Etichetă: Mihai Stanescu

Criza de 6 ore

Mihai Stănescu 2 Comentarii

E criza iar. Cel putin asta anunta toate canalele de comunicare internationale, mai mult sau mai putin oficializate. „Criza” inseamna schimbare si oportunitate, sa nu uiti asta. Si pentru noi, oamenii, a ne descurca cu schimbarile este poate cea mai importanta activitate. De ce sa te sperii de ea? Doar o faci, mai toata viata.

Uneori chiar ideea de schimbare poate fi o piedica in calea schimbarii. Aproape de fiecare data cand vorbim de schimbare, parca ne vine sa lasam lucrurile exact cum sunt, de teama pierderii a ceea ce avem deja. Imi amintesc un moment amuzant de acum 7-8 ani, in care discutam cu un presedinte de companie. Subiectul era un program de „schimbare organizationala” pentru compania pe care o conducea. Mai pe romaneste, lucrurile avansasera atat de mult in directii nu tocmai bune, inca era nevoie de o schimbare radicala. Cu toate acestea, simpaticul presedinte m-a rugat sa denumim altfel programul, „…ca sa nu ii speriem pe oameni!„. Amintirea aceasta imi revine ori de cate ori ma gandesc la prima piedica in calea schimbarii: chiar ideea de schimbare!

Ceea ce mi se pare foarte interesant este ca schimbarea nu este, in sine, un lucru tangibil. Nu stim decat rezultatele dorite ale unei schimbari, nu si cum functioneaza schimbarea in sine. Deseori, schimbarea vine intr-o forma atat de necunoscuta incat credem ca …pur si simplu nu este vorba despre noi. E despre ceilalti! Am intalnit o gramada de oameni – facand coaching in Romania sau pur si simplu in intalniri sociale – care sunt realmente convinsi ca schimbarea este apanajul guvernantilor, a politicienilor si a „clasei de conducere„. Sefii trebuie sa se schimbe, ca sa facem si noi ceva! Daca te uiti in lume, orice schimbare sociala sau politica, institutionala sau organizationala debuteaza exact invers: oamenii simpli isi dau seama ca ceva nu mai merge bine si semnalizeaza asta. Sau chiar iau masuri locale, daca sunt suficient de maturi si controleaza bine lucrurile.

Iti place sau nu, schimbarea este inevitabila. La fel de inevitabila ca si respiratia.

Insa lucrurile nu stau chiar atat de …rau. Putem controla un lucru extrem de important, in fiecare schimbare prin care trecem: primul pas inspre o stare noua a lucrurilor, actul prin care lasam de-o parte frica de insucces. Iti propun sa incerci acest prim pas, intr-un exercitiu foarte simplu: ia-ti o zi completa libera din cadrul vietii tale aglomerate si propune-ti sa faci orice iti trece prin cap. Bineinteles, in limitele posibilitatilor tale. Insa propune-ti si o limita de timp, sa zicem 6 ore. Ai 6 ore intregi sa faci fix ce vrei tu. Aceasta este sarcina ta.

Inevitabil, va trebui sa faci cateva alegeri: fac asta sau altceva. Avand numai 6 ore, chiar e nevoie sa faci ceva ca sa iti duci la indeplinire sarcina!

***

Ei, cum a fost? Regreti alegerile pe care le-ai facut? Iti doreai sa fi facut altceva?

Presupunerea mea este ca regretul nu se naste neaparat din actiune, ci mai degraba din lipsa ei. Ar fi interesant sa imi spui daca ti-a fost atat de greu sa infrunti demonul „deciziei gresite”, incat sa nu fi facut nimic toate cele 6 ore. Nimic in afara lucrurilor pe care le faci oricum in fiecare zi.

Cum te-ai simtit? Ti-a fost teama? Te-ai entuziasmat? Te simti implinit?

Te intreb pentru ca toate aceste emotii sunt parte din viata, sunt rezultante potentiale ale ideii de schimbare. Iesirile in afara cotidianului ultra-confortabil in care te-ai instalat …iti hranesc sufletul!

Ok, respira. Hai inapoi, in realitate. Asta e viata ta. Este esential sa te misti inainte, inspre viitor, chiar daca de multe ori ti se pare ca drumurile pe care mergi sunt aproape fara sfarsit. Alege. Iesi din timpul tau predictibil si inainteaza in viitorul complet necunoscut al vietii tale. Hai!

***

De fapt, iesirea pe care ti-o propun este ca orice alta iesire: o calatorie. Asta inseamna ca iti pastrezi vointa si putinta de a schimba traseul oricand. Si mai inseamna ceva: indiferent de conditii, vei invata si iti vei imbogati sufletul.

 

Tranzitia catre urmatorul nivel

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In ultima vreme m-am intalnit cu mai multi CEO, atat romani cat si straini. Revenind incet-incet (unii) sau mai repejor (altii) dupa efectele crizei economice mondiale, mai toti mi-au marturisit ca schimbarile pe care le-au simtit cel mai puternic au fost – paradoxal! – la nivel personal. Am auzit expresii ca „viziune schimbata„, „implicare maxima„, „criza de valori„, „lipsa de orizont” etc. Dincolo de cuvinte, starea emotionala – foarte importanta, cand vorbim de un lider de afaceri! – este una de usurare, de revenire a sperantei. Antreprenori sau manageri de corporatii, sefii de business au inceput sa isi redeseneze companiile pentru a face fata perioadei urmatoare.

