Categorie: coaching & dezvoltare

Cum e cu amanarile. La mari si mici.

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Citeam astazi in The Telegraph ca guvernul Marii Britanii incepe un adevarat razboi cu companiile mari, care au inceput sa intarzie grav platile catre companiile mai mici. Adica, care distrug economia vie. Fiind coach si nu economist, m-am gandit la o paralela intre aceasta intarziere distructiva pentru o intreaga societate si cealalta intarziere, distructiva pentru fiecare dintre noi: amanarea.

Bun, acum sa nu te astepti sa ma transform intr-un scriitor de dezvoltare personala! Sunt oricum prea multi…si prea le stiu pe toate. Nu voi vorbi despre ‘procrastination’, nu te voi speria cu efectele si consecintele ei, nu te voi indemna sa iti schimbi viata acum, sa te lupti cu propriul eu si sa il invingi. Las altora aceste placeri. In schimb, hai sa ne uitam la cauzele amanarii si sa vedem daca paralela rezista in vantul puternic al crizei mondiale.

Prima cauza a amanarii „mici” este lipsa dorintei de a face ceva, mini-depresia, plictisul extrem. In „mare”, se pare ca tine: si companiile mari sunt din ce in ce mai rezistente in a recunoaste beneficiile pe care colaborarile cu cele mici le ofera. Am auzit deja si in Romania expresii de genul „suntem o companie mare, ne permitem sa intarziem cu plata„. Abuzul, ca si auto-abuzul, vine dintr-o stare de staza interna, de aplanare completa a realitatii. Nu tine neaparat de bugete si de finantisti, ci de prezervarea cash-flow-ului. De parca oamenii nu ar sti ca banii care nu se misca, mor.

Daca te intrebi cum dispare asta, raspunsul meu este suspect de simplu: nu iti abandona valorile, traieste-le ca si pana acum. E perfect acelasi lucru si la nivelul celor mai mari companii.

***

A doua cauza a amanarii este, bineinteles, frica. In mic, e cam asa: vrei sa faci ceva, iti place ce vrei sa faci, dar ti-e teama de rezultate. Nu le prevezi. Cu cat mai perfectionist, cu atat mai mare frica. In mare, frica este aceeasi: platile si redistribuirea recompenselor este gardata perfect de teribila teama a companiilor de a nu ramane fara cash. Adica de a nu mai fi in stare sa aduca valoare adaugata catre clientii lor. Din experienta mea de coaching in Romania, aceasta frica este cea mai comuna cauza a suspendarii bugetelor si investitiilor. Si este la oameni, calculatoarele inca nu sufera de anxietati.

Cum dispare, cum o rezolvi? Simplu, evident: alege-ti oamenii cu care stii ca poti inainta si ajunge la ceea ce iti doresti. Fa un pas, masoara, mai fa unul, mai masoara de 2 ori si misca-te din ce in ce mai repede. Cine nu se adapteaza, dispare, mai stii vorba asta?

Succes!

Lectii de leadership: II. Herbert von Karajan

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Da, dirijorul (pentru cei mai tineri dintre noi, care nu au avut ocazia sa il prinda). In toti anii astia de coaching in Romania, mi-am dat seama ca un lider foarte, foarte bun seamana perfect cu un dirijor de geniu, cum a fost Herbert von Karajan. Pentru ca amandoi stau fata in fata cu cea mai mare provocare: sa creeze armonie fara a scoate un cuvant pe gura!

Dar hai sa vedem impreuna asemanarile, sa imi argumentez cumva aceasta lectie:

  • Karajan incepea intotdeauna intr-o claritate desavarsita: ce cantam, cum cantam si cum aude publicul. 
  • Practica continua e cheia succesului, ca si in business. Cele mai bune concerte sunt repetate de foarte multe ori, indiferent de cat de mare este – sau se crede – dirijorul!
  • Karajan scotea cei mai bun din oameni. Si nu oricand, ci la un moment perfect ales. Cum? Pai simplu: se asigura ca atat muzicienii, cat si spectatorii se simt recunoscuti si acceptati asa cum sunt.
  • Marele dirijor conducea cu inima si era complet imersat in pasiunea pentru munca sa. 
  • Tot el era foarte constient de fiecare gest pe care il face. Si de impactul acestuia.
  • Marele dirijor va sti intotdeauna sa imparta celebritatea si centrul scenei. Cand concertul ia sfarsit in aplauze frenetice, dirijorul face o plecaciune catre spectatori. Iar marele dirijor se intoarce instantaneu si isi invita orchestra sa primeasca toate onorurile cuvenite. Pentru ca fara orchestra, dirijorul este 0.
  • Karajan nu era vreun erou extraterestru, supra-uman. Nu facea totul. Uneori, nu faceanimic special. De fapt, marele dirijor stia sa delege totul catre cei care faceau mult mai bine ceea ce era de facut.

