Etichetă: Mihai Stanescu

Eu stiu mai bine

Mihai Stănescu 6 Comentarii

Saptamana aceasta am incheiat un program-pilot de coaching & mentoring pentru elevii din liceul „George Cosbuc”, program intitulat „Eu stiu mai bine„. Au fost 8 intalniri cu multi tineri foarte speciali, in care am construit pas cu pas un dialog profund, despre temele fundamentale ale dezvoltarii umane. De ce spun „fundamentale”? Pentru ca la varsta lor, nu ai alta sansa decat sa te confrunti cu problemele intregii umanitati:

  • cum obtin ceea ce imi doresc intr-adevar in viata?
  • cat sa am incredere in ceilalti si cum sa imi cresc increderea in mine?
  • care imi sunt talentele naturale, cu ce pot sa reusesc in viata?
  • cum ii confrunt si ii opresc pe cei care vor sa imi faca rau?
  • ce fac cand imi vine sa manipulez sau cand sunt manipulat?
  • care sunt limitele universului pe care il pot influenta?
  • ce as putea face in viata ca sa fiu de succes si implinit?

etc. etc.

Si pentru ca proiectul a fost facut in colaborare cu bookblog.ro (multam Monica si Andrei!) , tinerii au primit o multime de carti. Din care au citit, pe care le-au comentat si cu care vor ramane in minte si inima. Multumesc inca o data Fundatiei „Dinu Patriciu” pentru deschiderea si inteligenta de care a dat, inca o data, dovada. Si nu in ultimul rand, va multumesc voua, celor din Cosbuc!

(ia sa va vad, comentati aici?)

Despre „Antreprenoriat”

Mihai Stănescu 1 Comentariu

Nu cred ca ti-am spus pana acum: relatia mea cu blogurile a inceput cu doi oameni. Doi oameni pe care ii citeam cu obstinatie, doi bloggeri care m-au inspirat sa ma apuc de scris pe blog. Unul american, celalalt roman. Ei sunt Seth Godin si Marius Ghenea.

Au trecut anii, i-am citit in continuare. Americanul a scos mai multe carti (da-i tiparului ce-i al tiparului!), iar in 2011 a venit momentul ca si romanul sa publice prima lui carte. Este vorba de „Antreprenoriat” – cartea scrisa de Marius pe subiectul care ii place cel mai mult – si o vei gasi pe piata in curand. Cu acesta ocazie – si cu ocazia co-participarii la Timisoara Business Days – am stat de vorba cu Marius intr-un fel de video-interviu-auto-recenzie.

Uite-l:

httpv://www.youtube.com/watch?v=CU7YX3TE76Q&feature=related

***

Eveniment: Timisoara Business Days

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Am facut o inregistrare video despre Timisoara Business Days, in care am incercat sa subliniez avantajele pe care le poti avea ca si participant. Voi fi acolo in calitate de speaker si moderator. Detalii despre eveniment le ai mai jos, le-am preluat de pe PortalHR (ti-am spus, pentru mine e „sursa de resurse”!):

httpv://www.youtube.com/watch?v=ehUHtUA140U

***

Acest prim eveniment de anul acesta dintr-o serie de 4 evenimente Business Days va cuprinde o serie de 4 conferinte, 12 workshopuri si o suita de 34 de speakeri de top: antreprenori de success din mediul de afaceri local si national, top manageri de elita, specialisti renumiti, traineri de succes si speakeri motivationali.

Evenimentul este dedicat mediului de afaceri si sunt asteptati antreprenori, manageri, specialisti si consultanti din diverse domenii. Scopul principal al evenimentului este acela de a oferi o platforma de oportunitati de networking, acces la know-how de calitate, analize si trenduri de piata, traininguri si workshopuri cu aplicabilitate practica imediata.