Le-am pus si o intrebare, mai degraba de verificare:

Care este nevoia personala cea mai relevanta, ca sa duci in continuare compania

si pe oamenii tai in directia rezultatelor pe care le ceri?


Raspunsurile au variat, ca si intensitate si lungime. Insa toate au avut un sens clar: nevoia de transformare personala.

Fara exceptie, cei cu care am vorbit au depus eforturi foarte mari in a-si cladi sau dezvolta companiile aici, in Romania. Fara exceptie, ei s-au concentrat in ultima perioada pe aspectele mai tehnice ale business-ului pe care il conduc, in special pe optimizarea proceselor si pe vanzari. Lucruri importante, din punctul de vedere al mentinerii cifrelor din planificari. Mai mult decat atat, aceste aspecte tehnice au fost si sunt pe deplin in confortul activitatii de zi cu zi, puncte tari care i-au calificat pe toti in pozitii de top.

In coaching, una dintre abilitatile cele mai avansate este sa asculti ceea ce nu este spus. Adica sa creezi o relatie atat de autentica si puternica, incat comunicarea sa avanseze de la cuvinte si replici la un dialog al atitudinilor si noilor perspective, inca nepuse in cuvinte. Cand ascultam cu maxima atentie cuvintele directorilor de companii, am inteles ca in fundal se manifesta un aspect clar: acela al ajustarilor stilului managerial si al capacitatilor de business. CU fiecare CEO, mi-am dat seama din ce in ce mai clar de acest lucru, ba chiar am inceput sa vad si rezultatele practice ale ajustarilor. Iar cel mai important rezultat este acela ca nici unul nu mai vrea sa duca business-ul singur, pe propriul efort.

La fel cum companiile au nevoie sa se transforme, sa treaca de la un stadiu de dezvoltare la altul, si liderii lor au nevoie sa faca schimbari personale. De cele mai multe ori, CEO-ul este ori fondatorul afacerii, ori ocupa aceasta functie de foarte mult timp. iar din aceasta pozitie „istorica”, poate crede ca afacerea merge bine de multa vreme, fara ca el sau ea sa faca prea multe schimbari pe plan personal. Implicit, apare ideea ca nu e chiar atat de mare nevoia de schimbare. Aceasta atitudine imi aduce aminte de o mica poveste corporatista: un manager se arunca de la etajul 50 al unei cladiri  de birouri, ajunge in cadere la etajul 25 si concluzioneaza „Pana aici, nici o problema!”. Din nefericire, dupa alte 25 de etaje s-a intalnit cu cea mai mare problema a vietii lui. Si ultima!

Aceasta replica a capatat o valoare de fenomen social in business-ul romanesc, inainte de criza. Culmea, la nivelul atitudinii majoritatii oamenilor de afaceri, „pana aici, nici o problema!” e inca prezent …pana in momentul in care o varietate enorma de mici probleme se coreleaza si accelereaza rapid catre o criza. De cele mai multe ori, semnele exista, insa nu sunt valorizate ca atare. Ba mai mult, exista si oameni care le vad, dar nici ei nu sunt crezuti.

In final, o sugestie: daca esti decidentul ultim (sau unul dintre ei) din compania ta, identifica oamenii din jurul tau care ar putea sa comunice cu tine direct si sincer. Care nu au agende ascunse sau interese oculte. Ei te pot ajuta sa determini cu exactitate momentul in care e nevoie sa faci schimbarile necesare ca sa treci cu succes prin tranzitiile perioadei actuale. Ia in considerare si prezenta unui om din exterior, unuia care a reusit sa faca tranzitiile pe care le simti aproape de tine si compania ta. Ajutorul lui poate fi extraordinar de folositor, mai ales atunci cand iti redefinesti rolul si comportamentele, continuand in acelasi timp sa conduci afacerea catre nivelele viitoare de crestere si profit.

Succes!

Cum produci rezultate extraordinare

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Intrebarea asta este, a fost si va fi baza tonelor de carti, studii si articole, a miilor de cursuri de business si MBA-uri din mai toata lumea. Rapsunsurile la aceasta intrebare sunt foarte incitante, dar de cele mai multe ori greu de aplicat. Cu toate acestea, lista companiilor care se inchid, a antreprenorilor deziluzionati, a liderilor frustrati si a managerilor cinici se lungeste an de an si in Romania.

Intr-un fel, e firesc. Nu putem fi toti castigatori. Insa lucrurile au si o alta fata: noi, oamenii, stim foarte multe despre ce ne trebuie ca sa avem rezultate extraordinare. Mai mult decat atat, am observat in practica mea de coaching in Romania ca, desi stim multe despre cum sa facem ca sa reusim dincolo de orice limite, toate principiile si regulile succesului sunt trecute aproape imediat intr-o zona a bunului simt, a anostului. „Daaaa, stiu, e de bun simt!‘ este raspunsul pe care il aud in mai toate cazurile in care discut cu oameni de business despre aceste principii si reguli. Culmea e ca tonele de carti, studii de caz si de „best practices” spun aceleasi lucruri simple, de bun simt.

