Advisory și cinci colaborări pentru situațiile în care o decizie poartă cel mai mare risc. Fiecare colaborare poate face parte dintr-o relație de advisory sau poate exista de sine stătătoare.
Prima conversație, de 30 de minute, e gratuită, fără obligații și în deplină discreție. Sau vezi mai întâi cum lucrăm.
Ce protejează munca mea
Un somon puternic nu poate urca un baraj.
Tot ce fac aici servește un singur scop: să protejez capabilitățile și procesele care adaugă valoare într-o organizație, să le păstrez funcționale și să le extind acolo unde se poate. De cele mai multe ori asta înseamnă să scad riscul purtat de o decizie și costul unei schimbări de direcție ulterioare. Costul poate fi financiar, operațional sau public. O prognoză e ratată din nou. O transformare costă cât s-a planificat, iar beneficiile ei se estompează. O singură decizie greșită devine publică.
Am lucrat peste douăzeci de ani cu directori și proprietari de afaceri și am văzut același lucru în organizații. Oricât de dezvoltat ar fi un lider sau o echipă, creșterea se oprește când contextul din jurul lor nu o permite. Problemele care contează stau în felul în care interacționează oamenii și în acel context. Munca mea începe acolo.
Ce riști lucrând cu mine e puțin și agreat dinainte. Ce poți câștiga, sau evita să pierzi, e de multe ori mai mult.
Advisory
Lucrez cu oamenii care poartă o decizie, la orice nivel, de la firme private la instituții publice și ONG-uri, pe probleme care au rezistat bugetului, planului și reorganizării.
Advisory este relația de lucru care ține totul laolaltă: cu un proprietar, un CEO, o echipă executivă sau un consiliu de administrație, și cu cei care îi consiliază. Ne uităm la deciziile din fața ta pe măsură ce apar. Când o situație cere mai mult, aducem una dintre cele cinci colaborări de mai jos.
O colaborare poate exista și de sine stătătoare. Mulți clienți încep cu una, adesea când criza a sosit deja, și decid apoi dacă merg mai departe. Cei mai mulți dintre clienții mei sunt companii private; aceleași situații apar în firme de familie, companii de stat, instituții publice și ONG-uri. Nu trebuie să decizi ce serviciu ți se potrivește înainte să vorbim.
Aceeași problemă strategică a fost „rezolvată” de mai multe ori și revine.
Decizii care ar trebui să ia o ședință iau un trimestru.
Echipa e competentă și implicată, iar execuția se blochează în aceleași locuri.
Mai multe date și mai multe opinii ca oricând, și mai puțină claritate.
Cinci colaborări
Descriu fiecare colaborare așa cum îmi descriu oamenii situația la prima discuție.
02
Creștere pe teren neclar
05
O organizație care se poate adapta singură
Colaborarea 1 · Când lovește o criză
Răspuns la criză și managementul crizei pentru lideri și consilii de administrație care trebuie să decidă în câteva ore, când o greșeală costă public, din primele zile până la redresare.
Cifrele scad mai repede decât apuci să te întâlnești. O decizie care lua o lună trebuie luată acum într-o oră, iar una greșită poate deveni publică. Lucrez alături de oamenii care conduc răspunsul, până la redresare. Decidem ce stabilizăm întâi, ce oprim și ce protejăm. Apoi găsim drumul înapoi la normal fără să aducem înapoi ce a făcut criza atât de costisitoare.
Dacă criza e deja aici, folosește linia urgentă de pe pagina de contact.
Citește: „Why your crisis plan will fail”, prima parte din A Field Guide for Decision Makers, Business Review (în engleză).
Din munca mea
Energie. Profiturile scad, iar cauza pare evidentă. Teste mici și ieftine au scos la iveală o nouă afacere de retail, iar profitul a crescut constant de atunci. Citește povestea →
Agenție de stat. Cererea crește rapid, oamenii și competențele lipsesc. Munca dublată a dispărut, iar agenția a învățat să ducă mai multe schimbări mici în paralel. Citește povestea →
IT. Cel mai mare client pierdut, două piețe noi blocate. Într-un an au recâștigat clientul și au deschis o piață mai aproape de casă. Citește povestea →
Colaborarea 2 · Creștere pe teren neclar
Decizii în incertitudine și managementul riscului pentru companii care intră pe o piață nouă, fac o achiziție sau lansează o linie de business fără cifre de încredere.