Orice enunt din aceasta mica lista este perfect valabila si pentru un leader de business. Te indemn prieteneste sa iti petreci macar o ora observandu-l. Si vazand un adevarat eveniment planetar….care are legatura cu urmatoarea lectie!

httpv://youtu.be/UeUjMagnJ_M

CEO – novum modus operandi

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In ultimele saptamani am observat o schimbare subtila in modul in care functioneaza organizatiile cu care am legaturi informationale si de business. Coreland toate observatiile, ipoteza de lucru – in coaching-ul pe care il livrez catre conducatorii de organizatii romani si expati – ar fi ca urmeaza o perioada in care schimbarile majore (sau transformarile, cum le denumesc eu) devin critice. Adica fara ele nu se mai poate. Fara aceste transformari de abilitati si competente, lucrurile o vor lua drastic inspre negativ. Si asta va afecta si pe acei conducatori care nu ocupa scaunul degeaba, ci care chiar isi doresc sa atinga succesul.

Facand coaching in Romania, pot spune ca un CEO are cel mai mare impact in transformarea asta de care iti spuneam in paragraful precedent. Cum zice romanul: „pestele de la cap se-mpute!”. Asta este, traim intr-o ambianta profesionala in care oamenii risca sa isi franga gatul privind in sus, catre cei care ii conduc. Revenind, un CEO are in Romania, puterea de a transforma o oraganizatie. Sau de a deraia complet un proiect de transformare, de crestere catre nivelul urmator.

Bun, cred ca deja te intrebi de ce insirui asemenea truisme. Ei bine, scopul meu este sa iti spun care este detaliul care face diferenta, in Romania, dintre o organizatie care reuseste sa se transforme in criza si una care nu reuseste. Iar acest detaliu nu este o lista de abilitati sau competente pe care CEO-ul le poate dezvolta in organizatie. Asta face toata lumea buna. Detaliul la care ma refer este mult mai simplu si cu impact direct: chiar comportamentul CEO-ului!

Din ce in ce mai mult, acest „mic” detaliu isi creste relevanta in companii. Din ce in ce mai mult, oamenii se simt mai aproape de transformarea starii actuale intr-una de mai bine prin ceea ce vad ca arata CEO-ul. Modul in care el sau ea opereaza, se comporta, da directii, cere lucruri si deleaga este observat si discutat de manageri, de toti colegii lui/ei. Si afecteaza prin importanta lui pe toata lumea. E ca si cum un mare reflector ar fi tot timpul in urmarirea CEO-ului. Iar cand CEO-ul face o schimbare de comportament sau de modus operandi, schimbarea nu numai ca este observata si discutata in toata organizatia, ci este si preluata ca atare de o mare parte din manageri. Adica se schimba si cultura organizatiei.

***

In ultimul an am lucrat cu o companie care si-a propus ca noua abordare de business sa isi transforme structura si competentele pentru a reusi sa livreze mai multa valoare in piata folosind mai putine resurse. Ai zice ca este fantasma oricarui business si as fi de acord. Dar chiar asta si-au propus oamenii de afaceri din companie. Cheia, pe care au gasit-o imediat, a fost sa creasca dramatic co-operarea in atingerea rezultatelor. Co-operarea, retine. Intre departamente, prin directorii de departamente. Nu degeaba au gasit cheia asta: la primele intalniri, mai toti directorii spuneau ceva de genul „la noi nu stie stanga ce face dreapta!„. Deci, o frumusete de comportamente defensive, care dadeau o minunata imagine de silozuri fara nici un fel de legatura intre ele. Mai simplu, oamenii nu aveau incredere in puterea rezultatelor comune.

Succesul programului de coaching a fost clar din momentul in care CEO-ul – un domn respectabil si extrem de decis, pe care il salut! 🙂 – si-a dat seama ca a contribuit fara sa vrea sa crearea de silozuri sau insule. Si-a dat seama si cum a facut asta si am definit un plan simplu de a sparge barierele dintre departamente. Apoi, impreuna cu echipa lui, a inceput sa caute moduri de a incuraja si sustine colegialitatea – emotional, informal, dar si operational, formal. Gasindu-le destul de usor, urmatorul pas a fost sa implice pe toata lumea interesata in deciziile majore ale companiei. In acest pas, CEO-ul trimitea personal invitatii la intalniri regulate, cu diversi reprezentanti ai departamentelor din companie.

