Etichetă: team coaching

Coaching cu millennials

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Forța de muncă în România este alcătuită în prezent de peste 50% din millennials. Prezenţa lor în companii nu a trecut însă neobservată. Au restructurat procesul de muncă şi au schimbat regulile jocului. Acest lucru poate părea dificil, stresant şi chiar enervant pentru „dinozaurii” din mediul de afaceri.

Este ncesar să reducem discrepanţa dintre mentalităţi şi generaţii.

Nu trebuie să privim abordarea lor ca pe un lucru negativ şi mai ales nu trebuie să impunem un tip de gândire învechit. Este important să înţelegem nouă viziune propusă şi să fructificăm asta în avantajul nostru. Noua generaţie, noul consumator.

Tu ştii cum să le valorifici cel mai bine potențialul și să-i antrenezi în mod eficient?

Momentan, 6 dintre angajaţii mei sunt millennials. Personal am găsit antrenant şi extrem de dificil să lucrez cu aceste ”creaturi”. Dar am luat totul ca pe o provocare şi am tratat lucrurile într-o manieră degajată. Millennials au foarte mult umor şi reuşesc prin asta să treacă mult mai rapid peste dificultăţile profesionale pe care le întâlnesc. Pot spune că în momentul în care am ales să îi învăţ pe ei să să raporteze la un sistem de business am ales şi eu să învăţ cum să fiu millennial.

În acest articol iti voi oferi 4 principii cheie din practica mea de afaceri și de coaching pentru a atrage, conduce și motiva milennials  la locul de muncă.

1.Oferă o structură clară şi motivează-le prezența

Prioritizarea zilelor și săptămânilor în avans face parte din rutina fiecărui lider de succes. Dar, acest lucru nu este îmbrăţişat de millennials, aceştia având o reticență atunci când vine vorba de o agendă prestabilită. Caracterul spontan şi flexibil face parte din ADN-ul lor şi dacă se simt legaţi de o structură care nu le permite flexibilitatea vor refuza orice propunere şi activitate.

Ştiu că pare ciudat. Suntem obişnuiţi, ca angajator, să spunem: ”astea sunt regulile nu îţi convine pleci”. Punând însă această barieră distrugi orice formă de comunicare şi orice posibilă legătură. De asemenea, este complet inutil să impui acest tip de gândire în afaceri. Nu o să realizezi nimic bun. Ba dimpotriva! Aceştia o să părăsească locul de muncă şi tu o să te trezeşti angajând la nesfârşit tineri care refuză acest tip de obligaţie, sau tineri mai bătrâni care nu au aceeaşi energie şi motivaţie.

Ce este indicat însă să faci. Oferă-le flexibilitatea de care au nevoie, stabilind însă granițe sănătoase și oferind o structură. Anumite rutine pot fi programate zilnic. Reuniunile regulate lunare și săptămânale, cu o agendă și obiective clare, îi vor ajuta pe millennials să-și atingă obiectivele pe termen lung și să se organizeze. Explică, susţine şi oferă-le şansa să crească profesional.

2. Crează-le oportunități de creștere

Cei mai mulţi millennials pe care i-am întâlnit sunt foarte încrezători în sine și au o gândire de tipul ”eu pot, eu vreau să fac”. De aceea, ei nu au nevoie de un manager, ci de un lider cu abilităţi de coaching care să îi inspire. Ei nu doresc doar o funcţie impozantă sau un salariu imens la sfârşitul lunii. Dorinţa lor este să facă o contribuţie reală, să lucreze la ceva semnificativ deoarece identitatea lor este adesea exprimată prin munca pe care o fac.

Prin urmare, oferă-le proiecte care au un impact asupra creşterii companiei, dar în acelaşi timp le extind şi lor abilităţile actuale. Oferă-le posibilitatea să îşi manifeste dorinţa de evoluţie profesională. Proiectele independente împuternicesc și servesc ca o oportunitate de a-și combina pasiunea, de a crește și de a învăța.

