De si mai multe ori, obiectivele scrise in contract sunt generale/nespecifice, datorita tentatiei gestionarului intern de a acoperi „cat mai multe posibile arii de probleme” ivite. Atragandu-va atentia asupra acestui lucru, revin la primul punct: cele mai puternice contracte de coaching sunt acelea care sunt „legate” de perfrmantele de business ale companiei!

9. INTEGRAREA COACHING-ULUI in programele de dezvoltare „clasice” ale companiei-client. De aceea e nevoie sa faceti rapid legatura cu orice forma de evaluare a angajatilor, pre-existenta in companie. Eventual, sa le oferiti alternative mai bune directorilor/sefilor de departamente. In Romania exista deja mai multe companii de servicii HR care pot face asta cu profesionalism. O alta tactica pe care o adopt este „early results”: din prima intalnire cu echipa de management, acestia vor simti ca ceva s-a schimbat in mediul lor, in relatiile dintre ei sau in modul in care iau decizii.

10. APRECIEREA/CALCULAREA R.O.I. pentru programul de coaching corporatist. Din experienta mea, ROI-ul unui program de coaching in mediul corporate este de minim 500%. Unele organizatii au invatat sa calculeze returul investitiilor in training si/sau consultanta de business. Altele se bazeaza (sic!) pe superiorii directi (Viena, Amsterdam, NY, Londra, etc). Dar cele mai multe evita subiectul, aducand tot la nivel de „simtire”: „simt ca am avut succes!”. Departe de mine gandul ca acest argument nu este unul valabil! Insa cred ca e nevoie sa fie echilibrat cu niste cifre. Asa ca indemn pe orice coach, consultant sau trainer sa aiba o discutie solida cu finantatorul proiectului si cu beneficiarii sai, macar o data pe luna, pe aceasta tema.

In incheiere, repet ce-am spus la inceput: eu unul urmaresc implementarea acestor factori, in orice contract din mediul corporatist. Si nu o fac din placeri didacticiste, ci este unul dintre instrumentele care imi genereaza clienti la acest nivel, prin recomandari indirecte intre beneficiarii din trecut si posibilii beneficiari din viitor.

Succes!