Intri pe o piață nouă, cumperi o companie sau adaugi o linie de business, și nimeni nu-ți poate da cifre de încredere. Cine poartă decizia poartă și riscul. Ne uităm împreună la felul în care se ia decizia. Scriem ce știi și ce presupui. Ne uităm la ce pune în joc fiecare opțiune. Și stabilim ce ți-ar arăta devreme că greșești.
Citește: „Sense before you act”, parte din A Field Guide for Decision Makers, Business Review (în engleză).
Din munca mea
Producție. Clienții mari din străinătate se îndepărtează, costurile cresc acasă. Două linii noi de produse, contracte internaționale noi și comenzi repetate. Citește povestea →
Servicii pentru afaceri. Trei fondatori, trei afaceri separate, niciun acord asupra strategiei. Două puncte de sprijin pentru vânzări încrucișate, iar clienții au acceptat primele oferte. Citește povestea →
Colaborarea 3 · Ca schimbarea să se producă
Proiectarea procesului de schimbare pentru organizații în care o transformare, o fuziune sau o reorganizare a fost aprobată, dar nu s-a produs, cu implicare până când schimbarea ține.
Transformarea s-a încheiat, iar performanța nu s-a mișcat. Sau planul e agreat, schimbările sunt aprobate, și tot nu se fac. Proiectez schimbarea împreună cu oamenii care o vor duce la capăt. Stabilim cine decide ce, cum află oamenii, ce arată diferit în primele săptămâni și cum vei ști că funcționează. Rămân implicat și în implementare, până când schimbarea ține.
Lectură înrudită: „Don’t go back to normal”, parte din A Field Guide for Decision Makers, Business Review (în engleză).
Din munca mea
Servicii financiare. Jumătate din echipa executivă înlocuită și, pe deasupra, o țintă de creștere. În doi ani, compania a intrat în grupul de top al pieței sale. Citește povestea →
ONG. Finanțare redusă, raportarea mănâncă munca operațională. Capacitatea operațională a fost eliberată, iar o ofertă nouă i-a readus la strângerea de fonduri. Citește povestea →
Retail. O transformare de la sediul central care n-a schimbat nimic. În doi ani, transformarea care se blocase a fost dusă la capăt. Citește povestea →
Colaborarea 4 · Să vezi ce urmează
Scanarea viitorului apropiat pentru lideri care vor să vadă semnele de risc înainte să ajungă în cifre, cât încă mai e timp de acțiune.
Unele riscuri trimit semne cu mult înainte să ajungă în cifre. Un risc văzut devreme poate lăsa mai mult timp de acțiune înainte să crească costul. Împreună cu oamenii implicați pun la punct scanarea. Alegem unde ne uităm, ce semne luăm în serios și cum ajunge un semn slab la cei care decid cât încă mai e timp să acționeze.
Citește: „Success blinds you the same way panic does”, partea a cincea din A Field Guide for Decision Makers, Business Review (în engleză).
Din munca mea
Agenție de stat. Cererea crește rapid, oamenii și competențele lipsesc. Munca dublată a dispărut, iar agenția a învățat să ducă mai multe schimbări mici în paralel. Citește povestea →
Colaborarea 5 · O organizație care se poate adapta singură
Construirea capacității adaptive pentru organizații care vor să citească singure schimbarea, să decidă repede și să se adapteze fără consultant extern.
Unele organizații văd schimbarea devreme, decid repede și acționează pe baza a ceea ce învață, chiar și când planul nu se mai potrivește. Această abilitate trăiește în felul în care oamenii împărtășesc ce știu, inclusiv ce știe organizația și n-a scris niciodată. Oamenii dinăuntru o construiesc. Rămân alături de ei până o pot face fără mine.
Din munca mea
Servicii medicale. Proprietari în conflict, stingere permanentă de incendii, personal insuficient. Obiective agreate, stingerea incendiilor s-a încheiat, iar capcana personalului s-a deschis în sfârșit. Citește povestea →
Consultanță. Creșterea a încetinit, iar totul în jur a devenit politic. Liderii au căzut de acord asupra câtorva teme-cheie și au avansat cu strategii noi. Citește povestea →
Cum lucrăm
01
Treizeci de minute, fără obligații și în deplină discreție. Vino singur sau cu un coleg. Nu ai nevoie de nicio pregătire și nu trebuie să trimiți detalii sensibile ca să o programezi. Decidem împreună dacă are sens să mergem mai departe.
02
Dacă se potrivește, ofer o sesiune de lucru de două până la patru ore cu oamenii cei mai apropiați de o problemă reală. Este o sesiune plătită; stabilim onorariul și condițiile în conversație, înainte de orice programare. Nu există nicio obligație de a continua după ea.