3.Încurajează” victoriile rapide”

Fiecare nouă misiune, task, proiect este privit cu foarte mult interes la început. Dar cu toate astea, dacă obiectivele nu sunt atinse la timp şi dacă simt că nu câştigă nimic o să îşi piardă rapid interesul şi entuziasmul. Pot ajunge chiar să se simtă deprimaţi sau să aibă stări de anxietate.

Setarea ”victoriilor rapide”

Acest lucru l-am observat la echipa mea. Pe măsură ce înaintăm în realizarea unui proiect aceştia se pierd din ce în ce mai mult. Din acest motiv, le recomand liderilor să dedice câteva ore pe săptămână şi/sau lună pentru o reflecție comună asupra proiectelor actuale, progreselor și stabilirea de noi de obiective.

Acest exercițiu simplu îi va menţine pe milennials ancoraţi în activitatea pe care trebuie să o desfăşoare. De asemenea, va exista o evidentă clară a fiecărui pas din proces.

4.Creează un mediu propice de învăţare

Millennials iubesc ierarhiile plate, feedback-ul onest și le place să aibă o relaţie transparentă cu managerii lor. De aceea este indicat să dedicaţi timp pentru a revizui progresul acestora şi pentru a oferi feedback constructiv. Menţineţi o legătură sinceră şi manifestaţi interes pentru modul lor de a abordare profesională. Laudă-ţi progresul şi inspiraţii să meargă mai departe.

Noi și Millennials

…două generații diferite, care se confruntă cu aceleași provocări, dar sfârșesc prin crearea unui plan individual de acțiune distinct pentru a le rezolva. Folosește această diferență în avantajul tău. Acesta este un apel de trezire pentru toți liderii. Investește în millennials și dă-le libertatea de care au nevoie. Veți vedea rezultate surprinzătoare. Eu aşa am făcut şi mă bucur că am aplicat această abordare!

Fericirea la locul de muncă: cauze sau efect al performanţei?

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Practic coaching în România de 16 ani şi mă bucur, acum ca la început, să văd oameni interesaţi de conceptul de coaching. Săptămâna trecută am participat, la invitaţia lui Dragoş Anastasiu, preşedintele Eurolines Tour, la o discuţie în cadrul firmei.

 

O mică prezentare care trebuia să se termine la ora 6, dar care s-a prelungit datorită numeroaselor întrebări primite. Vorbind despre: Fericirea la locul de muncă: cauze sau efect al performanţei, participanţii au fost curioşi să afle cum pot să atingă cel mai înalt nivel profesional menţinând în acelaşi timp echilibrul emoţional. Clasicul: Cum reuşesc în viaţă fără să mă enervez şi să fiu fericit cu ceea ce fac?

Discuţia a început de la beneficiile coaching-ului şi importanţa TMS (Team Management Systems) şi a culminat cu o mare curiozitate: Cum se pot implementa?

Abordarea TMS se concentrează pe identificarea și înțelegerea elementelor cheie de lucru care explică, negru pe alb, de ce unele persoane, echipe și organizații îndeplinesc, lucrează eficient și își ating obiectivele, în timp ce altele nu reușesc.

Combinaţia dintre acest tip de abordare şi coaching reprezintă avantajul performanţei.

Dar, gândind în retrospectivă, realizez, că ce m-a bucurat cel mai mult a fost iniţiativa domnului Dragoş Anastasiu. Un reprezentativ om de afaceri din sfera businessului românesc, un lider care a înţeles cum să îşi motiveze angajaţii. Prin decizia de a organiza lunar asemenea evenimente el a oferit o provocare. A reuşit să îşi motiveze oamenii, să le deschidă orizonturile profesionale şi să îi facă își dorească mai mult la nivel profesional.

Îi mulțumesc pe această cale pentru inviție și îmi doresc să particip la cât mai multe inițiative de acest tip. Să creștem împreună calitatea mediuliu de afaceri românesc!