Dupa cateva luni, sa vezi surpriza! Majoritatea membrilor echipei de management au copiat acest adevarat novum modus operandi si l-au implementat si ei. Apoi toata organizatia avea intalniri scurte si concentrate pe cele mai „tari” subiecte posibile intr-un business!

***

Desigur, oamenii pot fi impactati pozitiv prin specializari noi si informatii de ultima ora. Dar cel mai simplu este sa ii impactezi printr-o schimbare la varf, o schimbare pozitiva de comportament si de actiune. Iar daca conduci o companie in timpurile astea care cer transformari drastice, te rog ia-ti timp si vezi ce poti face ca sa arati deja aceasta schimbare in bine oamenilor tai. Pentru ca toti, fara exceptie, se uita la tine!

Inteligenta colectiva (3): Crearea retelei

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Asa cum va scriam in articolele anterioare pe tema Inteligentei Colective – despre gandirea in complexitate si actiunile inovative – beneficiul real al acestei abilitati de grup este acela de a avea rezultate care depasesc cu mult o inteligenta individuala sclipitoare.

Bineinteles, este nevoie de munca coordonata si de supervizarea acestui proces, care aduna laolalta cateva ingrediente simple. Daca pe primele doua le gasiti in articolele anterioare, al treilea si ultimul ingredient necesar dezvoltarii inteligentei unui grup este capacitatea lui de a influenta exteriorul grupului in mod pozitiv. In business, vorbim de o echipa inteligenta numai atunci cand ea poate sa isi extinda invatamintele si experientele de succes catre alte echipe. Iar in acest proces de influentare pozitiva rezultatul este succesul. Nu numai la nivel de departament, ci si la nivelul intregii companii, ba chiar a legaturilor dintre furnizori, clienti, parteneri etc.

Ca aceasta functie a inteligentei colective sa apara, e nevoie ca toti membrii echipei sa contribuie. Pare complicat, dar nu este deloc asa. De ce? Pentru ca exista doar 3 roluri pe care colegii dintr-o echipa le pot performa, in crearea unei adevarate retele de cunoastere. iar acestea sunt:

  • Organizatorii: Oamenii orientati pe proces, cei care stiu mai bine ca oricine ca nu poti impartasi ceea ce nu poate fi comunicat clar si fara echivoc. Acesti oameni sunt foarte usor de identificat intr-o companie, pentru ca ei de obicei ocupa functii legate de analiza de business sau de calitate, indiferent de tipul afacerii sau de unitatea de business. Mai mult sau mai putin la vedere, ii vei gasi ori apreciind cantitatile ori calitatile unui proiect.
  • Acceptantii: Ei sunt majoritatea membrilor din echipa. In orice actiune inovativa, rolul lor este sa ajutela crearea ei, sa o accepte rapid si apoi sa devina transformatori de opinie catre cei din afara echipei.
  • Creatorii de legaturi: Aici am concentrat doua roluri, pentru concizie. In orice caz, acesti oameni sunt cei care creaza sub-grupuri orientate catre o anumita experienta sau invatare noua si, in acelasi timp, sunt cei care livreaza in exteriorul echipei un mesaj simplu: „Ia uitati, noi aici invatam ceva nou! Haideti si voi sa vedeti cum este!„

Buuun… acum hai sa vedem cum se intampla lucrurile, in realitate! In momentul in care organizatorul stabileste ceea ce a fost invatat (sau ce este in proces de invatare), iar acceptantii au cazut de acord ca el a surprins bine ceea ce echipa creaza nou, devine foarte usor pentru creatorii legaturi sa se manifeste liberi in organizatie. Cum fac asta? Simplu: organizeaza intalniri la cafea/pranzuri strategice, fac un site pe reteaua interna, incep un grup de practica a invataturilor noi cu colegii, impartasesc cunoasterea in sedinte, conferinte si evenimente interne. Ceea ce merita precizat aici este ca de obicei acesti oameni nu vor sa deranjeze pe nimeni, nu se bat cu pumnii in piept si nu incearca sa isi creeze un brand personal din munca comuna a echipei.

***

Am redus intreaga complexitate a folosirii inteligentei colective la acesti 3 pasi, in speranta ca managerii de echipe si companii vor percepe acest proces ca pe unul realmente avantajos pentru ei si colegii lor. Din experienta mea de coaching in Romania, inteligenta colectiva sta la baza marilor schimbari pozitive de rezultate de business, cand este aplicat la orice nivel de management. Nu numai in top. De aceea, te invit sa il recitesti cu atentie si sa iei tot ce poti din el.