Evenimentul se desfasoara pe durata a doua zile, fiecare zi avand o structura asemanatoare, impartita in trei parti:

  • Intre 9:00-13:00 – zona de conferinte, axata in special pe analize de piata, previziuni si trenduri de piata, povesti de succes antreprenorial, exemple inspirationale de afaceri iesite din comun, solutii practice la intrebari frecvente ale managerilor si antreprenorilor, idei provocatoare. Fiecare sesiune de conferinta are un panel de 6-7 speakeri si un moderator.
  • Intre 14:00-18:00 –zona de workshopuri, focusata in special pe sesiuni de training interactiv si ateliere de lucru practice, care au rolul de a facilita transferul de know-how si de a dezvolta anumite abilitati atat de necesare astazi pentru a face fata provocarilor mediului de afaceri, atat din perspectiva unui manager cat si din perspective unui antreprenor.
  • Intre 18:00-20:00 –zona de networking si interactiuni sociale, se axeaza pe ideea de a oferi managerilor si antreprenorilor posibilitatea de a interactiona cu scopul de a identifica posibile parteneriate si oportunitati de business. Sesiunile de networking sunt de doua tipuri: networking informal si networking formal.

 

Spiritualitatea feminina („8 martie” cut)

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Azi dimineata am dat peste un citat extraordinar, din Oscar Wilde:

Femeile sunt creaturi menite sa fie iubite, nu intelese.

…si mi-am amintit imediat cuvintele Maicii Tereza. Le puteti auzi in filmuletul de mai jos, in care un om pe care il admir de mult timp vorbeste despre dezvoltarea spirituala a femeii. Este vorba de Ken Wilber si va invit sa il ascultati cu mare atentie.

httpv://www.youtube.com/watch?v=0IMxgUZJ4tA

Cum vi s-a parut, fetelor?

Inceput de an (II): Abilitatile gandirii strategice

Mihai Stănescu 2 Comentarii

Dupa cum scriam in post-ul anterior pe aceeasi tema, practica mea de coaching in Romania m-a condus la concluzia ca procesele de planificare strategica prin care trec companiile din tara noastra – deseori foarte laborioase, atat ca efort, cat si continut efectiv – au de foarte putine ori un fundal de gandire strategica, asa cum este ea inteleasa in secolul XXI. Ba chiar, de multe ori, nu se califica nici pentur secolul XX!

Pentru a fi bine dezvoltata, gandirea strategica are nevoie de o armonizare constanta intre doi poli aflati aparent in opozitie:

  • pastrarea directiei, a viziunii si a motivatiei (personale, de echipa etc.), tinerea in atentie a „imaginii de castigator” in fiecare pas

si

  • ajustarea continua, adaptarea constanta la conditiile si la mediul in care functioneaza compania.

Bineinteles, dincolo de teorie, avem nevoie de dezvoltarea de noi abilitati si de noi moduri de a gandi lucrurile (iar prin „noi” inteleg niste moduri de actiune concreta de care nu a fost nevoie pana acum!). Scopul final al acestui adevarat parcurs de performanta este sa dezvoltam agilitatea strategica: abilitatea de a raspunde foarte rapid la schimbarile venite din piata de business fara a pierde din vedere vizinea, rezultatul catre care tindem in aceasta perioada.

Ca sa dezvolti agilitatea strategica, la tine sau la colegii tai sunt necesare cateva ingrediente. Am facut o lista mai jos, fara a avea pretentia exhaustivitatii. Insa aceste actiuni mi se par fundamentale, decisive daca iti doresti intr-adevar sa devii sau sa ramai un campion al domeniului tau.