Deconstrucția unei povești de succes

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

“Nothing will work unless you do.” —Maya Angelou

Am afirmat constant, de când practic coaching în România, că cele mai productive conversaţii despre evoluţia profesională au loc în grupuri restrânse şi motivate. De aceea, în ultimii ani am organizat nenumărate seminarii deschise. Scopul acestora a fost mereu educarea şi apropierea de oamenii care îşi doresc schimbarea.

Executive coaching – Deconstructing the Success Story este al doilea eveniment deschis pe care l-am organizat la sediul firmei. Prima sesiune a fost dedicată specialiştilor din cadrul departamentelor de Resurse Umane. Însă, cel de săptămâna trecută a fost dedicat executivilor, oamenilor de afaceri care au dorinţa de a face primul pas către o performanţă profesională.

Într-un cadru destins şi intim, am avut plăcerea să cunosc şi să vorbesc despre beneficiile şi necesitatea coaching-ului în mediul de business. M-am bucurat să văd că împreună am reuşit să deconstruim şi să înţelegem că în spatele unei povești de succes se află coaching-ul.

Le mulţumesc participanţilor şi sper că şi următoarele evenimente pe care le voi organiza să se bucure de aceeaşi reuşită.

Mai jos veţi găsi o mică parte din evenimentul nostru.  Până data viitoare…enjoy!

https://www.facebook.com/Coach.Mihai/videos/1495118127197682/

Coaching-ul: O strategie de retenție

Mihai Stănescu 3 Comentarii

Practic coaching în România de 16 ani şi de fiecare dată când discut cu cei din cadrul departamentelor de Resurse Umane observ că au constant aceeaşi problemă: retenţia. Cum să menţină angajaţii fericiţi şi, în același timp, interesaţi de companie?

Motivele pentru care angajaţii decid să părăsească locul de muncă diferă de la caz la caz. Ce trebuie însă să facă angajatorul este să-i asculte. Să afle care sunt nevoile lor şi să îi facă să se simtă apreciaţi.

Pentru a aplică însă strategii de retenţie trebuie să înţelegem acest fenomen şi ce îl determină.

Una dintre greşelile des întâlnite este convingerea că angajaţii pleacă din motive salariale. Potrivit consultantului de planificare strategică, Leigh Branham, 88% își părăsesc slujbele din alte motive decât cele financiare, dar cu toate acestea, 70% dintre manageri cred că angajații pleacă din acest motiv.

Branham a identificat șapte motive principale:

  1. Angajaţii simt că locul de muncă ales nu este ceea ce căutau.
  2. Există o diferenţă între valorile personale şi ale firmei.
  3. Există prea puţin coaching şi feedback.
  4. Angajații se simt devalorizați.
  5. Există puţine oportunităţi de creştere şi avansare.
  6. Angajații se simt stresați din cauza nivelului ridicat de muncă și au un dezechilibru între viaţa profesională şi cea personală.
  7. Nu au încredere în liderii care îi conduc.

Aceşti factori afectează negativ cifra de afaceri. Potrivit Right Management, costurile de înlocuire a unui angajat sunt aproape de trei ori mai mari decât salariul acestuia pe o lună.

Pentru a înţelege impactul negativ al acestui aspect, Life Work Solutions, furnizor de servicii de conservare a personalului și de consultanță, ne oferă următoarele cifre:

  1. Peste 50% dintre persoanele recrutate vor pleca în decurs de 2 ani.
  2. Unul din patru angajați noi va pleca în decurs de 6 luni.
  3. 70% dintre organizații au raportat că cifra de afaceri a personalului are un impact financiar negativ din cauza costurilor de recrutare şi de instruire a unui angajat nou.
  4. 70% din organizații au raportat că au dificultăți în înlocuirea personalului.
  5. 50% din organizații se confruntă cu probleme de reținere a angajaților.

Plecând de la aceste situații eu propun HR-ilor cea mai uşoară strategie de retenţie: coaching-ul. Am ajutat multe departamente de Resurse Umane prin diferite programe să ajusteze problemele de retenție.