…si daca ai nevoie de asa ceva, stii unde sa ma gasesti! 🙂

Succes!

Inteligenta colectiva (2): actiunea inovativa

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In post-ul anterior pe tema inteligentei colective, spuneam ca „inteligenta asta colectiva incepe cu gandeala deschisa, co-ordonata, a situatiilor complexe„. Revin astazi sa iti spun cum se continua, odata inceputa asa!

Cele mai multe echipe de management cu care lucrez pe coaching in Romania au un fel de atractie fatala catre actiune. Spun „fatala” pentru ca, in majoritate, sar cu mare gratie peste primul pas al dezvoltarii inteligentei colective, cel amintit in textul anterior. De cele mai multe ori, fiecare gandeste in sinea lui de director/directoare, expunand apoi cu mare grija obiectul reflectiilor individuale. Ceea ce, din start, rateaza sansa unei co-operari eficiente, inainte de actiunea propriu-zisa. Implicit, planurile si strategiile sufera de un mod profund individualist de a privi lucrurile. Ironia sortii face ca acest mod de operare individual sa se numeasca in management „responsabilitate„. Nimic mai eronat. Singurul antidot pe care l-am descoperit este acela al viziunii impartasite, in mod intim, de toata echipa. Daca toti stim ce vrem, cand vrem, cum vrem si care e imaginea HD a succesului nostru, procesul de reflectie co-ordonata poate incepe natural.

http://footballpantheon.com

Din perspectiva unui bun conducator de organizatie, descopar din ce in ce mai des in practica mea de coaching in Romania ca este vital ca managerii sa inteleaga ce este permis sa faca. Cu alte cuvinte, in limitarile stricte impuse de un plan anual de business, cele mai multe echipe par sa accepte fara nici o rezerva o solutie noua, care seamana foarte mult cu una veche. Majoritatea dificultatilor pe care le observ la implementarea unei strategii noi, la capitolul „hai sa ne-apucam de treaba!„, apar din cauza chiar a noutatii strategiei. Au solutii, nu se misca pentru ca …sunt, pur si simplu, prea noi. Nu sunt deloc asemanatoare cu faimoasa expresie „la noi, asa merg lucrurile dintotdeauna„.

Unele echipe de management se simt in siguranta implementand lucruri complet inovative, daca si numai daca au senzatia ca structurile de putere (citeste: CEO-ul!) le-a dat permisiunea sa faca acest pas. Alte echipe de administrare vor trata orice initiativa intr-adevar inovativa catre un proces clasic de aprobare (eventual, cu documente scrise si semnate), proces in care e implicat un comitet care …evident nu are timp sa se ocupe si de asa ceva! True story, am vazut asta de mai multe ori!

Exemplul clasic, pe care il voi povesti de fiecare data cand mi se ofera ocazia, este al unui director tehnic dintr-o companie multinationala. Omul asta a inovat un proces tehnologic la nivelul intregii capacitati de productie a companiei. Timp de 3 ani, a prezentat ideea lui sefilor – de aici si din Europa – catre aprobare si implementare. De 3 ori a fost rugat sa mai faca ceva cercetari si sa vina cu rezultate mai consistente …la anu’. Bineinteles, dupa 3 ani a plecat si acum conduce una dintre companiile concurente. Nota bene: ideea acestei povesti nu este ca acei sefi descurajau inovatia. Intentia sicera este „doar” de a controla si limita efectele disruptive a inovatiei.

***

La capatul opus, unele echipe de management pe care le-am intalnit nu ezita nici o zi in a implementa proiecte inovative. Le testeaza – cu mai multa sau mai putina grija, dupa specificul companiei – si daca vad ca merge, vor incepe sa le vanda inovatia si celorlalti membri ai comunitatii din care fac parte. Asta daca nu cumva intre testare si vanzarea ideii nu apare un timp mort. Atentie! In acest timp mort dispar foarte multe inovatii reale. Iar timpul mort apare intotdeauna la trecerea granitelor, intre doua departamente, doua centre de profit, unitati de business etc. Adoptarea inovatiei nu este un proces foarte usor de gestionat.

Daca vrei sa fii un CEO de exceptie, cea mai importanta parte a muncii tale va fi sa iti sprijini echipa, sa ajunga sa iti spuna ca se simt suficient de incurajati cat sa isi asume riscurile inovarii. Factorul fundamental, aici, este ca acordarea acestei permisiuni e nevoie sa fie continua. Numai asa vei avea parte de adevarata inovare. Imaginea pe care iti propun sa o iei cu tine este: practica managementul miscandu-te intre birourile colegilor tai, spunandu-le: „Pffff…ce idee buna! Bravo! Acum fa-o sa se intample si in realitate!”