***

  1. Concentreaza-te pe scop. Incepe prin a clarifica cum arata finalul, cum vrei sa fie concretizata starea de castigator, de campion. Pentru tine, pentru colegii tai, pentru intreaga firma. Apoi comunica aceasta stare pana nu mai poti! Sau pana toata lumea a ajuns sa o simta.
  2. Pune intrebarile potrivite. Nu ai nevoie de re-analizarea …ultimei analize. Nici macar de „toate” datele din activitatea curenta. Important este sa gasesti intrebarile potrivite. Cu cat mai simple, cu atat mai bine (ti-o promite coach-ul!). Intrebarile bune ii fac pe oameni sa se uite diferit la aceleasi informatii. Si asa vei primi mai multe perspective pe fiecare subiect-cheie. Si mai e un efect: intrebarile bune aduc o schimbare de energie, pentru ca ii ajuta pe oameni sa se concentreze pe ceea ce se poate face, nu pe probleme si blocaje.
  3. Echilibreaza „din mers” perspectivele (cea mai larga cu cea mai detaliata). In acest punct se diferentiaza cel mai mult gandirea strategica de planificarea strategica: in planificarea strategica, faci un plan si te tii de el pe cat este posibil, sperand din tot sufletul ca piata sa nu reactioneze altfel decat ti-ai propus tu. Gandirea stragtegica te ajuta sa ramai concentrat pe scopurile tale (perspectiva larga) in timp ce ramai deschis la cele mai fine influente si schimbi toate amanuntele care devin inutile (perspectiva detaliilor).
  4. Exploreaza continuu canale noi de business. Nu mai sta sa faci „cercetari de piata” traditionale, liniare si dificil de realizat. Ce se intampla dincolo de granitele companiei, a nisei tale de piata sau chiar a industriei de profil? Unde te poti uita ca sa inveti rapid noi moduri de dezvoltare? Cum poti comunica altfel, mai eficient, cu grupurile relevante din business-ul in care esti?
  5. Antreneaza abilitati de gandire strategica in ceilalti. Invata-i macar pe oamenii-cheie de la toate nivelele sa anticipeze oportunitatile si pericolele, zi de zi. Ofera-le training, coaching si mentoring ca sa devina mult mai rapizi in a raspunde nevoilor clientilor. De ce? Simplu: prin ei, clientii te vor invata cum sa le oferi o valoare mai mare!
  6. Pregateste-ti victoria. Poate zambesti ironic cand citesti asta. Insa iti marturisesc ca toti oamenii pe care ii antrenez isi pregatesc in fiecare zi victoria. Se concentreaza pe imaginea de final, aceea cu ruperea panglicii de la maraton. Te invit sa faci la fel. Cum poti sa fii atent in fiecare zi la lucrurile relevante pentru a invinge? Cum iti poti concentra energia, atentia, gandurile catre reusita? Cum poti „iesi din pluton” in fata tuturor concurentilor? Si cum poti sa fii clar cu tine si cu dorinta ta de victorie, atunci cand apar obstacole aparent de netrecut?
  7. Bucura-te la fiecare batalie castigata. Am vazut foarte des manageri cu riduri adanci, care spun „aici am castigat; hai mai departe!„. Ok, nu e castigat razboiul, dar meriti sa te bucuri si de o victorie intermediara. Agilitatea strategica se refera si la flexibilitatea emotionala, la cum poti sa transformi o stare de tensiune intr-una de bucurie. Fie ea si moderata. In plus, momentele de respiro si relaxare iti pot aduce – prin ele insele – idei noi si foarte valide in contextul in care esti.

***

Repet, din perspectiva mea de coach in Romania, aceste actiuni mi se par fundamentale pentru Romania lui 2011. Iar daca crezi ca facand planificarea strategica in acelasi fel ca si pana acum vei fi pregatit pentru acest an… well, sper ca ne vom vedea intregi la anul!

Studiu de caz: un nou capitol de viata

Mihai Stănescu Lasă un comentariu

Situatia

Intr-o buna dimineata, am primit un telefon de la un domn care s-a recomandat ca „liber profesionist” si care isi dorea sa isi imbunatateasca cateva comportamente legate de succesul in activitatea sa zilnica, profesionala. Cel putin asa mi-a marturisit, atunci. Ne-am intalnit si am avut parte de una dintre cele mai interesante ore de coaching, din acea perioada: desi tanar, persoana respectiva calatorise mult, avusese tot felul de experiente si de aventuri, intr-un cuvant isi traise viata. In momentul in care l-am intalnit, renuntase la o pozitie de manager al unei companii – extrem de controversate ca si imagine, dar cu profituri uriase – si isi dorea sa faca o pauza intre job-uri. Pauza luase deja forma unei oferte de servicii de consultanta: persoana lucra pentru cativa prieteni, ajutandu-i sa isi aseze companiile pe un fagas mai bun (mai in gluma, mai in serios, facea chiar si coaching!). Mai mult decat atat, juca la Bursa cu succes moderat.

Inca din prima intalnire, am observat ca descrierile lui sunt incarcate de observatii foarte fine si de o exprimare deschisa a emotiilor. Un om curajos, care incerca sa depaseasca peste abuzurile si stresul din ultimii ani si sa isi creeze un viitor mai bun. Intrand in relatia de coaching, am avut senzatia ca tinta lui finala este sa isi gaseasca un sens nou, care sa il ajute sa navigheze in partea a doua a vietii.