© olympic-spirit.blogspot.com

Citind, vorbind cu lideri de business, facand coaching cu manageri si echipele lor, am ajuns si eu la cateva reguli simple si de bun simt, aplicabile imediat. Iti impartasesc 3 dintre ele, pe care le putem aprofunda impreuna cand vrei:

1. Nu exista retete.

Cartile de business si MBA-urile sunt in marea lor majoritate colectii de retete. Problema este ca nu exista o reteta universala a succesului, a rezultatelor iesite din comun. Pentru ca ingredientele difera intotdeauna. Ce functioneaza intr-o companie, intr-o echipa, nu functioneaza in alta. Ce merge azi nu va mai merge maine. Precum ulciorul, la apa.

In privinta dezvoltarii competentelor de management, majoritatea romanilor sunt realmente cuceriti de retete. Foarte multi oameni asteapta sa li se spuna exact cum sa faca. Iar aceasta asteptare nu are nici un fel de legatura cu subiectul acestui text. Din simplul motiv ca retetele sunt, in business, intotdeauna retrospective. Retetele rezultatelor extraordinare iti vor propune intotdeauna o solutie bazata pe experiente care deja apartin trecutului. De ce? Pentru ca in prezent nu exista nici o solutie. Exista doar creativitate si determinare.

Din pacate, acest simplu fapt nu opreste marile edituri si scoli de business sa faca profituri uriase pe baza dorintei complet nerealiste de retete a milioanelor de manageri din lume. Majoritatea cumparatorilor acestor retete isi imagineaza ca daca buchisesc la secretele lui Welch isi pot transforma firma de apartament dintr-un colt de tara in General Electric.

2. Trebuie sa te diferentiezi.

Nici o organizatie, nici o echipa si nici un manager din lume nu a reusit sa atinga rezultate extraordinare in acelasi fel ca si competitia. Intr-un fel sau altul, fara exceptie, toti au facut lucrurile altfel.

In privinta managementului, diferenta nu trebuie sa fie una cataclismica. Nu e nevoie neaparat de idei profund noi si complet originale, ci mai degraba de a face lucrurile mici mai bine decat competitorii tai. In loc sa incerci sa schimbi compania, clientii, piata, e mult mai ecologic sa imbunatatesti in continuu ceea ce faci. Daca vrei neaparat un exemplu, ti-l dau: grupul Toyota a avut in ultimii 50 de ani rezultate extraordinare. Cum? Adoptand exact aceasta strategie, a imbunatatirii continue a lucrurilor mici.

3. Rezultatele cer lideri.

Legatura dintre leadership si rezultate a fost analizata practic din toate unghiurile posibile. Ce pot spune cu siguranta din practica mea de coaching este ca rezultatele extraordinare – ba chiar si cele acceptabile – nu apar fara un leadership de calitate. Mai mult decat atat, exista o relatie directa intre cat de etic este un manager si cat de mult echipa sau organizatia lui poate livra rezultate dincolo de limite.

Leadeship-ul exemplar are potentialul de a trezi in oameni dorinta de a atinge rezultate extraordinare. Insa leadership-ul nu este numai despre performanta in management sau business, ci mai ales despre sens. Acest punct este crucial, daca vrei sa atingi rezultate extraordinare ca si manager: la orice nivel, liderii fac diferenta pentru ca gasesc sau creaza sens pentru performanta. Rezultatele extraordinare capata prin lideri un inteles clar si incredibil de motivant.

Intr-o lume realmente obsedata de rezultate, de atingerea unor obiective din ce in ce mai inalte, este necesar stim ca rolul fundamental al unui lider este acela de a crea si a transmite sens. Nimeni, in nici o ecopa istorica, nu a acceptat sa fie condus de cineva care isi dorea un rezultat si doar atat. Cei mai mari lideri ai acestei lumi au creat sensuri noi, au condus populatii intregi catre noi orizonturi. Daca iti scapa aceasta dimensiune – ca si manager – ai pierdut poate cea mai importanta calitate umana care ii atrage pe oameni catre tine: moralitatea.

La orice nivel ai fi ca manager, aceste 3 calitati puse in actiune iti pot genera un orizont de rezultate extraordinare. Mai sunt si altele, insotite de mici „tips & tricks” pe care ti le voi impartasi cu alte ocazii.

Succes!

 

HowTo: Performanta in business

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Intrebarea la care vreau sa raspund in acest mic articol este foarte practica: cum sa faci performanta in ceea ce faci (ca si afacere, ocupatie, profesie, etc)? Cum stii ca esti intr-o zona in care performezi, in care iti depasesti propriile limite si te concentrezi exclusiv la ceea ce vrei sa obtii?