Eu unul te invit sa incerci macar un program de dezvoltare a gandirii colective.

Stii unde sa ma gasesti, nu?

 

Anunt: o noua scoala de coaching

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Ieri am discutat cu colegul si prietenul meu Serban Chinole, care lanseaza un proiect de educatie in profesia de coach: International Coach Academy Balkans (ICA Balkans), un program acreditat ACTP de catre Federatia Internationala de Coaching (ICF).

Mai jos aveti cateva informatii despre acest program, pe care chiar el mi le-a transmis.

***

„ICA este o scoala globala de coaching, cu o vechime de peste 10 ani, avand 4000 de absolventi din peste 90 de tari. ICA Balkans este un program combinat de pregatire avand in total un numar de 126 de ore dintre care 60 se desfasoara in module fata in fata la Bucuresti, iar restul la telefon in comunitatea globala.

Care sunt beneficiile unui astfel de program?

  • Studentii ICA au acces la o comunitate globala de studenti si traineri, acces la forum de discutii si grupuri de lucru pe nise de coaching.
  • Studentii ICA dobandesc abilitati si instrumente pentru atat pentru a practica meseria de coach cat si elementele de baza pentru a deschide un cabinet de coaching.
  • Absolventii ICA sunt coach-I calificati – Certified Profesional Coach
  • Programul contine toate elementele necesare de pregatire la un loc si intr-un singur pret, fara alte costuri ascunse: ore de pregatire, supervizare, mentoring, practica, peer coaching si ore de coaching.
  • Posibilitatea de a aplica pentru una din certificarile ICF – ACC sau PCC – doar pe baza numarului orelor de coaching, fara examinare din partea ICF

ICA Balkans ofera doua optiuni de pregatire:

1. Essential Coach Training Program furnizeaza elementele de baza in coaching  si intelegerea principiilor fundamentale de coaching. Programul Essential Coach se concentraza pe dezvoltarea unei fundatii solide in competentele de coaching ca Ascultare activa, prezenta in coaching, Intrebari puternice si Actiune

2. Certified Coaching Program prin care obtineti o acreditare recunoscuta la nivel international – Certified Professional Coach si va aprofundati & dezvoltati competentele de coaching (abilitati, cunostinte, comportamente)”

 ***

Mie mi se pare un proiect numai bun pentru cresterea profesiei de coaching in Romania si de aceea iti recomand sa il contactezi pe Serban, la adresa schinole(@)gmail.com.

Ibricul de cafea și think tank-ul virtual

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Aşa cum am promis în postarea anterioară, revin cu practicabilităţi legate de dezvoltarea inteligenţei colective în echipe. Astăzi vă povestesc două tehnici pe care le folosesc în activitatea mea de coaching în România, „ibricul de cafea” şi „think-tank-ul virtual”. Nu sunt deloc complicate, aşa că vă invit să le folosiţi.

tyizeciz_60-karl-fredrickson

1. Ibricul de cafea

Numele acesta se referă la un timp, un spaţiu şi un mod de adunare informală a echipei. O activitate care le permite să îşi conştientizeze şi dezvolte relaţiile între ei, legate de ceea ce au de făcut. Mi se pare foarte important să spun că modul în care creezi ibricul ține foarte mult de stilul tău personal şi de stilul managerilor echipelor tale. Uneori, ideea de ibric este rapid implementată în toată compania, alteori vei vedea că micul ibric stabilit de tine devine un adevărat templu al recunoaşterii personale şi profesionale. Ceea ce mă duce cu gândul la următoarea observaţie: ibricul trebuie să se afle în concordanță și cu ce înseamnă cultura organizaţională a locului în care munciţi.

Într-o formă sau alta, în sesiunile de coaching în România pe care le-am desfăşurat de-a lungul anilor, am practicat această tehnică. Şi de câteva ori am avut ocazia să o văd  și implementată în organizații. Unul dintre cele mai bune exemple de practică l-am observat la CEO-ul unei companii americane de servicii, om cu care am lucrat la dezvoltarea inteligenţei colective în echipele sale de proiecte, mai mulţi ani.

Acest CEO îşi făcuse un punct de onoare în a le aduce colegilor săi din primul şi al doilea nivel de management câte un fruct exotic, la fiecare început de săptămână. Regula instituită era că primitorii să răspundă la întrebarea zilei. De obicei, întrebarea zilei era pusă de CEO şi se referea la ceea ce se întâmplase în săptămâna trecută. După răspuns, urmă un scurt comentariu şi activitatea se termina în mai puţin de 30 de minute. După un timp, aceste exerciţii de luni dimineaţă au devenit un ibric excelent pentru toată lumea: modelele mentale, percepţiile, abilităţile şi interesele fiecăruia din grupul extins de conducere deveniseră foarte bine cunoscute şi acceptate de toată lumea. Ba mai mult, majoritatea seniorilor implicaţi au început să împrumute unii de la alţii idei şi abordări noi!

