[Scriu acest articol pe două planuri: unul al ideilor globale, care s-au evidențiat deja ca soluții clare pentru ieșirea din criză, și altul local, în care vă voi da câteva exemple și ilustrări proaspete și la obiect ale acelorași idei.]
Contextul reușitei în criză
Majoritatea populației de manageri și modelatori ai marilor business-uri din lume au reacționat la criza economică globală și prin restructurarea sistemelor care țin de capitalul uman din companii. Cei mai vizionari dintre ei au trecut deja de faza în care își pun întrebări despre cât de bune au fost investițiile la capitolul resurse umane, cum pot aceste investiții să fie recuperate și – de ce nu! – care poate fi profitul acestor investiții pe termen mediu și chiar scurt. Nivelul următor este deja în actualitate: ei recunosc rolul central al sistemelor de “people management” pentru orice business: să ai oamenii potriviți în job-urile potrivite, la timpul potrivit și pe costurile potrivite. Afacerile exemplare, de orice nivel, sunt centrate în jurul efortului unor oameni și echipe care duc business-ul către rezultat.
Săptămâna trecută am avut ocazia să mă întâlnesc cu un VP dintr-o multinațională locală. Subiectul întâlnirii a fost reordonarea echipelor de vânzări și de ”sales support” în jurul unor produse certificate ca fiind potrivite pentru contextul actual al pieții din România. Rezultatul a fost reconfigurarea completă a structurii echipelor. Iar ”cireașa de pe tort” a fost acceptarea în fiecare dintre echipele de vânzări a unui om din producție.
Investițiile în capitalul uman au nevoie de o orientare clară și bine măsurată către deblocarea factorilor critici ai sistemelor de business din companie: produsele, relația cu clienții, competitorii și structurile interne (de sprijin). De obicei, leader-ii se concentrează pe eforturile oamenilor din companii percepuți ca fiind talente interne în speranța că aceștia vor menține cash-flow-ul în limitele agreate strategic. Și mai important, în companiile de succes se găsesc resurse pentru dezvoltarea profesionalismului și responsabilității oamenilor, în pofida aridității bugetelor din ultimii 2 ani. În timpul evoluției acestei crize mondiale, ne interesează să găsim acei manageri care își pot asuma o serie de decizii pragmatice în modul de gestionare a capitalului uman cu scopul de a rezolva problemele urgente ale business-ului. În același timp, acești manageri sunt chemați să sprijine dezvoltarea pe termen lung a echipelor lor, fără să înregistreze pierderi la capitolul eficiență operațională sau retenție de talente.
Practic, asta înseamnă într-un prim pas o analiză atentă a cash-flow-ului companiei corelată cu cea a nevoilor clientului (vechi, noi, diverse sau asemănătoare, chiar nu contează!). Al doilea este o concentrare strategică a resurselor umane în punctele în care se aplică soluțiile identificate în primul pas. Ținta poate fi formulată într-o frază: “pentru 2010 ne propunem ca talentele noastre interne să se concentreze în punctele-cheie ale business-ului, pentru a genera cât mai mult profit operațional”.
Zilele trecute am primit un telefon de la un fost client, un antreprenor care și-a întrerupt ședințele de coaching pe strategia anilor viitori din cauza unor constrângeri legate de redimensionarea dură a pieței n care activează. “Mihai, am renunțat la două dintre departamentele de “support”: marketing și dezvoltare de produse. Dar nu am dat pe nimeni afară, ci i-am îndrumat să se concentreze pe găsirea a cel puțin două nișe alternative pentru produsele noastre. Au existat vociferări, dar deja o nișă a fost găsită! Am sentimentul că cei mai buni oameni ai mei și-au găsit locul, în sfârșit!”
Dezvoltare & coaching
Bineînțeles, natura acestor adevărate provocări investiționale variază în funcție de tipul de persoană implicată în proces. Așa putem delimita cel puțin 3 tipologii:
- managerii-staruri, cei care au rezultate oriunde s-ar duce și în orice tip de organizație,
- experții pe o anume funcțiune și
- eroii necunoscuți, cei care nu văd nici un fel de recunoaștere din partea organizației, deși sunt dedicați 100% ei.
Managerii-staruri sunt candidații viitoarelor poziții de conducere. De multe ori i-am observat cum schimbă departamentele și companiile, ba chiar și domeniile economice, pentru a câștiga experiență. Provocarea principală în relație cu ei și dezvoltarea lor este să le găsești un proiect potrivit pentru a-și exersa competențele fără să le minimizezi input-ul experenței acumulate deja. În criză este necesar să faci compromisuri pozitive între urgența acțiunii imediate și nevoile de dezvoltare ale unui astfel de om.
Aud din rețeaua proprie de contacte că în piața de management din România există multe persoane din această categorie care sunt momentan “libere de contract”. O soluție a depașirii cu succes a tranzitiei profesionale pentru talentele noastre o incerc aici.
Experții sunt aceia care au o contribuție decisivă la profitul și dezvoltarea business-ului, prin cunoștințele, intelectul și capaciățile lor creative. Provocarea dezvoltării lor este să- menții proaspeți și motivați. Înainte de criză, asta însemna să le variezi proiectele și să le dai timp liber pentru învățare (cursuri specializate, conferințe, etc.). Acum se pune aceeași problemă ca la prima categorie: cum îi păstrezi, împăcând capra rezultatelor imediate cu varza de Bruxelles a dezvoltării profesionale continue.