03
Una dintre cele cinci colaborări, de sine stătătoare sau în cadrul advisory. Sau o analiză plătită a unei decizii pe care o porți acum. Onorariile se agreează înainte să începem.
Analiza de decizie. Alegem o decizie reală pe care o porți acum. În două până la patru săptămâni primești constatări scrise, opțiuni ordonate și recomandarea mea, pentru un onorariu pe care îl agreăm înainte să începem. Recomandarea poate fi să nu schimbi nimic. Încheiem cu o întâlnire de decizie, iar constatările rămân la tine orice ai decide.
Dacă o situație iese din domeniul meu, îți spun și te îndrum spre cineva care te poate ajuta, acolo unde pot. Prelegerile și workshopurile pentru conferințe și echipe de conducere sunt pe pagina Prelegeri.
Ce aduce munca
Oricum ar începe munca, primele luni aduc în prim-plan aceleași zece lucruri.
01
Crize și riscuri sub control și un plan pentru următoarele.
02
Vezi mai mult din ce se întâmplă în jurul tău și vezi mai devreme.
03
Hărți clare ale locului în care te afli și ale locului în care se iau cu adevărat deciziile.
04
Mai multe opțiuni pe masă decât aveai la început.
05
Informații mai bune pentru fiecare decizie importantă.
06
Un registru al deciziilor, ca motivele să rămână scrise.
07
Dependențe ascunse și efort dublat găsite, apoi reduse sau eliminate.
08
Drumuri înainte cartografiate, ca să-ți știi următoarele mișcări.
09
Un cost mai mic al schimbării și al funcționării în incertitudine, pentru că riscurile sunt văzute devreme.
10
Oamenii tăi își construiesc capacitatea de adaptare, așa că ai tot mai puțin nevoie de mine.
Când o problemă a rezistat tuturor lucrurilor pe care le-ai încercat, două povești se întrec: totul depinde de tine sau nu se poate face nimic. Oricare dintre ele poate face o decizie grea și mai greu de purtat. Ne uităm unde există loc de acțiune. Iată cum se poate simți:
E greu de spus cu voce tare. Tot acolo e și informația reală, așa că începem de acolo, fără vină.
Multe decizii se iau cu grijă tocmai din acest motiv. Stabilim cine e implicat și cum se desfășoară munca. Poți începe cu o conversație privată înainte să duci situația mai departe.
Poate. Nu-ți voi spune că seamănă cu altele. Pornim de la cazul tău, iar dacă nu sunt omul potrivit, îți spun.
Ne uităm la cum acționează sub presiune oamenii din jurul unei decizii și la ce pot schimba în următoarele săptămâni.
Metoda
Situația alege instrumentul.
Metoda mea este antro-complexitatea aplicată. Le dă liderilor și echipelor moduri de a lua decizii și de a se adapta. Ne uităm la cum decid sub presiune oamenii din jurul unei decizii și la ce pot schimba în următoarele săptămâni. Rămâi cu constatări scrise, decizii luate și schimbări pe care și le asumă oamenii implicați.
Fac munca eu însumi. Persoana pe care o întâlnești la prima conversație este cea care face munca și scrie constatările. Nu am altceva să-ți vând: niciun software, nicio licență, nicio echipă mare. Pornesc de la contextul tău, de la oamenii implicați și de la constrângerile tale. Folosesc multe instrumente și cadre și le aleg pentru situația ta. Fiecare instrument are limitele lui, iar unul care funcționează într-o organizație poate eșua în alta, așa că situația alege instrumentul.
Lucrez de peste 20 de ani alături de lideri, echipe executive și consilii de administrație din România și din regiune, iar această abordare a crescut din acea muncă. Sunt director non-executiv în mai multe consilii de administrație. Am avut două mandate în boardul WWF CEE și acum fac parte din Consiliul WWF CEE.
Ce scriu
Republica
Despre omul care poartă decizia și despre spațiul de mișcare dintre aceste două convingeri. Pornește de la wayshaping, un termen din cercetarea recentă în complexitate aplicată (James, Jamaluddin, Froese și colaboratorii, printre care Dave Snowden, 2025), folosit aici pentru felul în care o echipă executivă își găsește loc de mișcare în interiorul constrângerilor. Lectura e opțională înainte de o discuție.
Business Review · cinci părți · în engleză
Seria mea despre decizii în criză, turbulență și risc. Colaborările de mai sus trimit la părțile potrivite, iar pagina Media le listează pe toate cinci.
Cele cinci părți sunt adunate într-un singur document gratuit. Cere un exemplar →