2. Think tank-ul virtual

Acest instrument este tot un spaţiu-timp împărtăşit, lipsit totuşi de materialitate. Oamenii nu se mai întâlnesc, ci crează un loc virtual în care îşi împărtăşesc idei, emoţii, reflecţii critice şi informaţii. Think tank-ul virtual este foarte potrivit în proiectele în care echipa se întâlneşte cu provocări complet noi, care nu au mai făcut obiectul activităţii comune.

Premisă de la care porneşte acest tip de instrument al gândirii colective este aceea că evoluţia nu-i niciodată liniara iar scânteile de geniu vin… când vin. Este complet absurd să îi ceri unui om să aibă un program de genialitate, într-o anumită faza a activităţii sale. Mai degrabă, ideile strălucite vor apărea din interacţiuni foarte bune, din adaosuri şi sinteze făcute între membrii aceleiaşi echipe, care au în comun un scop bine definit şi o dorinţă foarte mare de a explora necunoscutul.

Aşadar, acest spaţiu virtual poate servi la înregistrarea/păstrarea ideilor din cursul unei acţiuni sau unui proiect nou. Bineînţeles, mai există o valoare aici: a doua oară vom şti exact ce să facem, după o privire rapidă în schimburile de idei şi informaţii de la primul proiect!
Cel mai important factor al succesului implementării acestui gen de instrument de gândire colectivă este tot uman: think tank-ul are nevoie de un moderator, de un participant care ajută, invită şi susţine grupul până când acesta devine familiarizat atât cu spaţiul definit, cât şi cu modul specific de interacţiune în interfaţă. Odată ce aceste lucruri se întâmplă constant şi coerent, think tank-ul poate deveni o „resursă comunitară” pentru întreaga companie, fapt care va uşura desfăşurarea oricărui proiect în viitor.

***

Acestea sunt doar două exemple de instrumente de dezvoltare a gândirii colective, pe care le folosesc în coaching-ul de grupuri şi echipe. Ele se referă la dezvoltarea abilitaţilor de gândire în situaţii complexe şi noi. De ce să facem asta? Simplu: pentru că puterea şi inteligenţa unui grup antrenat este unul dintre cele mai mari avantaje competitive ale unui business, indiferent de industria în care funcţionează.

Succes!

Inteligența colectivă (1): gânditul în situații complexe

Mihai Stănescu 4 Comentarii

De când am început să vorbesc despre această inteligentă, mulţi oameni din business mă întreabă la ce mă refer. Şi cum trimiterile la textele „clasice” în acest domeniu au fost primite oarecum cu rezervă, încep noul an cu o serie de articole exact pe această temă.

Experienţa de coaching în România cu echipe de management mi-a adus o mulţime de clarificări şi revelaţii în practică lucrului cu grupuri şi echipe că sisteme integrate în mediul de business. Modelele de intervenţie complexă în mediul colectiv al acestora mi se par cele mai eficiente, din punctul de vedere al impactului pozitiv şi al concreteţii rezultatelor atinse. Ce vreau să spun, de fapt?

rmmibfe4czy-jeremy-thomas

Peter Senge, unul dintre gânditorii de business pe care îi apreciez extrem de mult, descrie un bun manager de echipă şi organizaţie că pe cineva care poate vedea 4 nivele simultane de acţiune: evenimente, modele de comportament, sisteme organizaţionale şi modele mentale.

Din proprie experienţă, cel mai important element al învăţării colective este dorinţa de a explora profund o situaţie problematică.Cei care nu reușesc să facă acest lucru  apelează la o reţetă sau la experienţe anterioare. Echipele orientate către învăţare şi care se dezvoltă sunt pregătite să facă un salt în necunoscutul unei noi situaţii, eliminând cu grijă elementele deja cunoscute. Bineînţeles că putem dezvolta această abilitate în şedinţe de coaching 1 la 1, însă în momentul în care suntem pregătiţi să facem asta în echipă… apare ceva extraordinar! Nu, nu glumesc şi nici nu fac prozelitism abandonării iniţiativei personale. Dimpotrivă.