Cunosc cel putin 10 persoane aflate în situația de a fi depășit cu mult competențele necesare poziției actuale. 3 dintre ei încă nu și-au găsit un job pe măsura intelectului și experienței proprii, ceilalți sunt implicați de câțiva ani în aceleași proiecte de uzură. Culmea culmilor, 9 din 10 sunt sub 40 de ani! Cu unul am vorbit chiar ieri și mi-a mărturisit că va allege drumul străinătății. Aceeași soluție o propun și acestei categorii.
Eroii necunoscuți sunt cei care rămân în poziții de middle management și care nu au nici o posibilitate de a avansa. Însă aceeași oameni sunt cei care poartă organizația literalmente în spate. Dezvoltarea lor are două mari provocări. Prima: trebuie făcuți să înțeleagă și să accepte că vor rămâne pe termen nedefinit în aceeași poziție. A doua: dacă au acceptat deja asta, e nevoie să-i păstrăm foarte implicați în munca lor de zi cu zi, mai ales în condițiile actuale de criză. Una dintre cele mai bune metode de a face asta este să-i implicăm în deciziile și proiectele considerate cruciale în această perioadă, proiecte care le lasă posibilitatea de a vedea dincolo de sarcinile de zi cu zi.
Mă pregătesc pentru o sedință de coaching de echipă cu un grup de “eroi necunoscuți”. Fiind prima întâlnire cu această echipă, vom discuta 2 mari axe ale colaborării noastre, din punct de vedere practic: obiectivele de dezvoltare pe careși le propun pe termen foarte scurt, scurt și mediu și cât de motivați sunt fiecare să atingă aceste obiective, împreună. Fără aceste două laturi ale contractului nostru, nici o echipă nu poate deveni performantă. Chiar și la nivel individual, lucrurile stau exact la fel. O enumerare a punctelor critice de atins o găsiți în soluția propusă mai sus (vezi link).
În concluzie, soluția simplă de ieșire din criză face apel la calitățile tale de leader al oamenilor. Și de propriul angajament în a te conduce către valoarea pe care ei o pot adauga la business-ul în care sunteți implicați.
[articol publicat pe standard.ro]
Tehnic vorbind, articolul e interesant. Constat însă că în tot corpul expunerii, singura valoare care ccontează, este una impersonală: Profitul. Oamenii? Simple anexe, indexate ierarhic după potenţialul de a spori capitalul organizaţiei (firmă). Ce spui tu, sunt paradigme ale capitalismului embrionar al secolului XIV, cosmetizate cu PHP, MySQL şi generatoare de scenarii şi rapoarte. Omul de care se face vorbire în articol, este un terminal de calculator (=firma), care face achiziţie de date şi manipulare de materiale de marketing, mărfuri şi clienţi (alte terminale de calculator).
Asta, mai pe limbajul economic actual, se cheamă viziune corporatistă, în care singura entitate care contează, este transnaţionala. Restul, sunt simple materiale şi materii prime. Rotiţe într-un mecanism care se dispensează de ele sau le promovează după un singur criteriu: cantitatea de profit generată/unitatea de subansamble ale maşinăriei (=atingerea targeturilor la termen).
Pe când o viziune de tipul: Ce aduce firma în plus dezvoltării individului?
multumesc, Serban, pentru comentariu.
intr-adevar, profitabilitatea conteaza. am scris articolul pentru a evidentia tocmai resursa uriasa care exista in fiecare organizatie: oamenii aflati in diferite stadii de dezvoltare. viziunea mecanicista pe care o insinuezi nu mai are nici un fel de legatura cu un management cat de cat performant (citeste „profitabil”) din secolul 21. Chiar si viziunea corporatista la care faci referire tine mai degraba de anii ’70 decat de prezent (zic anii ’70 pentru ca referinta directa care mi-a venit in minte la citirea randurilor scrise de tine este persepctiva cibernetica asupra fortei de munca, idee salutata pe atunci ca fiind progresista).
ca raspuns la intrebarea ta, am in draft cateva „testimoniale” ale managerilor cu care lucrez. un exemplu scurt, de saptamana trecuta: un director de vanzari a gasit o mdalitate superba sa-si tina toti oamenii protejati, mutandu-i in headcount de la departamentul de vanzari la cel logistic (care avea multe pozitii neocupate din lipsa de personal calificat pe standardele interne). Astfel, a impuscat 2 rate dintr-un foc: oamenii lui fac acelasi lucru, suplimentand si partea logistica de dupa vanzare. decizia a fost asumata la nivelul intregii echipe de vanzare si salutata/felicitata deschis, in board.
ii sugerez 2 carti cititorului meu anterior:
„Excelenta in afaceri” Jim Collins
„How to win friends and influence people” Dale Carnegie
citind oricare din acestea garantez ca nu ar mai considera resursa umana o „cantitate neglijabila” in firma, cu mentiunea ca profitul Sustenabil- profit constant si in crestere pe termen lung- nu poate fi mentinut decat cu oamenii potriviti in „autobuz”.