Cum realizez acest lucru?

În primul rând ofer de la început un program de coaching integrat cu un sistem de feedback orientat spre obiective. Acest lucru oferă un mecanism structurat care ajută la dezvoltarea relaţiilor puternice în cadrul unei organizaţii. Construiesc astfel, o relaţie între angajat şi companie. Oamenii se simt susţinuţi în evoluţia profesională şi ştiu că firma le înţelege nevoile şi îi ajută să evolueze.

Creez un spaţiu sigur al comunicării. Un spaţiu în care angajatul se simte liber de constrângerile locului de muncă şi începe să discute sincer despre nemulţumirile şi nevoile pe care le are. Începe să îşi dea seama ce îşi doreşte el de la companie şi cum poate să îşi atingă obiectivele profesionale.

Prin acest tip de programe sau prin Workshop-urile pe care le facilitez, reuşesc să îi provoc pe angajaţi. Să îi stârnesc în dorinţa lor de a creşte. Oamenii se vor dedica companiei şi vor înţelege că organizaţia îşi doreşte ca ei să evolueze profesional şi mai mult decât atât le oferă suportul necesar.

O altă problemă pe care reuşesc să o gestionez în programul de coaching este echilibrul. Un echilibru între viaţa profesională şi cea personală. Acesta se realizează prin managementul timpului şi al stresului. În urma programului de coaching angajatul o să găsească propria lui formă de gestiune care să fie eficientă pentru activitatea lui.

Prin coaching o să reuşeşti să îţi ţii angajatul aproape. Acesta evoluează şi la fel o va face şi compania. Un om stresat nu va fi niciodată productiv şi asta va afecta întotdeauna cifra de afaceri şi imaginea unei firme. Oferă-i ce-i mai bun şi vei primi acelaşi lucru.

 

Senior Teams Executive Retreats – O soluţie pentru dificultăţile întâlnite de echipele de board

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

În activitatea mea de coaching în România am avut ocazia să lucrez cu multe echipe. Cele mai delicate, însă, au fost cele de board. Fiind membri de conducere aceştia se confruntă cu o serie de probleme unice care dacă nu sunt gestionate la timp şi în maniera potrivită pot duce la distrugerea companiei.

Timpul limitat pe care îl au la dispoziţie nu le permite să participe la un program de coaching care să se deruleze pe o perioadă îndelungată, aşa cum lucrez cu celelalte echipe. Astfel, am fost nevoit să mă adaptez şi să implementez conceptul de retreats.

Viziunea de retragere reprezintă un moment setat pentru o perioadă de timp departe de locul profesional pentru a avea astfel şansa să putem să gândim obiectiv problemele apărute. De asemenea, acest lucru permite membrilor grupului să pornească împreună spre noi oportunităţi, plini de energie şi cu o nouă perspectivă creată împreună.

ashim-d-silva-100979

“Without corporate retreats, you are like a football team that never huddles, never practices, never plans and does not hold training camps.” Sara Locke

Este necesar ca la începutul acestui program să stabilim o agendă care să fie monitorizată constant pentru a fi siguri că se ating obiectivele urmărite. Pentru acest lucru am descris o serie de probleme care s-au înregistrat adesea la nivelul echipelor de board şi pentru care membrii echipei de conducere au eşuat în implementarea de idei noi şi au stagnat la nivel profesional:

  • Capcana urgenței continue: inundaţi de nenumărate email-uri, întâlniri fără sfârșit şi presaţi de gestionarea crizelor, mulți lideri devin micromanageri și pierd complet din vedere imaginea de ansamblu.
  • Mediu care defavorizează schimbarea: multe eforturi de dezvoltare nu reușesc să treacă sau să fie susţinute de liderii de conducere. Chiar dacă prezintă avantaje, schimbarea nu este privită optimist datorită unei lipse de analiză a opţiunilor sau a unei perspective limitate.
  • Comunicare deficitară: echipele de conducere nu sunt unite atunci când stabilesc prioritățile strategice, planificarea riguroasă de punere în aplicare a unei strategii, mesajele-cheie, comportamentele care modelează viziunea și valorile companiei.
  • Lipsa lucrului în echipă: majoritatea liderilor au tendinţa să lucreze individual şi realizează destul de târziu că şi ceilalţi membri făceau acelaşi lucru dar în direcţii diferite. Acest lucru subminează atât echipa cât și efortul de schimbare/dezvoltare.
  • Planuri fără finalitate: strategiile și planurile de dezvoltare îşi pot pierde rapid focalizarea atunci când nu există un proces solid de implementare.

Consider că fiecare echipă de board are nevoie de câte un moment de relaxare care să îi ofere energie pentru a putea face faţă presiunii la care este expusă. Să plecăm împreună de la acest punct şi să reuşim să trecem peste orice obstacol care duce la neîmplinirea obiectivelor profesionale setate.

Board Members Coaching – O provocare sau un impas?

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

De când practic coaching în România am avut de nenumărate ori plăcerea de a colabora cu membrii de board. Şedinţele individuale de coaching cu aceştia m-au făcut să realizez necesitatea implementării unui program special de coaching menit să îi asiste pe aceşti puternici oameni de afaceri. De când am început să abordez acest subiect m-am întâlnit adesea cu persoane care au avut ca primă reacţie: “De ce ai avea nevoie de un coach la acest nivel?”

Înţeleg, desigur acest punct de vedere. Se consideră adesea că un coach este răspunzător de evoluţia profesională iar în momentul în care atingi cel mai înalt nivel să nu mai fie nevoie de asistenţă. Dar această idee este o iluzie. Exact în acel punct apare nevoia de susţinere şi ajutor. Presiunea profesională este aproape distructivă şi majoritatea clachează neputând să mai facă faţă situațiilor de zi cu zi. În continuare îți voi prezenta câteva rezultate cheie ale studiului realizat în 2013 – Executive Coaching Survey.

articol iron

  • Membrii de board au un interes foarte ridicat atunci când vine vorba de gestionarea conflictelor. Astfel că 43% dintre participanții acestui studiu cu privire la temerile conducătorilor organizațiilor au clasat pe primul loc managementul conflictelor. „Atunci când ocupi funcția de CEO, majoritatea documentelor care ajung la tine pe birou se datorează unor decizii dificile care trebuie luate – și care au asociat un anumit nivel de conflict. Și astfel, e ușor de înțeles faptul că aceștia trebuie să cunoască modalitățile de a negocia agendele conflictuale de la locul de muncă.”
  • Echipele de board sunt dornice să îmbunătățească dezvoltarea talentelor în organizații. Cele două direcții asupra cărora CEOii trebuie să lucreze sunt abilitățile de mentoring/ devoltarea talentelor din organizații și împărtășirea abilităților de delegare și leadership. „Echipele de board își concentrează atenția foarte mult pe planificarea și dezvoltarea de succes. De asemenea, își provoacă CEOii să lucreze în direcția succesiunii din cadrul companiei, un process dificil și complex, care se complică pe măsură ce analiza se desfășoară pe linie ierarhică.”
  • Temele de interes ale coaching-ului pentru CEO :
    • Impărtășirea leadership-ului și a delegării;
    • Managementul conflictului;
    • Construirea și facilitarea echipelor;
    • Mentoring.
  • La finalul listei se regăsesc:
    • Abilitățile motivaționale;
    • Compasiunea, empatia;
    • Abilitățile persuasive.

„Majoritatea oamenilor se feresc de coaching din cauza faptului că nu sunt confortabili cu ideea de a lucra asupra abilităților mai puțin tangibile din comportamentul sau personalitatea lor. Atunci când există o activitate corelată între soft și hard skills, îmbunătățirea capacității unui CEO de a motiva și inspira poate face o diferență majoră în activitatea și eficiența sa.”