Clasic, exista un raspuns din punctul de vedere al stiintelor managementului: ii spune managementul performantei. Cum se face asta? Destul de simplu:

  1. Stabilesti cateva obiective de business clare si masurabile (ex: volum de vanzari lunar) pe care le corelezi cu comportamente usor detectabile (ex: 50 telefoane de vanzare pe luna). Si le masori.
  2. Dupa un timp, compari comportamentele curente cu cele stabilite initial si identifici diferentele principale (ex: in ultima luna s-au dat 30 de telefoane, in loc de 50). Iar pentru fiecare dintre diferente faci un plan sa le elimini. Pe care il si implementezi, imediat.
  3. Bineinteles, verifici daca planul este urmarit si, din timp in timp, faci legatura cu obiectivele pe care ti le-ai stabilit la inceput, sa vezi cum planurile iti afecteaza drumul catre atingerea lor.

***

Dincolo de concepte aride si cuvinte pompoase, este necesar sa iti spun un mic secret: performanta nu se managerizeaza! Performanta – atat individuala, cat si de grup – apare ca un fenomen natural, care prin definitie depaseste …gestionabilul. Ca si in sport, in business poti doar sa construiesti si sa controlezi conditiile in care performanta apare in mod obisnuit. Atat. Iar aceasta ocupatie se numeste managementul performantei.

©hemmy.net

Mai mult decat atat, confuzia creste in momentul in care realizezi ca managementul performantei se ocupa atat de maximizarea rezultatelor, cat si de cei care nu performeaza deloc. „Politically corporate correctness” se aplica (si) aici la maxim, intinzand limitele cuvintelor pana dincolo de logica lor fireasca. De exemplu, in conditiile in care iti propui sa maximizezi performanta unui individ care deja da rezultate bune, il ajuti, ii oferi resurse speciale si stai de vorba cu el relaxat, intr-un cadru informal. Si faci coaching cu el, de fiecare data. Treaba se schimba drastic atunci cand vrei sa il aduci pe altul la niste rezultate acceptabile: intri intr-un proces formal, cu masurari scrise, esti confrontativ si s-ar putea sa il dai afara. Ii poti oferi si lui coaching, cu o singura conditie: sa fie suficient de limpede pentru toata lumea ca lipsa lui de rezultate se explica exclusiv din cauze individuale. Am intalnit o multime de cazuri in care sarmanii „underperformeri” nu aveau, practic, nici un fel de modalitate de a evolua. Erau complet blocati de sistemul companiei din care faceau parte.

***

Intr-adevar, managementul performantei se refera la ambele categorii. Si nu se refera la performanta, ci la monitorizarea conditiilor in care se poate face performanta. Suna foarte relativ si asa si este. Masurarea „performantei” se face in functie de medie, nu in functie de actiuni si obiective care depasesc cu mult media, care schimba structuri si perceptii. Pentru a ajunge la acest tip de abordare transformationala, iti recomand coaching-ul. iar daca esti decis pe acest drum, te invit sa te pregatesti pentru o mare schimbare. In bine.

Romania + dezvoltarea profesionala = ieftin

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Acum mai bine de o luna am creat un „one question poll” pe LinkedIn, in scopul sa aflu cat investeste romanul profesionist – fie el manager sau antreprenor – in educatia lui profesionala. La poll au raspuns peste 100 dintre cei prezenti online pe aceasta retea sociala, majoritatea manageri cu varste intre 25 si 36 de ani.

Criteriul de selectie al raspunsurilor a fost unul exclusiv financiar. Din cele 5 intervale propuse, 3 au avut mare relevanta, grupand majoritatea covarsitoare a raspunsurilor intre 0  si 5000 Euro / an. Dincolo de amuzamentul formularii, raspunsul nr. 1 „aproape nimic, se ocupa altii de dezvoltarea mea profesionala” a inregistrat 1/5 din hit-uri. Chiar daca acest raspuns poate corela cu primul interval de varsta (18 – 29), tot mi se pare ca are o pondere foarte mare. Din moment ce exista 20% dintre profesionistii din Romania care isi lasa viitorul si dezvoltarea in mainile altora, nu ma mira deloc perceptia sociala gen „suntem o tara de sclavi”!

In alta ordine de idei, ceva mai mult de jumatate dintre cei care au fost suficient de amabili si implicati sa raspunda, au facut-o precizand ca investesc – ei sau companiile in care lucreaza – mai putin de 1 000 Euro / an in dezvoltarea lor profesionala. Ceea ce mi se pare la fel de ingrijorator ca si prima categorie! Generalizand, se pare ca 70% din romani investesc in propria educatie profesionala mai putin de 1000 de euro in fiecare an. Si atunci cum ne putem astepta la un management (privat sau public) performant? Sau la rezultate puternice, la cresteri stabile pe termen lung?

Va invit sa comentam impreuna. Click AICI sa vedeti rezultatele poll-ului.

 

HowTo: Cand e cel mai bine sa ceri coaching

Mihai Stănescu 2 Comentarii

In lumea de business, in companii mici si mari, in discutiile despre cresterea cifrelor si dezvoltarea afacerii, ba chiar si intre oamenii aflati la inceput de cariera, coaching-ul a devenit un subiect „la moda”. In Romania sunt deja multe companii si grupuri de oameni de afaceri care au auzit de coaching, au testat intr-un fel sau altul cate un program de coaching, cu mai mult sau mai putin succes. Unele companii chiar au inceput sa implementeze programe proprii de coaching, inlocuind training-urile „traditionale” cu ceva mai adaptat la nevoile de zi cu zi ale organizatiei.

