După 15 ani de coaching în România, „văd” că subiectul conducerii unei entități instituționale de orice tip rămâne unul dificil. Există și la noi cărti de leadership traduse exemplar în limba română. Și la noi și-au făcut apariția sistemele clasice de training pe leadership. Mai mult, există de câtiva ani o mulțime de consultanți și coachi care se preocupă, cel putin declarativ, cu proiecte și subiecte în aria conducerii.
Însă… atunci când cauți sfaturi în cele aproximativ 50.000 de cărți existente despre leadership, devine greu să faci o alegere. Cum poate cineva să aleagă între titlurile de top precum ,,Cele 21 de idei incontestabile”, ,,Șase pași pentru transformarea performanței”, ,,Șapte principii cheie pentru o dezvoltare eficientă” etc. Dacă reușești să parcurgi această mare masă de literatură de specialitate, este greu să nu ai un gând de genul:”dacă aș putea implementa aceste sfaturi, aș avea cu adevărat succes„.
Mai mult decât atât, dacă participi la minim 3-4 cursuri pe acest subiect vast, este aproape imposibil să nu devii confuz. La fel ca și în literatură, abordările sunt extrem de variate. De ce? Simplu: pentru că, în afara unor principii general valabile, mai toate actele de conducere sunt complet dependente de contextul în care obiectul condus se mișcă.
În ultimul rând, există și primejdia contextualizării excesive: majoritatea celor care oferă servicii de consultanță și coaching, în România, pierd la principialitatea abordărilor, căzând deseori într-o supra-contextualizare excesivă. De parcă fiecare dintre companiile sau instituțiile tratate sunt insule singulare, pierdute într-o mare de întâmplări, factori, evenimente la care e musai să se adapteze. Cel puțin din perspectiva „dezvoltării de leadership„.
***
Practic, leadership-ul de succes se reduce la trei competențe-cheie:
- managementul activitatii
- managementul oamenilor
- managementul personal-cel mai important
Îndrăznesc să afirm că managementul personal este piatra de temelie pentru celelalte două. Punctele slab dezvoltate în această arie sunt, de fapt, responsabile pentru majoritatea devierilor de conducere. Mai mult decât atât, este așa de important încât unele dintre cele mai vechi documente ce tratează psihologia umană descrie sistematic modurile în care managementul personal dă greș. Mă refer la una dintre învățăturile fundamentale ale lui Buddha Sakhyamuni, învățătura care, după mai bine de două milenii, este la fel de aplicabilă și la fel de prezentă. Pentru a aplica această învățătură fundamentală la managementul personal al secolului 21, mi-am permis să o structurez în 6 factori polari. Intentia mea este ca prin ilustrarea acestor seturi de principii de conduită ale ființei umane să clarific și să simplific actul de „auto-leadership„.
Primii doi factori se referă la axa „dorință„: lăcomia (prea multă dorință pentru ceva ) și ura (prea multă dorința de a nu avea ceva). Tabloidelor le place să prezinte știri despre cazurile de deviere provocate de lăcomia unui leader. Având în vedere multe alte scandaluri recente legate de ”lăcomie„, am putea crede că totul se termină acolo, dar ura este și ea o cauză a devierii.
Următorii doi sunt pe axa de „energie„: inerția (prea puțină energie) și agitația (prea multă energie). Burnout-ul, epuizarea și depresia sunt exemple clasice de prea puțină energie. Prea multă energie este la fel de dăunătoare; un lider agitat, neobosit și îngrijorat înnebunește pe toată lumea.
Evident, starea de spirit poate fi fiziologic mai contagioasă decât gripa comună. Stările liderilor sunt deosebit de infecțioase pentru că toți tindem să ne concentrăm asupra șefilor noștri în detrimentul altor persoane. Liderii care sunt letargici sau agitați nu vor fi eficienți în activitatea lor, nici atrăgători pentru oamenii care lucrează cu ei.
Ultimii sunt pe axa „acțiune„: nesiguranță (fac prea puțin) și dogmatismul (fac prea mult). Liderii fără încredere în ei înșiși sau în calea aleasă nu inspiră încredere. Pentru a menține încrederea oamenilor, liderii de succes întruchipează claritatea scopului și a dorinței de a se adapta la noi circumstanțe.
Prea multă hotărâre poate duce la o încredere de sine inflexibilă și percepția că noile idei sunt un pericol și provoacă rezistență. Un exemplu extrem este fundamentalismul violent. Variațiile mai subtile ale dogmatismului sunt mult mai periculoase. Liderii devin dependenți în mod inconștient de un anumit plan de acțiune și nu mai răspund la noi informații; oamenii lor devin un mijloc pentru atingerea unui scop; și în final aceștia din urma renunță, având sentimentul că au fost folosiți și desconsiderați. În textele budiste, dogmatismul este o manifestare de atașare (lăcomie). De asemenea, dogmatismul subtil este fără îndoială cel mai important factor în deraierea de conducere; Prin urmare, poate fi important pentru managerii să-l privească ca un factor separat.
***
O modalitate foarte simplă pentru a evita factorii de deviere este să demisionezi acum, să te alături călugărilor budiști în izolare și să lași leadership-ul. Dar o alternativă mai plauzibilă ar fi să fii mai conștient de sine, să lupți cu dificultățile condiției noastre umane, să depui eforturi pentru a găsi calea de mijloc printre aceste șase obstacole și să te încurajezi iar si iar, în timp ce faci progrese.
Succes!