Astfel pentru toţi aceştia am dezvoltat un program nou special. Conceput ca să întâmpine toate dificultăţile unei poziţii de membru de board, Senior Executives Tailored Coaching este acum disponibil pentru cei ce caută să atingă cele mai extreme puncte în spaţiul profesional. Te invit să afli mai multe pe: http://www.coaching.ro/servicii/senior-executives-tailored-coaching-program/

Coaching-ul echipei de management

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

66 de intrebari care fac diferenta

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Daca vorbim despre dezvoltarea managerilor in organizatiile care functioneaza in spatiul european, trebie sa luam in considerare o diferenta fundamentala intre zona est-europeana si Occident: piata de dezvoltare de „soft skills” o intrece cu milioane de euro pe cea din vest. Nu o spun eu, ci studiile din ultima decada. Implicit, ceea ce iese la suprafata dupa o sumara analiza este necesitatea acerba de a recupera decalajul de educatie de leadership dintre economiile dezvoltate si cele aflate in curs de dezvoltare. Pana in acest punct, nimic nou. Intrebarea fundamentala mi se pare a fi – dupa o experienta de mai mult de 10 ani in coaching in Romania si Europa Centrala si de Est – ce mentine inca aceasta diferenta la un nivel atat de ridicat? Care este adevarata natura a acestui decalaj? Ca vorba aia, prosti nu suntem! Si am exportat o multime de creiere extrem de valoroase, creiere care au primit o buna parte a educatiei de leadership in zona de provenienta. La noi, in …est.

Voi incerca, in randurile urmatoare, o explicatie. Pornind de la ce imi este evident din practica de coaching cu lideri de organizatii pe subiecte concentrate pe leadership, primul lucru care imi vine in minte este viziunea liderilor asupra ideii de „ordine”. Ordinea implicita a efortului de a crea valoare si de a atrage profit, ordinea in care procesele organizationale se developeaza, ordinea in care sarcinile si proiectele sunt executate. Citește mai mult

Top team coaching: II. De ce tocmai coaching?

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

…intrebarea aceasta am primit-o de mii de ori. Populatia de seniori din companiile locale si multinationale reactioneaza la coaching, in Romania, destul de rezervat. Cauza? Cea mai vizibila este relativa greutate de a se pune in acord cu principiul dezvoltarii profesionale continue. Cea mai invizibila este, din experienta mea de coaching in Romania, o teama de a nu le fi recunoscute meritele, teama care vine dintr-un model mental ultra-critic. Dar pe aceasta tema voi reveni.

Inainte de a enunta doua dintre beneficiile evidente ale unui proces de coaching in echipa de management (sau in oricare alta echipa din organizatie, bineinteles!), da-mi voie sa iti mai impartasesc ceva: coachingul a aparut si continue sa existe in lumea de business pentru a da oamenilor un avantaj competitiv. Daca nu ar fi adus un avantaj clar si usor obsevabil, ar fi disparut deja din lumea afacerilor, ca orice nu functioneaza. Iar raspunsul specialistilor in cresterea de companii este simplu: oamenii pot oferi cel mai usor acest avantaj competitiv, prin adaptare si crestere continua. Aici este cheia de bolta, punctul central al coachingului profesionist. Atat si nimic mai mult!

Buuun. Trecand la subiect, motivele principale ale unui program de coaching in echipa ta de conducere sunt:

I. Intelegerea dinamicilor ascunse de grup, prezente in fiecare echipa de management. Marea majoritate a consultantilor, tranierilor si chiar a coachilor pe care ii cunosc nu stiu nimic despre acest subiect. Nu glumesc! Aceasta cunoastere nu se regaseste, de obicei, in formarile standard de coaching.