Obiective

1. Sa identifice si sa puna in aplicare un plan care sa ii aduca o alta provocare profesionala, pe termen mediu si lung.

2. Sa isi echilibreze viata personala cu cea profesionala, familia si prietenii cu perioadele in care se dedica 101% profesiei.

3. Sa se simta in acord cu ceea ce face, fara a mai face compromisuri majore de la principiile personale.

Actiuni

Am inceput prin a mapa viata lui prezenta, pe toate planurile ei. Acest exercitiu a durat cateva intalniri, clientul descoperind si re-descoperind situatii, intamplari si resurse care le uitase. Din punctul meu de vedere, dincolo de continutul vorbelor sale, clientul mi-a oferit un fel de anamneza subiectiva a perioadei post-revolutionare din Romania. In consecinta, dupa cateva intalniri de coaching aveam deja o relatie bazata pe incredere puternica si insotita de o claritate desavarsita.

Intr-un an de coaching, clientul si-a reconstituit complet viata. A gasit un job nou, apoi l-a schimbat cu altul mai bun, si-a luat timp sa se bucure de realizarile copiilor lui, a inceput sa plece in vacante mai lungi de cateva zile si a inceput sa isi scrie „memoriile”. Renuntand la fuga de trecut, a reinceput sa locuiasca in oras, chiar daca baza de viata era intr-un mic sat, langa Bucuresti. Mai mult decat atat, clientul meu de coaching a trecut printr-o schimbare profunda de aspect: daca la inceput era relativ neinteresat de felul cum arata si cum se imbraca, catre sfarsitul programului de coaching aveam in fata un adevarat gentleman. Scapand de cateva kilograme si incepand sa se imbrace cu haine facute pe masura lui, a capatat un aer de distinctie si respect de sine vizibil din prima secunda.

In plus…

De la acest om am invatat foarte multe, atat pe partea de experienta de viata, cat si pe cea de afaceri. Dupa un timp, mi-a marturisit ca una dintre temerile lui cele mai mari a fost aceea ca nu va avea cu cine sa impartaseasca profund toate experientele prin care a trecut. Coaching-ul cu el a mai avut o caracteristica foarte, foarte importanta: umorul. Am regasit impreuna un umor fin, perfect acordat la situatiile de viata prin care trecea, exprimat si exprimabil prin lungi secvente de …ras cu lacrimi! 🙂

Cum reusim in viata?

Mihai Stănescu 4 Comentarii

Schimbarea de comportament este cheia rezultatelor extraordinare in viata, fie ea personala sau profesionala. Prezentarea care urmeaza iti exemplifica cele mai comune greseli pe care le facem in momentul in care ne propunem o schimbare de comporament. Simplu, concis si cu solutii pentru fiecare greseala.

Enjoy!

Top 10 Mistakes in Behavior Change

View more presentations from Persuasive Technology Lab at Stanford.

La final, te-as intreba ce comportament vrei sa schimbi, acum, la inceput de an?

Studiu de caz: directorul cel nou si echipa tehnica

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Situatia

Am fost contactat de un director de HR pe Europa de Sud-Est al unei companii multinationale, pentru a oferi coaching in Romania unui coleg de-al lui dintr-un departament tehnic local. Acest director fusese recrutat recent, venea dintr-o pozitie de C.O.O. de la o alta companie mai mica, dar cu rezultate vizibile pe piata de IT din Romania. Directorul in cauza era (si este!) un tip extrem de inteligent, vizionar, cu o mare capabilitate de a indruma si sprijini echipa sa. Minte de inginer, mobilata foarte adaptat la cerintele managementului modern, calatorise mult prin lume si avea si un MBA la activ, facut „la foc continuu” intr-una dintre universitatile de prestigiu din USA.

„Problema” era – din punctul de vedere al HR-ului – ca „nu se intelegea cu echipa”. Dupa primele luni, echipa „devenise demotivata” si „existau plangeri” la adresa stilului de conducere. Rezultatele scontate ale acestei echipe nu se modificasera, acest fapt fiind pus pe seama „experientei si expertizei” membrilor echipei.

Inca de la primele intalniri de discutare a contractului, am observat ca climatul in acea organizatie era unul aparent calm, dar cu o competitivitate destul de puternic agresiva in fundal. Pe scurt, oamenii erau obisnuiti sa lupte sau sa fuga. Iar cei care ramasesera erau „invingatorii”. Exact acesta era si cazul echipei tehnice, alcatuita din 8 oameni „tari”, care trecusera prin multe situatii in cei 5-6 ani de experienta impreuna.

