Conceptul „coach” creeaza confuzii…
Cuvantul „coach” include mai multe roluri si pozitii, unele dintre ele mai directive prin natura lor, altele mai empatice si suportive ca stil.
Am ales ca tema a articolului polisemantismul cuvantului „coach” pentru ca nu demult am avut ocazia sustinerii unui workshop de coaching pentru membrii unei organizatii studentesti internationale. Majoritatea participantilor erau coach-i si manageri in cadrul acestei organizatii.
Am constatat pe parcursul discutiilor ca metoda, obiectivele si stilul de lucru nu corespundeau. Spre exemplu, participantii au fost surprinsi de maniera desfasurarii intalnirii. Se asteptau ca eu sa le prezint notiuni de coaching iar ei sa ma asculte. In schimb eu am inceput sa le pun intrebari referitoare la nevoile lor.
In momentul in care am realizat ca vorbim de abordari diferite ale coaching-ului daca as fi riscat sa deschid o dezbatere puteam sa nu mai terminam niciodata datorita experientei contextuale a fiecaruia. Astfel ca dupa ce i-am ascultat pe participanti expunand modul lor de lucru le-am expus si eu modul meu de lucru si le-am propus apoi sa-mi spuna care sunt lucrurile cu care as putea sa-i ajut in activitatea lor.
©steinbrecher.com
Cele doua polaritati in descriere coaching-ului
In ultima parte a intalnirii, pentru ca am surprins cateva reactii de genul „coaching este mai mult ce faci tu, nu noi„, am ales sa stabilesc impreuna cu cei din sala cele doua polaritati in descrierea coaching-ului, bazandu-ma si pe studii de caz:
a) Coaching-ul ca proces de transfer – in cadrul caruia accentul este pus pe performanta (participantii la workshop foloseau aceasta abordare a coaching-ului). O persoana cu un nivel inalt al cunostintelor si/sau abilitatilor are rolul de coach pentru ceilalti, adica le impartaseste din experienta si cunostintele sale cu scopul optimizarii performantei.
Case study 1: Rolul de transfer al coaching-ului l-am intalnit in cadrul unui lant de magazine (retail produse cosmetice) unde supervisor-ul de zona avea si responsabilitatea de coach. Obiectivul activitatii sale era acela de a-i forma pe noii angajati ca reprezentati vanzari eficienti. Metoda de lucru era transmiterea regulilor de customer service ce functionau in cadrul companiei si verificarea permanenta a respectarii acestora.
Case study 2: CD-urile, DVD-urile, audiobook-urile de coaching care prezinta modele de comportament pentru diverse situatii din cadrul organizational au la baza acelasi rol de transfer.
b) Coaching-ul ca proces de descoperire – in cadrul caruia acccentul este pus pe eliberarea potentialuluiRolul coach-ului este acela de a-i ajuta pe ceilalti sa-si deblocheze capacitatile neutilizate. In acest caz coach-ul nu mai ofera solutii sau modele ci il ajuta pe client sa identifice propria sa abordare.
Case study: In cadrul companiei de retail din case study-ul de mai sus am facut coaching cu Marketing Manager-ul pe urmatorul obiectiv: gasirea de noi idei de promotii pentru magazine. Managerul avea o vechime de 3 ani in firma iar noua politica a companiei prevedea schimbarea la maxim doua luni a promotiilor din magazine. Se afla intr-o faza de blocaj in gasirea de idei pe care sa nu le fi aplicat in cei 3 ani de experienta.
Intre cele doua polaritati se regaseste coaching-ul ca proces de facilitare – cu ajutorul caruia unui continut nou i se ofera contextul necesar integrarii in continuturile vechi.
Diferite, dar complementare!
Companiile adopta variatiuni ale acestor forme in functie de nevoile momentului, de aceea cred ca polaritatile coaching-ului isi au rolul bine definit si nu se exclud reciproc. Din punctul meu de vedere nu are sens sa discutam in termeni de „eficient” sau „mai putin eficient”. Fiecare acopera cate o zona de dezvoltare.
Mi se pare necesar insa ca fiecare coach sa fie foarte clar cu privire la metoda sa de lucru si la rezultatele pe care le vizeaza impreuna cu clientul sau pentru a nu crea confuzii de partea acestuia.
by Monique
[publicat si in business edu]