Revenind, problema este simpla: din moment ce provocarile cele mai importante ale crearii si mentinerii unei echipe realmente performante nu sunt puse pe tapet si in agenda de subiecte, ele nu vor fi niciodata gestionate. Deloc. 0. Implicit, implicarea 101% – atat de dorita, ravnita si laudata in mai toate companiile! – nu se intampla. Iar implicarea aceasta nu apare decat atunci cand fiecare membru al echipei poate avea incredere ca subiectele sensibile de relatie (dintre el/ea si restul echipei de reprezentanti/directori/manageri etc.) nu vor afecta negativ obiectivele si planurile lui/ei de viitor.

Am vazut mai multi CEOi care reusesc sa creeze acest spatiu de incredere mutuala, prin regulile de interactiune pe care le stabilesc si prin faptul ca ei insisi sunt destul de transparenti in actiuni si intentii. Insa marea majoritate a liderilor de business cu care m-am intalnit mi-au aratat, intr-un fel sau altul, ca nu prea vor sa se bage singuri in explorarea si imbunatatirea dinamicii reale a grupului de top manageri pe care il coordoneaza. Pentru ca e greu si nu stii niciodata ce …iepuri apar din palarie. Evident.

II. Responsabilizarea echipei pe subiectul „cum functionam impreuna”. In traseul meu de coaching in Romania cu echipele de management si/sau de manageri dintr-un departament, divizie, business unit etc. am observat cum  fiecare dintre manageri se gandeste mai degraba la rolul si locul lui/ei individual in contextul echipei. Implicit, responsabilitatea functionarii performante a echipei cade, invariabil si tacit, in sarcina managerului de echipa sau organizatie. Aici mai toata populatia e de acord: „daca nu ma manageruieste el/ea, inseamna ca nu am nimic de facut!„. Aceasta implicatie este deosebit de pernicioasa, in conditiile in care cautam performanta si rezultate peste medie. Aici zace cauza micro-managementului (la cele mai inalte niveluri organizationale, ai fi surprins de ce stiu!), a amanarilor si crizelor determinate de acestea, a conflictelor agravate in timp dintre membrii echipei de management s.a.m.d.

In fiecare echipa exista cateva functiuni care au nevoie si ele – saracele! – de gestiune atenta si ritmata: setarea directiei, crearea alinierii intre membri, stabilirea limitelor si a regulilor de co-operare etc. etc. Nota bene: echipa face asta. Nimeni altcineva. Nu seful, nu cel mai puternic om din echipa, nu liderul informal. Toata echipa. Daca echipa vrea intr-adevar sa functioneze performant, acest subiect are nevoie de timp de discutie si de participarea tuturor. Uite, cateva intrebari care sa te ajute in demararea acestui proces:

  • Cum isi ia grupul informatiile, in mod obisnuit? Ce limitari inerente are acest proces?
  • La fel, pe ce informatii, idei, filosofie, sentimente isi bazeaza grupul deciziile?
  • Despre ce sunt deciziile si subiectele de discutie, de obicei? Despre strategie, politici interne, moduri practice de a dezvolta businessul, comunicare, vanzari?
  • Care sunt subiectele care raman de fiecare data nediscutate in grup? Cum afecteaza acest obicei rezultatele?
  • Cat dureaza intalnirile si sedintele de management? De ce atat si nu mai mult/mai putin?

Bref: in absenta alegerilor pe deplin constiente, referitoare la aceste functiuni si procese, este absolut firesc ca grupul sa devina dominat, in timp, de relatiile de putere dintre membri si de modelele standard de comportament ale celor care castiga bataliile privind puterea. Ia spune-mi, ai vazut grupuri de manageri dominate de asa ceva? Glumesc, e desprea altii…

In incheiere, un cuvant de atentionare: daca iti scriu despre acest proces, asta nu inseamna ca oricine are constiinta si competenta sa il duca la bun sfarsit. Ba dimpotriva! Majoritatea consultantilor si facilitatorilor de procese de dezvoltare pe care ii cunosc nu reusesc sa prinda aceste fineturi decat dupa ani si ani de practica. Despre cine si cum poate face un bun coaching de echipa, iti scriu in urmatorul post.