Cei mai multi dintre cei pomeniti mai sus sunt aproape convinsi ca interventia de coaching este un proces de HR (resurse umane) si trebuie sa fie gestionat ca atare. Principiul care sta la baza acestei evaluari este acela ca „daca e lucru cu oameni, e pentru HR„. Nu cred ca mai e nevoie sa spun ca toate business-urile sunt „cu oameni”. Toate stiintele manageriale se fac cu oameni si prin oameni. La limita, nu exista proces industrial, tehnologic sau informatic care sa nu se desfasoare complet independent de un factor uman.

…ceea ce ma aduce la subiectul acestui articol: coaching-ul este un proces de transformare cu aplicabilitate directa si imediata in „core business”, in operatiuni, in vanzari, in strategie si in executie. In 15 ani, coaching-ul a capatat o expunere mondiala uriasa pentru ca s-a implicat in miezul business-ului facut de companii puternice, care au fost dispuse sa investeasca pentru a-si deschide noi orizonturi de dezvoltare.

Ca sa ilustrez acest subiect, am creat o mica lista de situatii care, din experienta mea de coaching in Romania, s-au concretizat in relatii de coaching pe termen mediu sau lung:

***

  • Cand apare o schimbare in structura companiei si managerii au nevoie sa isi adapteze abilitatile pentru pozitii noi sau mai diversificate;
  • Cand in companie exista o generatie de potentiali manageri care trebuiesc pregatiti pentru succesiune in job-uri strategice
  • Cand managerii ultra-performanti trebuie sa isi schimbe stilul de lucru, pentru ca impacteaza negativ relatiile cu colegii, subordonatii si clientii;
  • Cand departamentele trec printr-o repozitionare strategica, schimbandu-si rolul si influenta in cadrul companiei
  • Cand managementul companiei se confrunta cu situatii complet noi, care necesita abordari complet noi
  • Cand afacerea a crescut atat de mult incat competentele de management si leadership ale managerilor trebuie dezvoltate rapid, pentru a face fata noului mediu de activitate
  • Cand liderii companiei au intentia de a isi dezvolta abilitati si competente de influenta: constiinta de sine, recunoasterea zonelor „oarbe” proprii, recunoasterea modelelor personale de stres si contracararea lor, rafinarea deciziilor si nuantarea comunicarii;
  • Cand este nevoie urgent de o imbunatatire majora in echilibrul vietii personale si profesionale a angajatilor;
  • Cand managerii trebuie sa coordoneze proiecte si echipe complexe, in timp real;
  • Cand afacerea are nevoie de o revenire rapida in termeni de cifre si cota de piata;
  • Cand managerii sunt desemnati sa isi antreneze oamenii pentru rezultate mai bune.

***

La final, simt nevoia sa repet un lucru in care cred cu maxima sinceritate: coaching-ul nu este pentru oricine! Coaching-ul este pentru cei care au fost, sunt sau vor sa devina campioni.

 

Mecanica cuantica a succesului tau

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Daca ai sti ca iti este imposibil sa esuezi, ce-ai face incepand de acum? Cum ti-ai insusi victoria, succesul inevitabil?

Am apelat la o intrebare de coaching pentru ati sublinia ca cea mai mare piedica in calea succesului (implinirii, realizarii, confirmarii, spune-i cum vrei!) tau este de cele mai multe ori frica. Direct sau indirect. Cu toate acestea, sunt sigur ca ai experimentat deja acest sentiment: frica de a nu fi pregatit, frica de ceilalti, de esec etc. Frica este o unealta extraordinara, care iti arata de fiecare data unde si chiar cum poti sa te mai dezvolti, sa mai inveti ceva despre tine.

Nu ai cum sa esuezi, nu ai cum sa gresesti.

Succesul (din nou, spune-i cum vrei!) este rezultatul direct al intentiei bine centrate, insotita de disciplina pe care ti-o asumi in a-ti crea conditiile favorabile pentru a reusi. Iar aici te provoc sa intelegi un lucru fundamental pentru dezvoltarea ta: cauza succesului nu exista. Nu exista cauze. Traim intr-un univers, intr-o lume in care relatia cauza-efect a inceput de ceva vreme sa nu mai ofere o explicatie coerenta a realitatii si a fenomenelor din ea. Cauza si efectul sunt rezultatele unui model de gandire care, prin coaching, se dezvolta pana intelegi ca gandirea in dualitati si polaritati este exprimarea cea mai des intalnita a fricii de mai devreme. Ne este mai usor sa vedem „alb sau negru” si sa actionam „la bal sau la spital” pentru ca ne este frica. Tot de frica ne linistim cu gandul ca succesul este ceva misterios si depinde de cele mai multe ori de noroc.

Nimic mai departe de adevar!