Cererea HR-ului a fost exprimata ca un posibil contract individual de coaching care „sa rezolve problema de leadership” a proaspatului director. Inainte de a o aproba, am cerut sa avem o intalnire comuna cu directorul si cu echipa lui. Zis si facut, din intalnirea care a durat 4 ore am inteles cu totii atat modul de functionare al echipei, cat si ce isi doreste fiecare parte implicata in acest conflict.

Bine-inteles, ca in mai toate cazurile de acest gen, problema nu putea fi rezolvata lucrand numai cu o parte implicata, adica cu directorul. Asa ca le-am propus un program de intalniri de echipa, program care a fost acceptat cu un entuziasm moderat. Motivul l-am aflat la sfarsit si este clasic: „au mai fost tot felul de training-uri si consultante si …nu am facut decat sa pierdem timp si sa ne incarcam agendele cu lucruri pe care nu le-am folosit dupa„.

Obiective

  1. Sa identifice blocajele din relatie, de fiecare parte.
  2. Sa ridice nivelul de performanta de (self)management in departament (cu KPIs definiti).
  3. Sa gaseasca un stil de comunicare si colaborare propriu, in interiorul echipei.

Actiuni

Am facut interviuri initiale cu directorul local de HR, cu CEO-ul si cu inca 2 colegi ai managerului, de pe acelasi nivel. Apoi am avut o intalnire extinsa (150 minute) cu managerul in cauza, in care am explorat impreuna atat experientele lui profesionale, cat si situatia actuala.

In intalnirea de grup, am facilitat alcatuirea unei agende de intalnire, iar la sfarsitul acestei intalniri am structurat solutiile propuse intr-o schema de lucru. Acordul a fost ca aceasta schema de lucru sa devina un plan de actiune intern, cu obiective si metode de masurare a rezultatelor. Intr-o luna am primit planul de actiune si am putut sa agream un program de 1 an de zile de coaching de echipa, cu o intalnire lunara de 6 ore.

Printre metodele de masurare s-au stabilit si 2 intalniri cu CEO-ul si HR-ul, pentru evaluarea programului in timul desfasurarii lui.

Rezultate

Generale:

Primul rezultat a fost implicarea mai multor forte din companie in acest proces. Atat CEO-ul, cat si HR-ul local si-au exprimat disponibilitatea si dorinta de a sustine efortul echipei. Acest lucru a determinat o modificare esentiala, in timp, a culturii organizationale: din agresivi si combatanti, oamenii au avut optiunea de a lucra deschis si colaborativ. Intr-un an de zile, aceasta optiune a fost folosita destul de des si in afara programului, de catre alti manageri, cu ajutorul CEO-ului.

Al doilea rezultat notabil a fost detensionarea relatiilor dintre departamentul tehnic si cele de business. Numarul de refuzuri de asistenta a scazut la 0.

Specifice:

Directorul si-a adaptat stilul de comunicare si de luare a deciziei, luand in considerare experienta oamenilor din echipa sa si cerandu-le feedback in mod constant. Echipa a reusit sa treaca peste orientarea exclusiva pe relatii si au inventat un nou nivel de performanta profesionala, nivel pe care l-au denumit „black belt”. Acest nivel, cu procedurile de rigoare, a fost mai tarziu exportat in intreaga zona europeana a companiei.

Timpul dedicat sedintelor de departament a scazut cu 50%, in conditiile in care numarul de decizii per sedinta s-a triplat. Din aceste decizii, mai mult de 80% au fost aprobate de catre director si implementate de echipa. Doua dintre aceste decizii au dus la inovatii profunde a sistemelor tehnice din companie.

Atat CEO-ul, cat si HR-ul regional au dat exemplu departamentul tehnic din Romania ca spirit de echipa si rezultate extraordinare.

Inca ceva…

Dupa primele 2 intalniri, oamenii au inceput sa zambeasca, sa isi arunce glume si sa se manifeste relaxat. Seful lor le-a incurajat aceste comportamente, terminand fiecare sedinta cu o gluma pregatita dinainte. De cele mai multe ori, buna… 😉

Recenzie: Viitorul managementului

Mihai Stănescu 5 Comentarii

Tocmai ce am terminat de citit una dintre cele mai bune carti de management pe care le-am parcurs in ultima vreme. Gary Hamel, care m-a convins acum ceva vreme cu ajutorul celeilalte carti ale sale traduse tot de Editura Publica, intitulata „In fruntea revolutiei”, aproape m-a cucerit prin „Viitorul managementului”, o alta traducere de exceptie care inaugureaza colectia de management de la aceeasi editura.