Este un fapt cunoscut deja că IQ-ul unui grup este mult, mult mai ridicat decât IQ-ul unui individ din grup. Dacă şi numai dacă grupul poate să se coalizeze intern şi să îşi folosească membrii ca şi sprijin în înţelegerea situaţiei cu care se confruntă. Cred că am fost cu toţii în întâlniri în care toată lumea se implică şi era entuziasmată, în care ideile păreau că se construiesc de la sine, una în prelungirea celeilalte. Iar când se întâmplă un fenomen de acest gen, fiţi siguri că soluţia dezvoltată de grup depăşeşte cu mult munca pe care ar fi putut-o face oricare dintre membri, singur.

***

Tot Senge a mai făcut un lucru: ca să ajute echipele în gândirea situaţiilor complexe, a elaborat o listă de presupuneri provocatoare. Îţi redau câteva dintre ele mai jos, cu rugămintea de a le citit cu mare atenţie dacă eşti cumva în poziţia de a conduce o organizaţie. Te rog asta pentru că sunt sigur că te vor ajuta. Deci:

  • Problemele de astăzi vin fix din „soluţiile” de ieri.
  • Cu cât forţezi mai mult, cu atât sistemul rezista mai mult.
  • Comportamentele devin mai bune exact înainte de a deveni mai proaste.
  • De obicei, soluţia simplă te readuce în problema.
  • Tratamentul poate fi mai rău decât boala.
  • Mai repede este, da fapt, mai încet.
  • Cauză şi efectul nu sunt într-o relaţie apropiată, în timp şi spaţiu.
  • Schimbările mici produc rezultate mari, dar zonele cele mai importante sunt adesea cele mai puţin evidente.

Scopul primordial al managementului este să facă acele lucruri care ajută organizaţia să livreze clientului cel mai bun produs său serviciu, într-un timp acceptabil şi cu un preţ rezonabil. Aceasta formulare – indiferent cât de general sună – determină performanța oamenilor implicaţi în munca organizaţională. Iar dacă vrei oameni care să performeze foarte sus, ca şi grup, în punctele critice ale oricărui proces de business, ai nevoie să le dezvolţi abilităţile în toate celelalte momente. Lista de mai sus este una dintre cele mai bune „pietre de ascuţit” pe care le-am întâlnit în practica mea de coaching în România. O poţi folosi în diverse moduri, cel mai uzual este să porneşti în lucrul cu echipa ta de la câteva presupuneri de aici şi să le găseşti pe cele care se aplică, la fel de provocator, la voi. Unul dintre cele mai des întâlnite exemple, pentru mine, este: „Timpul de testare cel mai des preferat este… în producţie.”

***

Revin cu practicabilităţi şi sugestii, în următorul post. Până atunci, te invit să reţii o frază simplă: inteligența colectivă începe cu o mentalitate deschisă, coordonată, a situaţiilor complexe.

Recenzie: The Big Leap

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Se spune că în viață nu le poți avea pe toate. Ei bine, Gay Hendricks, în cartea „The Big Leap” susține chiar opusul: poți să te bucuri în același timp de bogăție, succes și dragoste. Singura problemă este chiar…propria persoană.

Autorul tratează o singură problemă: Problema Limitei Superioare (engl. „The Upper Limit Problem„). Când un plan merge foarte bine, de exemplu avem succes pe partea profesională, ne atingem Limita Superioară de bunăstare și ne sabotăm propria fericire. Avem o toleranță limitată pentru a ne simți bine și când ajungem la acea limită, transformăm gândurile pozitive în negative. Cum ne dăm seama că avem Problema Limitei Superioare? Sunt 4-5 semne după care ne putem orienta:

  • ne îngrijorăm asupra unor lucruri/fapte pe care nu le putem controla,
  • criticăm și învinuim mult (atât pe noi înșine cât și pe alții),
  • ne ferim de energie pozitivă (care poate veni din acceptarea unor complimente, de exemplu),
  • pornim sau întreținem certuri (atunci se consumă toată energia pozitivă pe care am putea-o investi în multe alte proiecte)
  • sau ne îmbolnăvim (da, și acesta e un semn – trupul răspunde la Limita Superioară).

Când observăm aceste semne, putem să adoptăm o atitudine pozitivă pentru faptul că le-am descoperit și să ne îndreptăm atenția asupra țelului final: să simțim bogăție, succes și dragoste în jurul nostru.

***

Odată descoperită Problema Limitei Superioare, avem nevoie să ne descoperim Zona de Geniu și să evoluăm spre ea – acolo vom atinge fericirea completă. Patru întrebări ne ajută să o descoperim:

  1. Ce îmi place să fac cel mai mult?
  2. Care muncă nu mi se pare muncă, ci plăcere?
  3. În munca mea, ce aspect produce cea mai mare rație dintre bogăție și satisfacție în raport cu timpul petrecut muncind?
  4. La ce mă pricep cel mai bine, mult mai bine decât oricine altcineva?