Iti propun un exercitiu: Clarifica-ti la maxim intentiile si motivele, stabileste-ti concret misiunea si transmite asta celorlalti, tot timpul. Daca ei iti raspund – si nu vad de ce nu ar face-o! – vei afla conditiile necesare pentru a-ti optimiza la maxim drumul catre ce iti doresti intr-adevar. Mai mult decat atat, atunci cand intentiile clare sunt trecute prin filtrul conditiilor favorabile, vei fi martorul unui fenomen echivalent cu o explozie atomica: in tine, in relatiile tale si in mediul tau va rasari un potential urias si foarte actual. Nu despre viitor, ci despre acum! Iar in loc sa stai si sa analizezi care sunt cauzele si cum le poti controla,vei fi martorul unei energii complet noi, care apare aproape de nicaieri si este aici pentru tine, la dispozitia ta.

In timp ce gandirea cauza-efect se bazeaza pe noroc (nu vad cum poti pune in ecuatie toate variabilele care te influenteaza, altfel decat prin a le gasi un nume, gen „noroc”…), aparitia unei explozii de energie personala este rezultatul si expresia celui mai profund si mai complet potential uman. Implicit, nu e nevoie de nici o cauza exterioara, nu poti da vina pe nimic care te poate impiedica sa iti creezi viata. Fizica moderna spune ca peste 90% din energia universului este potentiala. Iar „potentiala” nu inseamna „misterioasa” si „imposibil de atins”, ci deja creata si asteptand o conditie favorabila de a se manifesta. Tot ce este potential exista deja in realitate, intr-o forma mai mult sau mai putin definita.

Clienti noi, sisteme si produse noi, metode noi de management si marketing, parteneriate si aliante strategice, etc sunt toate aici, acum. Singurul lucru pe care este nevoie sa il faci – eventual pe toata durata existentei tale! – este să combini o intentie clara si ne-echivoca cu o atentie la ingredientele si conditiile care lipsesc. Si pe care le poti crea. La limita, cel mai mare succes de care esti capabil exista deja, intr-un mod inca nemanifestat. Si se va actualiza, va aparea in realitate numai atunci cand te vei obisnui sa creezi conditiile favorabile, aliniate intentiei tale. De aceea, succesul tau (pentru ultima oara, spune-i cum vrei!) este …INEVITABIL!

Ei, cum e sa simti dincolo de orice indoiala ca iti este imposibil sa esuezi?

Coaching-ul echipei de management (III)

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Inchei aici seria de articole despre antrenamentul echipei de management a unei organizatii, oferindu-ti cateva detalii privind competentele pe care un coach este nevoie sa le aiba pentru a face coaching la acest nivel. Importanta acestor competente este majora, atat pentru coachingul in Romania si dezvoltarea lui, cat si pentru cei care deja se gandesc sa apeleze la un coach pentru optimizarea efortului organizational si imbunatatirea extrema a rezultatelor in business.

Sunt mai multe competente critice pe care o echipa de management are nevoie in lucrul cu un coach. Ideea centrala a acestora este aceea ca toate competentele contribuie la abilitatea coach-ului de a dezvolta un climat de incredere, siguranta, transparenta si responsabilitate. Cele mai puternice abilitati, in viziunea mea, sunt:

  • Abilitatea de a observa nivelele multiple de dinamica – atat interpersonala, cat si a echipei ca intreg – in timp ce acestea se intampla. In fiecare moment apar interactiuni foarte interesante intre membrii echipei, intre echipa si mediu in care lucreaza, ba chiar si in fiecare individ. Observarea cu acuratete si detasata a acestor interactiuni si a modificarilor care le genereaza se bazeaza pe o cunoastere profunda, teoretica si practica, a dinamicii de grup, a proceselor de dezvoltare ale echipelor, a principiilor interactiunilor dintre sistemele vii. Desigur, este nevoie si de multa, multa experienta practica!
  • In directa legatura cu prima abilitate este aceea de a alege (sau de a te lasa ales!) interactiunile care sunt sau pot fi productive pentru functionarea echipei. De cele mai multe ori, ceea ce apare la suprafata intr-un antrenament de echipa poate deveni extrem de productiv daca este reflectat corect de catre coach. Bineinteles, aceasta abilitate este intr-adevar folositoare numai atunci cand coach-ul este in stare sa decida pe loc (nu sa ghiceasca!) ce este realmente important in arhitectura dezvoltarii echipei si ce merita intr-adevar sa fie adus in atentia tuturor ca si observatie care modifica lucrurile in bine.
  • A treia abilitate este constientizarea puterii si influentei si a cum aceste doua tipuri de energie se misca – liber sau controlat – in interiorul echipei. Ca sa aiba efect, este necesar ca aceasta abilitate sa fie insotita de un relativ confort al coach-ului in a interveni si de a influenta modurile in care energia puterii este folosita de grupul de manageri. O intrebare potrivita in acest caz, pentur coach, este: Cine poseda ce fel de putere aici si cum/cand o foloseste?
  • A patra abilitate este una lingvistica: aceea de a pune in cuvinte simple ceea ce este observat, de a se delimita strict de orice jargon intern folosit si de a reflecta si reformula corect ceea ce se intampla. Cea mai intuitiva imagine, aici, este cea a limbajului de TV: vorbeste folosind cuvinte pe care le-ar intelege un copil de 12-13 ani. Aceasta abilitate trebuie sa fie insotita de puterea de a ridica orice fel de problema echipei – indiferent de cat de dificila pare! – la momentul potrivit.
  • A cincea abilitate este etica profesionala: coach-ul are nevoie de un ansamblu etic foarte puternic, in confruntarea cu riscurile lucrului cu o echipa de manageri. In special, coach-ul trebuie sa fie constient de consecintele identificarii cu o singura persoana din grup – chiar daca aceasta este CEO-ul sau CFO-ul – sau, in general, cu orice „parte” sau „gasca” care se manifesta intr-o interactiune.  Foarte necesara in acest caz este capacitatea de a raspunde rapid in mod judicios, sincer si potrivit la orice provocare iesita din sanul echipei.
  • A sasea si poate cea mai importanta abilitate este aceea a cunoasterii practice a business-ului, in special a modului in care compania face bani. Intr-o echipa de management, coach-ii isi castiga increderea fiind experti in procesele sistemice existente in echipa, dar mai mult decat atat prin faptul ca inteleg ce business conduc acei manageri. Coach-ii care nu cunosc conditiile sistemelor din care face parte compania (piata, avantajele competitive, provocarile generale, etc), structura organizationala, conditiile de munca ale oamenilor din companie si inca pe-atat sunt foarte greu de crezut la nivelul unei echipe care conduce un business.