Succes!

Cine nu-i cu mine…

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In activitatea mea de coaching in Romania, ma intalnesc zilnic cu oameni care au de (con)dus destinele profesionale a zeci, sute si mii de alti oameni. Si care o fac cu suficienta dedicatie si implicare, cat sa reuseasca, de cele mai multe ori, sa inspire motivatie, dorinta de reusita, rezultate peste medie etc. etc.

Daca ar fi cazul sa rezum, intr-o singura fraza, ceea ce fac acesti oameni zi de zi, aceasta ar fi:

Cere claritate, accepta ambiguitatea; cere siguranta, dar pregateste-te pentru surprize!

Dupa cum lesne observi, termenii frazei de mai sus contin doua opozitii majore, doua polaritati: claritate/ambiguitate si siguranta/surprize. Ei, acum am ajuns in esenta a ceea ce vreau sa iti spun astazi: polaritatile astea, opozitiile si conflictele care ies din ele sunt doar un mod de a percepe ceea ce se intampla. Adica mai sunt si altele!

Dar inainte de a descrie un alt mod de a trai – pentru ca, in fond, ceea ce ne intereseaza este sa traim mai adaptat, mai bine! – hai sa facem o mica lista de opozitii, lista pe care te invit sa o parcurgi si sa recunosti daca seamana cu ce vezi tu in compania ta, ca lider:

  • Echipa – Individual
  • Democratie – Dictatura
  • Munca – Joaca
  • Viata – Moarte
  • Realitate – Fantezie
  • Bogat – Sarac
  • Barbat – Femeie
  • Activ – Pasiv
  • Adevarat – Fals
  • Ai nostri – Ai lor
  • Proactiv – Reactiv
  • Centralizat – Descentralizat
  • Principii – Reguli
  • Flexibil – Inflexibil
  • Puternic– Slab
  • Intern – Extern
  • Organizat – Dezorganizat
  • …si, poate cea mai prezenta polaritate in anii astia: Viziune – Realitate

Aceste opozitii ne determina un raspuns automat: sa alegem una dintre ele. In coaching-ul pe care il practic eu cu liderii de care iti spuneam mai sus, aceste polaritati sunt de obicei sursa de energie si de transformari spectaculoase. Cum? Aplicand un mindset non-reductiv. Adica opozitiile nu trebuie distruse printr-o alegere de tip „totul sau nimic„. Ba chiar dimpotriva! Cand le observi obiectiv, fiecare parte a polaritatii are avantaje si dezavantaje, nu? Ei bine, provocarea principala a unui lider autentic este sa maximizeze partile pozitive din ambii poli!

In acest proces de integrare, liderii descopera ca lumea nu este „organizata SAU dezorganizata„, ci este „organizata SI dezorganizata” in acelasi timp si spatiu. Sau ca cultura companiei nu este centrata pe „echipa SAU pe individ„, ci „pe echipa SI individ„. Viata este rareori ORI/ORI, ci mai in toate cazurile este SI/SI. Ce iese la iveala in viata de zi cu zi este un balans constant intre opozitii aparente. Un exemplu foarte simplu este expresia: „va fi mai rau inainte sa fie mai bine„. O stiai?

***

H.H. Dalai Lama are o carte pe care ti-o recomand cu multa caldura: The Art of Happiness at Work, carte in care spune foarte bine ca in societatile occidentale suntem invatati de mici sa gandim si sa alegem in termeni de „ori/ori”. Iar intr-o lume care accelereaza puternic si este plina de „si/si”, genul asta de alegeri sunt extrem de frustrante: oricum ai da-o, pierzi jumatate din beneficii! Implicit, daca inveti sa mentii ganduri sau decizii care sunt in opozitie unele cu celelalte iti creezi un spatiu in care vei putea actiona ca un adevarat conducator.

Cel putin, asta cred (si) eu, dupa 10 ani de coaching in Romania.