Dacă avem contact clar și ne-echivoc cu Zona de Geniu, mai rămâne doar să nu ne întoarcem de unde am plecat. Gay ne recomandă să folosim o mantra universală, pe care o putem adapta după propriile preferințe. În engleză este așa (nu o traduc pentru a vă lăsa să faceți propria interpretare):

„I expand in abundance, success and love everyday, as I inspire those around me to do the same.”.

***

La final, cartea te face să spui „Da, pot!”. Ca să nu mai spun că este un text foarte accesibil oricui. Curios?

Enjoy!

Cine nu-i cu mine…

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

In activitatea mea de coaching in Romania, ma intalnesc zilnic cu oameni care au de (con)dus destinele profesionale a zeci, sute si mii de alti oameni. Si care o fac cu suficienta dedicatie si implicare, cat sa reuseasca, de cele mai multe ori, sa inspire motivatie, dorinta de reusita, rezultate peste medie etc. etc.

Daca ar fi cazul sa rezum, intr-o singura fraza, ceea ce fac acesti oameni zi de zi, aceasta ar fi:

Cere claritate, accepta ambiguitatea; cere siguranta, dar pregateste-te pentru surprize!

Dupa cum lesne observi, termenii frazei de mai sus contin doua opozitii majore, doua polaritati: claritate/ambiguitate si siguranta/surprize. Ei, acum am ajuns in esenta a ceea ce vreau sa iti spun astazi: polaritatile astea, opozitiile si conflictele care ies din ele sunt doar un mod de a percepe ceea ce se intampla. Adica mai sunt si altele!

Dar inainte de a descrie un alt mod de a trai – pentru ca, in fond, ceea ce ne intereseaza este sa traim mai adaptat, mai bine! – hai sa facem o mica lista de opozitii, lista pe care te invit sa o parcurgi si sa recunosti daca seamana cu ce vezi tu in compania ta, ca lider:

  • Echipa – Individual
  • Democratie – Dictatura
  • Munca – Joaca
  • Viata – Moarte
  • Realitate – Fantezie
  • Bogat – Sarac
  • Barbat – Femeie
  • Activ – Pasiv
  • Adevarat – Fals
  • Ai nostri – Ai lor
  • Proactiv – Reactiv
  • Centralizat – Descentralizat
  • Principii – Reguli
  • Flexibil – Inflexibil
  • Puternic– Slab
  • Intern – Extern
  • Organizat – Dezorganizat
  • …si, poate cea mai prezenta polaritate in anii astia: Viziune – Realitate

Aceste opozitii ne determina un raspuns automat: sa alegem una dintre ele. In coaching-ul pe care il practic eu cu liderii de care iti spuneam mai sus, aceste polaritati sunt de obicei sursa de energie si de transformari spectaculoase. Cum? Aplicand un mindset non-reductiv. Adica opozitiile nu trebuie distruse printr-o alegere de tip „totul sau nimic„. Ba chiar dimpotriva! Cand le observi obiectiv, fiecare parte a polaritatii are avantaje si dezavantaje, nu? Ei bine, provocarea principala a unui lider autentic este sa maximizeze partile pozitive din ambii poli!

In acest proces de integrare, liderii descopera ca lumea nu este „organizata SAU dezorganizata„, ci este „organizata SI dezorganizata” in acelasi timp si spatiu. Sau ca cultura companiei nu este centrata pe „echipa SAU pe individ„, ci „pe echipa SI individ„. Viata este rareori ORI/ORI, ci mai in toate cazurile este SI/SI. Ce iese la iveala in viata de zi cu zi este un balans constant intre opozitii aparente. Un exemplu foarte simplu este expresia: „va fi mai rau inainte sa fie mai bine„. O stiai?

***

H.H. Dalai Lama are o carte pe care ti-o recomand cu multa caldura: The Art of Happiness at Work, carte in care spune foarte bine ca in societatile occidentale suntem invatati de mici sa gandim si sa alegem in termeni de „ori/ori”. Iar intr-o lume care accelereaza puternic si este plina de „si/si”, genul asta de alegeri sunt extrem de frustrante: oricum ai da-o, pierzi jumatate din beneficii! Implicit, daca inveti sa mentii ganduri sau decizii care sunt in opozitie unele cu celelalte iti creezi un spatiu in care vei putea actiona ca un adevarat conducator.

Cel putin, asta cred (si) eu, dupa 10 ani de coaching in Romania.