***

La finalul acestei serii, iti marturisesc ca am trecut in revista doar cateva dintre elementele pe care o echipa de management are nevoie sa le ia in considerare in momentul in care se decide sa lucreze cu un coach. Departe de mine gandul sau intentia de a da o „reteta pentru succes”. Mai degraba, am vrut sa pun cateva jaloane folositoare, atat pentru organizatia care isi doreste sa lucreze cu un coach la nivelul echipei de conducere, cat si pentru coach-ii care isi propun sa lucreze la acest nivel.

Succes!

Self-coaching: gandire sanatoasa in 15 intrebari

Mihai Stănescu 8 Comentarii

In marea majoritate a intalnirilor de coaching pe care le am, observ ca oamenii au resurse aproape nelimitate in a ajunge acolo unde isi doresc intr-adevar. Insa de obicei aceste resurse sunt blocate intre idei, principii si atitudini care nu au alt folos decat sa intarzie, sa amane si sa distruga visele noastre cele mai frumoase.

Mai jos ai o lista de intrebari pe care te invit sa ti le pui cat de des poti, pentru a fi realmente „sanatos la cap”. Poti lua aceste intrebari ca si un prim pas in ceea ce inseamna mind ecology. Daca ai macar un „DA” ca raspuns la una dintre ele, iti sugerez sa te gandesti foarte serios la cum poti sa iti schimbi gandirea. O solutie poate fi lucrul cu un coach.

***

Asadar, iata-le! Citeste-le fara graba si gandeste-te atent la viata ta de pana acum.

  1. Pun intrebari care nu au raspunsuri?
  2. Gandesc in termeni de „totul sau nimic”?
  3. Ma surprind exagerand „tot timpul”?
  4. Imi pun la indoiala valoarea ca om din cauza unei intamplari (nefericite)?
  5. Ma concentrez des pe punctele mele slabe si imi ignor calitatile?
  6. Ma invinovatesc pentru lucruri de care nu sunt realmente vinovat?
  7. Iau lucrurile (prea) personal?
  8. Am asteptari mai mari de la mine decat de la ceilalti?
  9. Imi dau seama numai de partea negativa a lucrurilor?
  10. Transform un musuroi intr-un munte de netrecut?
  11. Astept o catastrofa?
  12. Sunt ingrijorat de lucruri pe care le pot schimba?
  13. Presupun ca lucrurile nu se pot schimba niciodata?
  14. Incerc sa prezic viitorul?
  15. Sar direct la concluzii?

***

Acestea sunt. (Re)citeste-le si da-le mai departe!

Coaching de echipă: 4 situații

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici profesional. Asta cred că este clar. Dacă ţi-ai pus vreodată problema – în mod real şi direct, nu doar intelectual şi fără agendă – dezvoltării tale. Profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este evident echipa din care faci parte.

În activitatea mea de coaching în România, dezvoltarea individuală se leagă direct de dezvoltarea întregului mediu care te influiențează. Astfel, procesul se întâmplă concomitent cu evoluția echipei tale. Ar fi puţin ciudat ca un manager sau un antreprenor să îşi propună să evolueze doar el, nu crezi?