De ce mi-a placut atat de mult ce a scris profesorul de management strategic de la London Business School? E chiar natural sa-mi placa un autor care declara, inca de la inceputul cartii, ca un CEO din anii ’30 ar putea fi inviat din morti, ar fi foarte familiar si confortabil cu conducerea unei organizatii mari din zilele noastre! Inca o data, am confirmarea observatiei mele: de la inceputurile afacerilor multinationale, stilul si abilitatile de management s-au inovat foarte putin, iar schimbarile de conducere ale companiilor sunt numarabile pe degetele de la o mana. Modelul de comanda si control s-a dezvoltat la inceputul exploziei industriale si nu s-a mai schimbat de atunci.

Daca practicile de management din majoritatea organizatiilor nu s-au schimbat, putem vedea cu ochiul liber ca in ultimii 10 ani au existat schimbari masive in piata de afaceri, atat in Romania, cat mai ales la nivel mondial. In timp ce competitia devine din ce in ce mai acerba – datorita globalizarii si accesului din ce in ce mai mare la tehnologii de ultima ora -, in timp ce cererile clientului se schimba de la un an la altul, principiile si paradigmele de management dupa care sunt conduse organizatiile raman aproape neschimbate.

Autorul ne sugereaza ca organizatiile viitorului vor avea nevoie sa schimbe drastic ritmul evolutiei lor interne, ba chiar sa depaseasca ritmul schimbarilor din mediul in care activeaza. In aceasta idee, conceptele ca „adaptabilitate” si „flexibilitate devin centrale pentru companiile care vor sa devine campioni de business. Si cu ideea asta sunt 101% de acord. Este foarte, foarte dificil sa rezolvi probleme complet necunoscute pana acum si sa furnizezi solutii complet noi folosind modele de management si leadership care sunt complet invechite

Partea a doua a cartii este centrata pe 3 exemple de companii care – din perspectiva lui Gary Hamel – au demonstrat implementarea noilor metode de management: Whole Foods, Gore si Google.  Ce au aceste companii in comun? Hai sa vedem:

  • o abordare a business-ului bazata pe colaborare si cooperare in echipa (opusa fata de „responsabilizarea si controlul individului, din vechea paradigma);
  • impingerea luarii deciziilor catre nivelele organizatiei care au contact direct cu clientul si dezvoltarea autonomiei oamenilor care, in mod normal, nici macar nu se apropie vreodata de a-si asuma o decizie in numele companiei;
  • functionarea de tip „musuroi”, ca un conglomerat de echipe agile si cu un grad foarte ridicat de promptitudine in indeplinirea sarcinilor;
  • deschiderea si incurajarea comunicarii laterale, intre aceste echipe, trecand peste toate limitarile functionale rigide, comunicare de tip „echipa cu echipa” (opusa comunicarii de sus in jos, atat de des intalnita in toate organizatiile)

Dar cel mai mult si mai mult mi-a placut urmatoarea idee, exprimata de Hamel – explicit sau implicit – in mai multe secvente din carte: aceea ca inovatia in management va deveni in scurt timp sursa ultima de avantaje competitive.

In incheiere, va recomand aceasta carte ca pe o lectura pentru viitorul-care-a-inceput-deja. Sugestia mea este sa cititi cu mare atentie primele doua parti ale cartii, pentru a va clarifica modul in care autorii definesc paradigmele noi si exemplifica aplicarea acestora. Apoi puneti mana pe pix si hartie si faceti o sinteza a modelului care se intrevede printre „tips & tricks”-urile pe care le ofera autorii, pentru a va creiona un model practic de management. Acest model va deveni utilizabil cand vei putea practica ghidarea (si nu directivitatea), cand vei construi mici comunitati bazate pe pasiunea lucrului bine facut, cand va exista in compania ta o comunicare orizontala bine implementata, cand vei incuraja la fiecare pas nevoia de schimbare si adaptabilitatea ca forte ale succesului.