Cadrul de lucru în dezvoltarea echipei – mai ales în cazul echipei de conducere – are multe straturi: dezvoltarea individuală, interacţiunile dintre colegi, relaţia cu celelalte echipe, cu şeful, cu mediul, cu rezultatele etc. Cu toate acestea, am reconstruit un sumar de 4 situaţii, cu care m-am confruntat in activitatea profesională. Acest set de  exemple au rolul de a veni în ajutorul tău și al echipei din care faci parte.

fjyhpttwvem-abigail-keenan

1. Echipa demoralizată, fără energie şi aspiraţii

Acum câțiva ani, când am început să lucrez cu o anumită echipă a unui departament-cheie dintr-o multinaţională, moralul oamenilor era atât de scăzut încât nu vedeau rostul acestui efort. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la întâlniri! Toate evaluările arătau o situaţie aproape disperată (disparata, de despărţire) iar managerul echipei pierduse deja câţiva coechipieri. Organizaţia îşi punea problema să îi dea pe mai toţi afară şi să angajeze alții în loc.

După primele întâlniri de coaching , fiecare dintre membrii şi-au reluat în posesie dificultăţile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca să le depăşească. Încet-încet, pe parcursul unui întreg an, s-au format mini-echipe care au început să îşi găsească energia din colaborare. Apoi au descoperit că este necesar ca în echipă să fie invitaţi şi manageri care au în control rezultatele de care depinde întreaga lor organizaţie. Depășind astfel, diferențele de ierarhie. În ultima etapă, echipa şi-a stabilit o serie de competențe specifice de management, diferite complet de cele individuale. Până atunci, încrederea în forţele proprii crescuse exponenţial şi energia curgea liberă în interacţiuni fluente.

2. Echipa copleşită de task-uri, deadline-uri… (şi câte altele!)

Am fost contactat de o companie românească care îşi dorea asistarea prin coaching individual al managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate. M-am confruntat atunci cu o problemă. Niciunl dintre cei cu care urma să încep programul nu a putut să îşi programeze o întâlnire: plecări, şedinţe-fulger, lipsa de personal, de resurse etc. Toate aceste lucruri creaseră o atmosferă de presiune teribilă. Teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covârşitoare. Bineînţeles, am schimbat cadrul de relaţionare: i-am invitat să vina toţi deodată!

După prima sesiune de dezvoltare echipele implicate au avut şansa să se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirecţionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoaştere aproape imediată a efortului şi rezultatelor pe care le aveau. Astfel, aceşti adevăraţi profesionişti au scăpat de teamă de a pierde… oportunităţi. În continuare, cu o sinceritate dura şi-au autoevaluat zonele de îmbunătăţire a comportamentelor zilnice la muncă. Iar odată ce au început să lucreze la acestea – găsind în fiecare problemă cu care se confruntau o ocazie de a exersa câte o competentă sau un comportament – moralul le-a crescut. De asemenea, timpul în care să gândească la maniera în care îşi gestioneaza activitatea profesională, s-a îmbunătăţit. După un an de zile, patronii companiei au creat un „board of advisors” format din managerii cu care am lucrat pentru a avea grijă de afacere la nivel strategic.

3. Echipa confortabilă, care nu voia mai mult

O altă echipă de management cu care am colaborat dintr-o binecunoscută multinaţională avea următoarea situaţie. CEO-ul tocmai se pregătea să plece. Înainte coaching-ul de echipă, el era cel care i-a dezvoltat şi le-a extins orizonturile. Practic, ştiau foarte bine să facă ceea ce era nevoie şi rezultatele erau pe măsură aşteptărilor. Numai că organizația-mamă îşi propusese pentru România un proces de expansiune agresivă de piaţă, iar toţi membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.

În timpul procesului de dezvoltare, coechipierii şi-au dat seama de potenţialul lor de a deveni extraordinari, împreună. Au găsit inspiraţia comună, motivaţiile care îi făceau să învingă de fiecare dată şi şi-au stabilit un obiectiv atât de îndrăzneţ, încât până şi fostul CEO a avut unele dubii în privinţa realităţii lor. Echipa nu numai că şi-a atins obiectivul, ci şi a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor şi departamentelor din componenţa firmei în atingerea de obiective din ce în ce mai ambiţioase. După încă un an, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost „exportat” în 2 ţări limitrofe.

4. Echipa câştigătoare (pe preţuri mari!)

Un alt exemplu începe cu o echipă de manageri seniori care erau foarte frustraţi. Şi pe bună dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicaţi 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obişnuiseră atât de mult cu rezultatele lor încât au început să le ceară din ce în ce mai mult, din ce în ce mai repede. Încărcarea devenise prea mare şi trăgea standardele de execuţie ale echipei în jos.

După un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a găsit şi a exersat o mulţime de soluţii creative de delegare a sarcinilor cruciale către diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulată de la începutul coaching-ului de echipă – a fost să gândească complet diferit în termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai mare problemă a fost să găsească modalităţi de deschidere a unui dialog creativ şi orientat către alternative cu şefii lor. Totul, în contextul în care au reuşit să îşi găsească fermitatea în privinţa limitelor încărcării zilnice, săptămânale etc. Progresul a început chiar cu şefa acestei echipe, care a răspuns într-o manieră deschisă la modul de gestiune a situaţiei.

***

Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele („favoritul” meu din România!) este echipa politică, grupul care îşi negociază rezultatele în termeni de preferinţe şi răzbunări şi care îl sabotează complet pe manager în orice decizie într-adevăr inovatoare. Dar despre asta, într-un post viitor.